Experiencias de

campo
Estudio de caso
en recursos
humanos
 Dra. Nitza I. Cortés Vázquez
Introducción

Me di a la tarea de visitar una escuela pública en Puerto Rico para indagar una

problemática en relación al campo de recursos humanos. Hablé con Sr. Pérez (cambié apellido),

director de la escuela. Él se encuentra como director de los cursos de verano que se ofrecen en la

escuela visitada. Cuando le informé que le haría una entrevista, instrumento de investigación

para recopilar información, de las experiencias de campo para identificar problemas o

dificultades en la administración de Recursos Humanos. Literalmente, puso el grito en el cielo y

me dijo: “el problema que he tenido por años, en el área de recursos humanos, como director es

que no tengo la autoridad ni el poder para seleccionar los candidatos docentes para llenar las

vacantes en las escuelas y esto ha provocado otros problemas”.

Según Dessler y Varela (2011), se denomina a la administración de recursos humanos

como las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las

relaciones personales de la función gerencial; se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y

ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la

organización.

El Sr. Pérez menciona los siguientes problemas que encuentra cuando nombran a un

candidato: no tienen certificado en el área nombrada, no poseen las competencias requeridas, no

tienen control de grupo, no siguen el currículo establecido por el Departamento de Educación, no

dan clases, entre otros. La división legal del Departamento de Educación ni el sindicato de

maestros son de mucha ayuda cuando algunos maestros no realizan la labor para los que fueron

contratados. Él dice que los directores no se sienten respaldados por el Departamento de

Educación. En este escrito no puedo analizar todas las problemáticas que me presenta el Sr.

Pérez, así que discutiré uno que otro de los problemas presentados por el director.
 Para Dessler y Varela (2011) los empleadores hacen uso de la descripción de puestos de

trabajo para decidir el tipo de gente que se debe reclutar y luego seleccionar para cubrir los

puestos de la organización. De hecho, el Departamento de Educación realiza convocatorias de

diferentes puestos y se requiere que los candidatos cumplan con unos requisitos mínimos para

poder ser seleccionados. El Sr. Pérez como director tiene la constancia de que esto no sucede en

todos los nombramientos.

Dessler y Varela (2011) indican que el proceso de reclutamiento y selección consiste en

los siguientes pasos:

1. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deberán cubrirse.

2. Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos internos o externos.

3. Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que participen en

una entrevista inicial de selección.

4. Usar diversas herramientas de selección como exámenes, verificación de antecedentes y

estudios médicos para identificar a los candidatos viables.

5. Enviar a uno o varios candidatos viables para el puesto con el supervisor responsable del

trabajo.

6. Hacer al candidato o los candidatos una o más entrevistas de selección con el supervisor y

otras autoridades relevantes, con la finalidad de determinar a qué aspirante se le hará un

ofrecimiento real.

La premisa número seis nos lleva al comentario que me hizo el Sr. Pérez y es que a los

directores ni siquieran le dan la oportunidad de evaluar y/o entrevistar a los candidatos.

Simplemente las personas, que se suponen participen en las convocatorias, son seleccionados y

enviados con un formulario a las escuelas. Para Dessler y Varela (2011) una entrevista es un
procedimiento diseñado para solicitar información a un individuo, y tanto las preguntas como las

respuestas se realizan de manera oral. Olleros (2001) analiza el proceso de entrevista como: un

medio para conocer adecuadamente al candidato y juzgar su idoneidad en el puesto; como

herramienta para que el candidato conozca la propuesta; y para transmitir la imagen de la

empresa. Se deben mantener los principios éticos y de buenas prácticas con los candidatos

nuevos que con los empleados actuales. En este proceso de entrevista los directores escolares no

participan, en especial, a la hora de llenar las vacantes de los docentes indicado por el Sr. Pérez.

Continuando con los problemas o dificultades en administración de recursos humanos el

Sr. Pérez indica que muchos candidatos que llegan a la escuela no tienen las competencias

requeridas. De acuerdo con Barasch et al. (2012) una competencia es “una característica

subyacente de un individuo, que está casualmente relacionada con un rendimiento efectivo o

superior en una situación o trabajo, definido en términos de un critero”. Existen múltiples

definiciones y visiones sobre las competencias, y existe un constante repensar de los modelos.

Uno de los modelos que más trascendieron es el de Spencer y Spencer conocido como el Modelo

del Iceberg. El modelo alude a cinco tipos de competencias, con diferentes niveles de visibilidad:

Motivación

Características

Concepto propio o de uno mismo

Conocimiento

Habilidad

Con estas competencias se delinea el perfil que debería tener el candidato ideal. Ahora

bien, el Sr. Pérez menciona que a la escuela llegan candidatos nuevos de diferentes edades y

bagaje de experiencias. Barasch et al. (2012) indica que no puede pasarse por alto que en las
empresas conviven diferentes generaciones inclusive jóvenes de la generación Y que lideran

equipos multigeneracionales. Por lo que uno de los puntos principales que se debe tener en

cuenta está relacionado con la motivación.

La generación baby boomer tenía como objetivo ingresar en una empresa para crecer o

permanecer y jubilarse. La motivación era tener relación de dependencia. En la Generación X sus

miembros fueron educados con la importancia de tener un empleo, pero empezaron a privilegiar

el desarrollo. Para Barasch et al. (2012) muchos buscaron cambiar en pos de este desarrollo

tomando los recaudos necesarios para asegurarse una buena transición de empresa a empresa. La

motivación pasa por el crecimiento y la mejora, la mayoría de las veces económica.

Menciona Barasch et al. (2012) que la Generación Y rompe con ambas estructuras; las

anteriores generaciones no comprenden qué es lo que los motiva, se prejuzgan como faltos de

cultura de trabajo. La Generación Y, tiene relación con la falta de entusiasmo y la percepción de

que la tarea no es interesante. En cambio en la Generación X se evidencia aburrimiento,

cansancio y desconexión con sus tareas. Al momento de recibir un empleado nuevo se debe

considerar y conocer las características generacionales de las personas y será de gran ayuda para

entenderlos. De igual forma, los talentos y habilidades que posean.

Michaels, Handfield-Jones y Axelrod (2001) explican que el talento y habilidades de los

individuos impulsan el éxito de las organizaciones y la competitividad aumenta si se da principal

énfasis en la atracción y retención de candidatos calificados cuyo desempeño se valore como

productivo.

Mencionan Chávez y de Jesús (2017) que la teoría de recursos y capacidades concibe a

los recursos de la organización como el conjunto de activos tangibles e intangibles que proveen

valor cumpliendo con tres características principales: ser escasos, inimitables, insustituibles. En
diferentes escritos han considerado el talento humano un valor intangible para las organizaciones

que se conforma por los conocimientos, información, habilidades y destrezas que poseen las

personas.

La teoría de recursos y capacidades al talento humano se basa en la creación de valor de

las organizaciones a través de sus capacidades de innovación, solución de problemas, la

generación de valor por el aporte de conocimiento, logrando con el tiempo la calidad de sus

servicios y productos. Partiendo de una visión en los recursos y capacidades, la importancia de

los recursos intangibles surge para el desarrollo de un nuevo enfoque en la formulación de

estrategias organizacionales, debido a que estos elementos del talento humano son la clave de la

competitividad organizacional (Chávez y de Jesús, 2017).

En la motivación laboral, la fuerza de la teoría de la pirámide de Maslow se basa en

apoyar las prácticas de gestión que fomentan la autonomía y el crecimiento personal de los

empleados. Esto permite que las personas satisfagan sus necesidades de autoestima y

autorrealización (Delpueche, 2021).

El Sistema de Educación Pública (2019) se fundamenta en unos principios esenciales,

entre los que se encuentra el siguiente: Los maestros serán profesionales capacitados que

probadamente y evidenciariamente dominen las materias que han de impartir con excelencia. La

certificación de maestro que emite el Secretario es una garantía al padre o encargado de que así

ha sido constatado.

Para garantizar el desarrollo pleno e integral de los estudiantes hay que elevar los

estándares en el proceso de enseñanza y aprendizaje, promover la excelencia y reducir de manera

significativa las brechas en el aprovechamiento académico. Deben impulsarse acciones que

garanticen un proceso de enseñanza y aprendizaje de calidad, la responsabilidad y creatividad

para la atención de las necesidades educativas de los estudiantes y dotar al personal con los

recursos necesarios que puedan apoyar su gestión educativa (Departamento de Educación, 2019).

Esto se logra con docentes calificados, motivados y comprometidos en realizar un trabajo de

excelencia.

Por las altas cifras de deserción de los docentes principiantes durantes los primeros años

de trabajo, diversos sistemas educativos han enfatizado la necesidad de generar políticas de

acompañamiento a los profesores nuevos (Ávalos, 2014). Esto nos lleva a lo mencionado por el

Sr. Pérez relacionado con varios problemas o dificultades que confronta con la administración de

recursos humanos y aquí seis recomendaciones:

1. Proceso de inducción a los empleados. Vonk (1996) propone un modelo de análisis de la

inducción profesional que se estructura en tres componentes: el personal, el técnico y el

institucional. De esta estructura surgen cuatro modelos de inserción profesional: 'el

natural' el docente ingresa al sistema educativo donde debe probar sus competencias por

sus resultados e interacciones; el segundo denominado "Collegial model" el profesor

ingresa al sistema y es asistido por un par que lo acompaña 'informalmente' en su

experiencia inicial docente; tercer modelo el establecimiento de una relación formal y

jerárquica entre un docente guía y el profesor principiante, este modelo asume que hay un

bagaje de competencias básicas que es posible transferir, a este modelo se le denomina

"Mandatory competency model"; y cuarto modelo asume la necesidad de un programa

sistemático de inducción al profesor principiante y demanda la preparación y

entrenamiento de profesores que acompañarán al novel en su fase inicial, este modelo se

le conoce como "Formalized mentor protegee model". Cualquiera de estos modelos

puede ser utilizados con los docentes nuevos en el sistema y/o docentes que son
 transferidos de otras escuelas. El Sr. Pérez me indicó que con los maestros recién

llegados a la escuela, en los últimos años, les ha asignado un docente guía,

preferiblemente de su misma área académica o vocacional, dependiendo el caso.

2. Conocimiento de las políticas educativas y las reformas impulsadas desde la

administración, así como el rol de los docentes en ellas (González et al., 2005). Es de

suma importancia que, en este caso el Sr. Pérez, dialogue con el docente nuevo y le

explique las normas, reglamentos, políticas, misión, visión, entre otros, que rigen al

Departamento de Educación, al igual las normas implantadas por el Consejo Escolar de la

escuela. Esto dará mayor confianza y seguridad al docente de lo que debe o no hacer al

momento de llevar a cabo el proceso de enseñanza y aprendizaje.

3. Evaluación del desempeño del docente. Hago un alto aquí con lo indicado por el

Sr. Pérez, que aun cuando evalúa al empleado y los resultados son de bajo desempeño, el

Departamento de Educación no lleva a cabo ningún proceso y el docente puede seguir

trabajando en su escuela o en cualquier otra. Aun así siempre es recomendable completar

una evaluación al empleado. Para Amador (2016) la evaluación del desempeño debe

clarificar elementos básicos que permitan tener la certeza que lo que se efectúa es lo

adecuado, estos son: los relativos a la planeación de la actividad, fijación de estándares de

desempeño, adhesión a la estrategia de la organización, información al evaluado, criterios

establecidos y medición.

4. Análisis de fortalezas y debilidades. Para González (2015) es la capacidad para el

reconocimiento de la realidad educativa, expresada en competencias genéricas para una

mirada sistemática de corte antropológico que incluye el levantamiento de etnografías y

que, a su tiempo, informaran los diseños de enseñanza. Es recomendable conducir un

 análisis de SWOT (FODA) estableciendo objetivos a largo plazo identificando estrategias

corporativas, funcionales y de unidad.

5. Planificación estratégica. Aporta beneficios a la gestión institucional al definir a corto y

largo plazo el nivel y las competencias necesarias del personal para contribuir al logro de

los objetivos estratégicos de la organización. Se puede señalar nuevas oportunidades y

fortalezas en los recursos humanos y en forma opuesta permite identificar las limitaciones

de los recursos humanos que debiliten o anulen la viabilidad del plan estratégico

(González, 1997).

6. Supervisión educativa. Velar porque el docente nuevo esté integrado al entorno laboral y

ejecute bien su trabajo. Para eso es importante que el director supervise con frecuencia al

maestro nuevo. La supervisión educativa es un proceso de dirección íntegro, que

coadyuva a la formación permanente de docentes desde la integración grupal para la

demostración de modos de actuación consecuentes que propenden a la transformación de

la profesionalidad, para un mejor desempeño en el proceso de enseñanza y aprendizaje y

de dirección que desarrollan (Robbins y DeCenzo, 2008). Debe predominar la

colaboración, el asesoramiento y la ayuda al docente para mejorar el desempeño laboral

en el proceso educativo (Ocando, 2017).

Hay recomendaciones adicionales que se pueden hacer, pero a mi entender estas serían

las apremiantes para ayudar tanto al docente y al director en la gestión laboral de cada cual.
 Referencias
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Barasch, R., Cardoza, A., Bocci, A., Cravino, L., de Arteche, M., Lanfranco, L., Nicolini, C.,

Río, M., Saiz, V., Santucci, M., Vola-Luhrs, R. y Welsh, S. (2012). Desarrollo humano

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Delpueche, S. (2021). Cómo gestionar recursos humanos con la pirámide de Maslow-Factorial

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Ocando, H. (2017). La supervisión educativa como elemento clave para alcanzar la calidad

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