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  • TAYLOR - La Cultura Del Ejemplo

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    "CULTURA | = Carolyn Taylor : =a 2 a. 5 = as mz ‘ul original: Making the tal ulin ctr for success Beaty Tar, 2006 ‘OWarisaLpezy Karen Mikalsen ‘© Decstaeiln: gules, Taunus, Allaguara. A, 2006 Ueda Neem re, oo aed de Buenos Ar Isai: 98704 0556-8 ISBN: 97898700 05566 echo el depésto que naa le 1.723 Impreso on Argenta. Pinte in Argentina Primer ain: septembre de 2008, Dison y de cable: Cauda Acta san grabs Use ‘ipa edtorial del Grupo Santina que eae: frgertna Bolla Bresi- Coloma Cosa Rca Cie EfuadorSlvadorespae-EEUU.-Gastomala Hondas: henco: Paar -araguty Pere Portugal Fert ficoReptiee Dominicans Ugany-Venecvela Rett jel Uasune manent ae neg nie A i i sk ssonserovosse {ep tention eat —_Inoice rerio In R000CC0H nn La promesa de ese libro IM experiencia en la cultura. ‘Cémo abordar este viaje resumen Sonne Ausienr SSECCION 1. PREPARANDOSE PARA ELVIN 1. Destvcanao a cuuah 2qué-es cultura? Cémo tos valores impuisan la cultura Sunstinto esencial Comportamientos,simbolos y sistem 2 Una ana ave Lainversio .. ale la pena? {iCémo se vivir esta experience? 3: FREE ALESEO Emprendiendo ta investigacin cultural. C6moelatorar su diagnéstico cultural Repetir el slagnéstico cultural Resumen 83 83 4, Denienn0 i cura que otsca Una orgaizacin regida por valot@S nes 105 Selecciont u foc CURUFAL cernnnnesvnonns 107 \Vinculando su cultura asus impulsores espetificas de negocios inicos eas) Definiend los valores especiicas 145 RESUMEN nnn a!) Inconporao compat 40k Como emrezar-el trabajo del equipo lider 153 Constr aso de negocios para el cambio Resumen ‘SECCION 2, EL PROGRAMA DE DESARROLLO ‘CULTURAL 6. EL MARCO 06 ABI on Qué es elcomportamiento y cudl es Su papel en el desempefo? . Modelos mentale: los impulsores del desemperio See-cet- Tene marc para el ambio Grupos priovtarios en su plan de desarrollo 1385, 187 198 cultural 209 Marea de su plan de desarolo cultural sun 282 7- COMO cami Su PROMO CONFORTAMENT nen 283 Comprender lo que se debe cambiar: “a7 carers ot. genre , Técnicas para modifica su comportamiento wn. 26 Resumen: el cambio propio es el bleto para el partido 246 8. Camo MoDmine EL COMPORTETO E105 CEN nn 247 Liderazgo Planificacin del cambio de comportamiento de os demas Resumen .. +252 9. Frcumaoeescusueas ‘Simbolosy sistemas para sostenesu cultura Creando nuevos simbolos.. 2 ReSUMER nn 30, COMUNKAEON nnn Laimporancia de comunicar su props 338 Contenido deta comical nnn 34 Laimportancia de comprometerasu personal 342 Cuatro objetivos de au comunicacim eultarl = 346 Elaborando Su plan de comunicacién 346 Juzgue su comunicacion po a respuesta que obtiene so 368, Resumen: estableciendo el propos nme 370 12. ELoh0cts0 oF GESTION ae Creando el marco de gestidn corect0 nae 373 Evaluacién del progreso 386 AAsesoramiento para la junta de directors ou 388 Empleando consultores extern0s.. Seleccin de asesores extern0s «. Resumen * carn avo SSECCION . CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES 12, Mane oe ests CULTURA BEeR0 01-000 Cambio de a cultura en un grupo pequeio ns resgos organizativs dels cutuas rililes Disefo de un pian de desarrllocultual de “hermetsmolaxo” Resunen . 13, FUSONESYADQUISIIONS. 439 Elrepentino choque cultural 439 Los primeras va MS Lagestion cultural ere) Consierar a cultura como un componente del due digence 457 Variacones sobre eltema dels fusiones Yas aqusleioMeS ann Ubicacin del plan de desarrollo cultura Resumen 24, CRO DE PEQUERASYMEDATAS ENPESAS ve 47 Prioidades de negocios dels oganizaciones mds pequetias Pits cuales pr ognizaces mas pequenias om Permita que su cultura ee2e@ ess 472 484 15, ELWAle DE UNA oncanzaion Flemertos decisivos para el éxito de Lot Nathan 489 92 Elvisje 499 Los beneficlos del rendimiento 1520 Los beneficios personales. sat 6, ELE MACIAEL FUTURO Datos comparativos de cutua Moulidad dela fuerza laboral Lacalidad de vida erecerS coma prioddod va Mayor concencia cultural en la mas, ‘amplia comunidad de negocios, Mayor conciencia del cliente ELimperativ cultura El benetcioparala comunidad en general. Su propio vise 523 523 524 526 “527 528 530 Reeanccwenos 538 LecruRAs AOS en 538 DESMITIFICANDO LA CULTURA Cultura es lo que las personas crean a partir de mensajes recibidos acerca de c6mo se espera que comporten, Se desarollan cultura en cualquier co- unidad de Indivduos que pasan tiempo juntos y que in esteechamente relacionados por objetivos, cis, rutina, necesidadeso valores compartidos. n culturas en naciones,corporacones,entidades ones y grupos sociales. Los seres humanos somos animales de tr ivencia, Sino lo podemos hacer, o abandonamos la 1, [a tribu nos expulsa. Amedida que nos adapta: ” coun tant 4 de esta manera, exponga debilidades en cada uno de sus miembros, Las normas de comportamiento evolucionan du- rante largos periodos y recibeninfluenia de muchos Factores, como los valores ocreencias que levaron ala ‘comunidad areunitse por primera vez, la naturleza de ta actividad realizada por el grupo, los lideresyhéroes previs y actuale, los episodios histrics, los éxitos ¥ fracasos, las condiciones fsias y geograticas, las «demands y os comportamientos de persorasajenas: lentes, propietaros, enemigos, y muchos otros, He observado cultura que estimulan asus Indl viduos a funcionar al maximo nivel de su potencialin- telectual y emacional, en las que el grupo, realmente, supera la Suma de sus partes y los inividuns parecen transformarse en “mejores personas"; contibuyen mds y, al mismo tiempo, apoyan el ito de sus compe: ‘eros. Este tipo de grupos obtiene resultados extaor Ainaros de personas comunes. He visto aras que con vierten a individuos bastante normales y bien intencionados en monstruos egostas, poltiquers, y traicioners. Las normas de comportamiento se convierten en subconscientes, permanecen mucho tempo después de {ue el propésito original desaparecis,y con el tempo pueden dejar de ser particularmente dtl on relacién ‘on os objetivos que la comunidad est inentado at ‘anzar, Esto suele ocuriren las organizacones. Como el omportamiento establecido influye sabe el com- portamiento de los nuevos miembros, tas culturas se Derpetdan. Cambiarias con rapidez exige wn lidera2- _goexraorinariamente fuerte y centralzado oun estuer 20 coordinado de un grupo de miembros influyentes. Las normas de comportamiento pueden ser sub- conscientes entre los ntegrantes antiguos, pero los pan 4 curLo Fa muoos miomvos tas adverten conc, sungues Penta sobre se adapta pide alc Temperate En acu aes donde os mies eden se consented a endendas cates Mis vercomprerden Io scene sobre Su oie ¥ {Green eto corianc,lpoderyla eteminacionse fetes pro pvoar un cambio. Mantel propo tomportaietoconndo et ier del de a com Gad require son esstenia determing. En en Smt abr, asunendo que et omportamieno teauerde now his ala deco puto de ead peworal a mayer se adapta a norma Sisted {Gocortumbradoa un cultira enacts deeio fe piensan ens reusionesy omieza abot ha ognize donde anon esr hace, cone! trmpo es pbobe que pine cadaver menos Seca sae se elo que panes etjecones escbre Quo sus compataras se aprvechn de sted 5 fanqvrs, pra mera ss propos fies. 5 pinn plete ceded ye ces na reptactn neat. nesta stuctn a mayor adapta 05a ov elturs se mntonen mada os mens Jes ues envy een sobre ue comporarierto Seesper sospovienen de mches erty a Yora son no vets Un antigua mio para desterar (Ste ature d una onaizacé ene macho ue Yer ton a dedarcon de lores, que aparece ence Dore anual de estas, Amenos el organza Canaya bei may actamete ena vvecade Susvalres crete much impo ladecarecon et Sélo una expres de deseo, Um nteto muy sul tn bun elemento con qué contr, pro ae csi Om Cetera desc acral om es: Para dss conta de cm se elen fs mn sees. agie wn ito que nce, digas en tala A los cnco anos, sus gestos, expecatias, exprestones, el trato con los demés, la forma de manipular ls ai: mentos, y lo que piensa sobre se hogar y sus perte- nencias, tienen un estilo inequicacamente italiano, 4Cémo ocurrid esto? De algun manera, durente su Crecimiento, este niio capt sefaes acerca de cémo ser, y estas Seales eran diferentes de las que captaba Luni inglés, pr ejemplo Este proceso estédescrito maravillosamente en el libro An Halian Education, de ‘Tim Parks (Parks, 3995), escrito per un inglés acerca de si hijo, nacido en lala y de made italiana, sobre cé- ‘mo se formaba un italiano, Por lo tanto, la cultura tlene que ver con mensa- jes enviados. Estos mensajes muestran qué se valora, {qué es importante, qué hacen las personas de un de- {terminado lugar para adaptarse, ser aceptadas y re~ compensadas. Los mensajes provienen detres grandes dreas: * Comportamients: El comportamiento de otros, especialmente de aquellos que parecen im= portantes, * Simboios:Episodios,artefatos y decisiones ‘observables, « los que las personas atribuyen significado 1 Sistemas: Mecanismos para dligir personas ‘areas Dos datos para recordar sobre este tema: 1 La cultura tiene que ver con mensojes: La ti6n de la cultura se relasiona con la ge de los mensajes. i puede descubriry cambi lo suficiente las fuentes de estos m ‘cambiard la cultura elere expr 3F4 mucho, Ligicamente, la palabra "valor" describe ctamente qué es un valor. Esa qué le otorgammos vo- 2Qué es inportante para nosotros? Como socie- s La cultura tiene que ver con lo que reelmente ‘se vara, manfestado por lo que las personas haces, mas que por lo que dicen. Cuando lo “hecho” y lo “dicho” no coinciden, lo “hecho” rmodela la cultura, 10 LOS VALORES IMPULSAN LA CULTURA El traejo cultural brindaré nuevas percepciones ea del furcionamienta de las organizaciones. So- fensefiaré a observar su mundo en términos causa y efecto, Coma lider de un viaje cultura, enderé a actuar en la galeria y el salon de balle al fo tlempo, para observar qué est ocurtiendo y = Elcosjunto de valores subyacente queimpulsa lo que esta sucediendo ' Cémo otros estan nterpretando esta accién Para tderar un cambio cultural deberd conocer imo funcioran, en realidad, os valores. ¥ como seex- na travis de los comportamlentos, ls simbolos sistemas desu organizai6n. JE SON Los vaLORES? Altrabaje con cultura, debe tener muy claro qué con a palabra "valor, porque at ‘aloramos la “integridad” porque observamos {que, muy probablemente las personas que actan con tun sentido de integridad llevan a cabo acciones que benefician la gran mayor, En un examen més pro. fundo, estos valores contienen un ingrediente que co loca el todo por delante del bien individual o, al me. nos, junto a. Pero aqu est a tampa. Medlante nuestros com portamientos mostramos queen efecto, torgamos val: un conjunto de cfeentesatrbutos. Decimos que vao amos (a honestdad, pero también valoramos que no: acepten, ys abstenemos de deci la verdad sl sentimas {que esto haré que nos reehacen; as el verbo "valor" «que, en itima instancia gua nuestas acciones, ha lege do a sigifcar “eso que es importante para nosotros”. ‘Abaca un conunto de atrbutos mucho mas amotio que {os que normaimente se describen como “valores”. Noes un tema seméntico. Reside ene centro del Aesaffe que os deresenfrentan al infli sole ta cul tra. Cultura es la manifestacin de Wo que realmente se valor, Si una organizaién valora ser agradableen- tte simas que la honestidad, su cultura lo reflejard, y se expresarS, por ejempla, en la forma de llevara cabo las revisiones de desemperi, Podemos detenernos aqui argumentar que la honestidad es un valor de un orden més alto que ser agradable, pera son simple mente palabras. Los “hechos" muestran que ser agra- dable es més importante ego de trabgjar con este dilema durante mu: chos alos, he descubierto que es ms ait emplear la palabra “valor” para abarcar un conjunto mas ampli de atrbuts que lo normal Esta linea de pensamientodis- tingui6 dos tipos de “valores” El primer grupo leresu- {ard familiar. Son caactristcas que eniquecen y bene fician a todos, y que ala mayor de las orgaizaciones, le gustaria poser, ‘alors eniquecedores ‘=esempeto Foca en el cliente ‘roto en equipo sntegidad ‘Honestidad + Mertocracia 1 Discilina | Seguridad *Imoveln + Cumpll-con lo que se dice *Conclencia ambiental = Desarrollo del personal ‘Contenclon de costs *Crecimiento * Servic * Cuida los eros Relaciones "Manco de esgos + Bisqueda de la excelencia *Mejoramiento continuo Alegria seated + Equilibrio —____« Esta sa es insprador en trinas esa bici6n, Describe nuestro deseo de establecer normas respecto de lo que es aceptabley lo ue nu Ives. le bora un marca sobre cémo debemos comportamnos. Estos valores, par lo general, benefcian a olios ast Como anosote ot tanto, son enauecedores Sin embargo, para comprender toda ta idea, de- bemos crear ata lista. Otro grupo de elementos que ‘alorames; importantes para nosotros. No se habla de ellos como valores, aunque os valoramos. Los la: Imaré Valores de autoproteccién del ego. Valores de autoprtecién de ego * Apego al dinero | Nivel social Independencia ‘ Permanecer tera del problema ‘Evitarelconticto ‘Apero al poder * Ganarie alos dems 1 Verse bien ‘+ Mantener todos de nuesto lado ‘Populi Control Tener razon Los valores de esta segunda sta etn mds servic del ga Foran uncnfnto deste gue no siempre apuian al ben major itemise fan un ol muy importante ena via Gea ogo, Gin, bservanas el comportaniet dees vee Ins que et Inuencago po atrbues de nos thes Candolo ots esman adver le ‘Acasa oseres de no “hacer oq dee por lo general es porque su conportamlnt ens edo fn por el segundo grupos valores Gestapo Cin del ego, ae por el primer. su cmportaniens ts demostand gus eanentevlrarse pops "es fs qu se Ronson pra ar un eemp 1a inert me Bnei, ur ta be- sein dota seprde bt fs encitnnt, a expen de sao Ls lores estates desu organza, sin dda poventrn de cunaRa ec ceHP.0 “ 1 primera lista, Pero para comprender cémo funciona svempresa debe entender de qué manera se expresar {ambos grupos para crear la cultura que est impulsan “do el comportamiento actual. Muchas culturas de ‘uestran (mediante los “hechos”) que la segunca lis _ taes mis importante que la primera. Dudé al decidir en qué lista ubicar ala rentabi ‘ad, y creo que puede pertenecer a cualquiera de las dos. Contibir al bien de la organizacén como un to ‘do, mas que simplemente al beneicio personal es ur ‘enfoque basaio en valores. No obstante, para algunas ‘empresas la retabilidad se ha convertido en el Grice ‘alr eal y por lo tanto, puede ser egosta, especia: mente para aquellos que se benefician personalmente apartr de sus ogres. Una pregunta por considerar: » 2048 noetaria prepara para hacer su orgaizcin en nombre dea rentabtidaar La resquesta le brndard una percepcin sobre ‘papel de los valores en su organizacin, Sila rentabil- dad es el dricaimpulsor, una organizacién se torna ‘gosta, en cetrimento de sus demas interesados. A medida que trabaje ms con valores, hallara que ne 4on simplemente un medio para un fn (por ejemplo, generar rentabilidad), sino un fn en sf mismos. Si a honestida y la imparcalidad con los clientes estin realmence enta cima de su Jeraryuta de valores, sutue de esta manera, aunque le reste rentabilidad. Alas organizaclones que actéan as se as considera conti: bles, um bien estimado, que probablemente conduzca 4 una mayor rentabilidad, pero no es con esta concep in que uns empresa realmente impulsada por Valo: tes acta de manera honorable. Lo hace porque es forma correcta de actuar. : — En afos recientes, las sociedades en las cuales funclonan nuestras organizaclones se han inclinado mds enérgicamente hacla el materilismo y a “cera se enel yo" Esto diiculta mas nuestro trabajo sobre la cultura porque los empleados legan a nuestras erm presasinfluenciados por los valores de la sociedad ‘mas amplia. Tim Kasser, en sutbro The High Price of ‘Materialism (Kasser, 2002) explica bien las diferen- cas entre estos dos grupos de valores. Sin un buen liderazgo, parece que, como com nidadss, caemos con demasiada faciidad en el comin => in primer lar, usted comprendelactra que posee su impact sabe el desempeto. Liege desi bela cttura que necesita con su especie base dea Tres. estblceobjtvs paras logo, A continua clin labora e implements un plan, fundado Compartments, snbolos y sistemas. Ao largo fete peso, debe contar con una esata com: rican yaseurrse de qu el proces e manele con Giscipia y igo En este libro, se expan en detalle cada no de estos pasos. Ete cptuleprepocona un panocma de proceso aba. i Para efeivar un cambio serio, mesirabley pal pable ns catia, programe es aos detabso, > vari odifescones en mens em ie ther ee on eeur.0 s 2a este proceso con un marco temporal inferior a tres fos es ariesgarsu ivesin, Una tansformacion ca {ura en una orgarieacion grande demoraré mds emp, Esto significa tres afos desde el momento en due decide abordar ia cultura de manera conslente, fui, day concentrads Usted ya esta en este camino desde hace algin tiempo. La mayor de las organizacones ue toman la desi deliberada de invert en la oe tn de la cultura han tomado una sere de decsionee en afos previos que, ens mismas, han movilizade {a cultura, De hecho, para estar en posleién de tomar tna decisién consciente sobre cultura, deben haber transitado por el zndero de su propio conociienta, Uno de nuestios clientes ingres6 en una empre- 58 como CEO y de inmediato advirti que habia mas hos cambios que deseaba realizar. Sus primeros tes ‘fos como CEO trenscurieron tomando dices dest, siones. Separé la paja del trigo, Vendié vatios nego. clos. Reestructuré la compatiaprivilegiando lneas de omportamiento orientadas al accountabilty.Estabe i6 larosestindares de desempero y de medicién de ‘wansparencia hasta entonces inexistentes, Tres afos, después, centré su atencin en la cultura ree que la altura que detectamos en nuestro diagndstico era la misma que este CEO hered6 tes aflos antes? Defi vamente, no. De manera instntvay sin pensarlo como, tun cambio cultural, habia introducid una cultura dela 'esponsablldad, al menos, en tos hivles senior Pero, ahora, quera lograr mucho més, Deseaba «rear un centro de alencién en el cliente. Queria evar Su enfoque instintve hacia a responsabilidad a trevée dla orgenizaci6n,Queria dejar un legado cultural que ‘0 sobreviviera. Programamos su viaje de tres anos Juntos, desde el momento en que toms esa decisi6n, vias rewco Wo existe una frmula migca nl exacta para bis une cult, Sin embargo hay sigunos ele ros execales para todos. lense en ellos como pas cada una equer uno o dos acs Aguras rizalonesatrviesan la primera etapa rldo- : Ovens ey luego demoran ison el rest end del amano des compat, et el decom: a y la fuerza del motivo para el cambio. En el Blo 5 se deacne one compte gover ucla en aededor de sels tos. Si Dien hoy en era en aia Que Bhs cs expel sria la pri festa much por hacer. unviae eer No abstan- tesa algunos ios conretos qe le peli saber eset pocrsan, BI tsps no corss ocr nso carreos qe impo el toes, Ober perenne es acon y qua hace ata Para lees neces Mo nvestign au cla vgn st Inn rant datos medante ure encesay tenet crversadones proundes con algunas persons, toca le propor onard el puto de referencia pore evan el ee joramieteysucinte detalle para pomiie com Drendr los inplsores cave de cre y 1 Seleccionar lr mecaismos qe aclna para cam: Diana Con Ios resutados de su Investigacion, puede ‘mejorar el panorama del tipo de cultura que desea crear. Hay varias opciones atractivas por considerar,y pasard de las palabras bonitas a una desripeién mu cho més sustancal labora el plan es Ia gran tarea de esta etapa, incluye et caso de negocios, las actividades para los Dréximos dos afos, el proceso para dirt el progra: ma, la medicin del progreso, las responsablicades y €1 costo, Su Plan de Desarrollo Cultural es el mecanis- ‘mo por el cual aseguraré que su visiénseconvierta en Fealisad. Le quita la “pelusa” ala cultura y propocie ‘a rentabildad econémica, Enesta primera etapa es preciso eompletar un gran proceso de compromiso, Este proceso requiere liderazgo. Cuanto mejor comprendan las personas lo {que se intenta crear, mis diel sera que usted cam- bie de parecer cuando se acumulen otras priotidar es. Su organizacién necesita comprometerse con los resultados de la etapa de diagndstico y la etapa final pretendida. El Directorio y su equips senior de- ben comprometerse con el plan. Todo este compro- miso tiene dos fines: involucrar alas personas en fo (ue se debe realizar y asegurar que haya suficiente apoyo para que el impetu no se detenge ante cam- bios inesperados en os puestos de lidetazgo clave, 0 ante una breve crisis de dinero. Hacia el nal del tapa Uno, debera haber conseguido losiguiente: ‘Un panorama claro deo que tiene y lc que desea * Un pan fundamentado para el cambioen los prix mos dos aos ‘Una comunicaién “stds” con todo el personat ‘Un equipo lider qu sienta que algo seha modifies ‘doen suacercamientonterpesonel *€1compromiso del Directorio, el CEO ejeatvos nue par ete vise dens haz = vos a apa Dos est destinada a cambio mane seni ycomportare des personas, een rts losmpulsores cine par conducia fa haa el futuro, segin el tama de as oran eset etapa puede insumiron 0, dos res rate exteperodo, su atentn ed centrada peserariciatvasdisefatas par aya acu per arena sobre suscrensylores an de puedn cambiar so comporamieno conform con lua qu used sha propuest.t5 un plan de ed sin mportane, dg ater ees ue da unger conn en scapeciad de ie se expr po sl ogalzacin, Enones, corpo lginesptsonesnuees, ue selechonard porque represtrton sus apiacio- es catrales,y heese de oes ue cbviamente no luton, tbe tabsarntensamente con los equipos [Senior sae en ea asa ldo hecho Debelogar cabs vibes enest ely hasta ase Ise dehabelo conse, abstingae de continua. El absjeque ha esa hata ahora ans tea sus eres ta cofanza de que seri espaldados {Uando ellos emprendan pasos culate mde race ls Por consist, algnosomarngeeones on tn impacto eltural postive que spear Io qe po Saher lent, Ua Hope Dos requir Is nc poracion den. Yositales to itvles inn enel comportamie {aynaesnecesao qe toto peru partpe des ee princi, Agunesefepioe detest reanzactn sn neesdsipias de euriones, fos ae comarca, tena compar para spender y reser probes. 10s equiposfunconaes esponsabls de los prox £805 importantes de a organizacl6n con un Impact cultural RR, fanzas planificaclin lesgos lege, {es— deberantransitar la tapa Dos empleando el feed back ce dlagnéstca cultural afin de reise esos po e80s, para que reflejen a cuturadeseada, Hac tna de a Eapa Dos, lo siguiente: a Un cambio de comportamiento visible en el 80 p lento Ge sus teres senory en els por cent de sus gerentes "EL ds yl ojecucin de os tam “rimoriates” ‘asociados con le gestion de desemeno “InnumerabiesIniativasindlvduales que superen ‘ampilamente su programa oginl ‘Nuevos rituals que respalden nuevos comports- mento es EwnTus Eel cnieno de un proceso mucho mf go bara depurarconnuaentyvncr ean con tata La Eae Tes inpicamontene es ns Pecathasy lala rest doses eibuado pee seelarlararsfomeconAlegar eesto sana ote te datos a personal lgoporniad dese oo Into citrate arcade cmportanent rae do, sabe como ea roporonaoapjorede Cac, os aun son epics de canbla ete hacen Aor, sateen sedge ats asp llogracin desde la peop eta lg na den xn tabojnd nots eas a peta does, to Indus ena orarcacon no pete us sca luaavare se case de nego ce xa ait trcede lapore, 7 fa haber consoguido uum oe earto 2 Este es un proceso gradual, yacompana la ejecus {nde nuevos procesos de RR.HK, Finanzas, inform: {,planificacion y gestion de riesgos, que avalan la uura que usted desea Laeducacié,tacomunicacin ylosrituales siguen “evlucionando y, en la tapa Tres, se os intaduciré a vos grupos de empleados, o con énasis depurado, Durante esta etapa, hay un momento en et que todo el proceso, de pronto, parece transcurrc mas fi {ilmente. s comparable a pedalear una bicileta cues faamtibae inesperadamente legat a una curva y darse tuenta de haber alcanzado la cima, donde el camino ‘comienza a descender, Pedalea menos y aun as se actecentaelimpetu, la carga de desarollarla cultura se extinde hacia un grupo mucho més grande. Este punto de equilibrio suele llegar bastante rapido. Se han incorporado suficientes personas , de pronto, se omprometen muchasmds, yl resistencia disminuye. ‘Cuando adverte que este momento ha llegado, puede ‘apitalzarlo.Acelera el trabajo. Tomar decisiones au- aces. Uilza el impuso para seguir adelante. ‘Maciel final de a Etapa Tres, deberia haber conseguldo lo sigaiente: 'Winguna persona que no se adepe als nuevos e=- tindaes de cultura dabe permanecer en la orgni- ‘con mis de sslemeses ‘Todos expesan claramente qué es lo especial de esta caltra yen to que ellos yaros hacen, ces Yloralece i ature ‘Eden dune vera competvan clea el mercado de enpeo,basada en suc ene esta priridad, entonces perder la batalla fel tiempo ensu empresa y esto probablemente exminard su rac Por ditimo, la inversi6n econémica. Es ditfell nturar una cif, pero considere cuanto gasta cada ‘en modifica las percepciones y comportamientos los clientes por medio desu presupuesto de comer liacin Invert a misma suma para lograr los mis 35 resultados con sus empleados seré una buena ida. Enel cltiva afo, muchas empresas destin In mas dinero a rodificarlineas de c6digos de pro: smacién en sus sbtemas informsticos que lo que In- tran en cambiar la manera de pensary reacclonar ielos empleados. hoes sorprendente que pocas orga: lzaciones hayan al-anzado con éxito sus asplralones ‘cultural, Cuando insisten en pedirme una cla, aventuro nil délares por emgleado, por af. Esto cubis Eleasto debe meds en tiempo y diner, ompeto( ut ctua regi out nett emp para pensar necesita panteacon Pea odo, eg tempo para alos gepbede ion Eanleacin pusdanelaborar que sigins os tes nuevos para ells. fl camble de cals fundamentalmente, un pr ere am proceso en equ, Resale {ut as personas cambien, yo hacen mao eae tstin en ena compat en compat cians sstinavavesndoelmismo procera yquessenng los mss valores. Taco sali evant Berit miarnuesias vides de une mercer no ‘ompattepocon oan pemite some Teordenar nuestros valores

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