Clase Nº5

El proceso de desarrollo en las

organizaciones

Curso:
Técnicas para la Gestión de Personas en las Organizaciones

Profesor

Maximiliano Hurtado B.
Clase Nº5:
El proceso de desarrollo en las organizaciones

Contenido
1. Resultado de aprendizaje de la clase ......................................................................................................... 3
2. Introducción al proceso de desarrollo en las organizaciones .................................................................... 3
2.1. El aprendizaje ..................................................................................................................................... 3
2.2. Tipos de educación profesional ......................................................................................................... 4
3. La capacitación como proceso ................................................................................................................... 5
3.1. Detección de necesidades de capacitación ....................................................................................... 5
3.2. El programa de capacitación .............................................................................................................. 6
3.2.1. Métodos de capacitación ........................................................................................................... 6
3.3. Ejecución de la capacitación .............................................................................................................. 8
3.4. Evaluación de los programas de capacitación ................................................................................... 8
4. La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.................................................................... 9
4.1. Upskilling y Reskilling ......................................................................................................................... 9
4.2. El modelo 70:20:10 .......................................................................................................................... 10
5. Desarrollo de carrera ............................................................................................................................... 10
5.1 Diseño de un plan de desarrollo de carrera..................................................................................... 11
5.2 Roles dentro del desarrollo de carrera .................................................................................................. 11
5.3 Ascensos y transferencias ................................................................................................................ 12
5.4 Iniciativas de las organizaciones para el desarrollo de carrera ....................................................... 14
5.5 Nuevos modelos de desarrollo de carrera ....................................................................................... 14
6 Conclusión ................................................................................................................................................ 16
7 Bibliografía ............................................................................................................................................... 16

© Maximiliano Hurtado

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 1. Resultado de aprendizaje de la clase
✓ Evaluar las alternativas de desarrollo profesional y su importancia para las personas y las
organizaciones

2. Introducción al proceso de desarrollo en las organizaciones

¡El conocimiento se vuelve obsoleto! Debemos siempre estar atentos a actualizarnos.

En esta clase abordaremos el proceso de desarrollo en la gestión de personas. En particular, analizaremos

dos conceptos claves: Capacitación y Desarrollo de carrera organizacional. Este proceso se encarga de:

1) Entregar nuevas herramientas a las personas de modo que aumenten su productividad y actualicen sus
conocimientos
2) Permitir el desarrollo de las personas para que vayan asumiendo nuevas responsabilidades dentro de la
organización. Cuando esto sucede, se está también motivando a las personas a desarrollar de mejor
manera su rol dentro de la organización.

2.1. El aprendizaje
Ocuparse de la capacitación de las personas surge de la base de reconocer que por un lado el conocimiento
adquirido se vuelve obsoleto con el paso del tiempo y que las personas tienen la capacidad de aprender en
cualquier momento de su vida.

Para que efectivamente se consigan aprendizajes en las personas, hay que tener en consideración:

• Que produzca efectos

• Que se estimulen con recompensas inmediatas
• Que sean intensos en el práctico
• Que sean frecuentes para asegurar su continuidad
• Que derriben paradigmas y estándares de comportamiento
• Que tengan una gradualidad creciente en su complejidad y se ajusten a los ritmos de cada persona
• Que se planifiquen correctamente en cuanto a los tiempos y momentos del día

Es necesario tener estos puntos en cuenta cuando se comience a diseñar alguna instancia de capacitación.
En general, las personas se van a sentir más motivadas cuando (1) sientan que los aprendizajes tengan un
significado o sentido real para ellos y (2) cuando estos nuevos aprendizajes se transfieran con facilidad a
su quehacer.

Revisaremos más adelante las etapas del proceso de capacitación, que incluye como primer paso la detección
de necesidades. Una forma de motivar a las personas hacia la capacitación es incluirlos en esta etapa, así se
hacen partícipes y se genera un mayor compromiso.

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 2.2. Tipos de educación profesional
Chiavenato (2007) define la educación profesional como el proceso que prepara a las personas para la vida
profesional. Se divide en tres etapas:

1. Formación profesional: es la que prepara a las personas para ejercer la profesión. Su foco es a largo
plazo.
2. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: perfecciona a las personas para una carrera dentro de su
profesión. Su foco es a mediano plazo.
3. Entrenamiento o capacitación: adapta a la persona para cumplir un cargo o una función. Su foco es a
corto plazo.

Nos detendremos en esta última etapa. La capacitación es un proceso educativo que lleva a cabo la
organización de manera sistemática para entregar conocimientos, actitudes y habilidades que respondan a
los objetivos definidos. Algunos de los tipos más comunes de capacitación que se desarrollan en las
organizaciones son:
- Aptitudes básicas de alfabetismo (en aquellas organizaciones que tienen colaboradores
desarrollando tareas técnicas de baja complejidad);
- Aptitudes técnicas (adquisición de tecnologías, amplitud de tareas);
- Aptitudes interpersonales (habilidades blandas relacionadas con el trabajo); y
- Aptitudes para resolver problemas (estas aptitudes son necesarias en la mayoría de los cargos en la
actualidad).

Robbins (2009), plantea que existe controversia acerca de si es posible capacitar también en temas éticos.
Existe una vertiente que postula que la ética se basa en valores que ya están adquiridos, pero otra afirma
que esos valores se pueden aprender. ¿Qué opinas?

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 3. La capacitación como proceso
Reforcemos que la gestión de personas la estamos viendo como un sistema compuesto de distintos procesos
y actividades. En este caso, hablaremos de un proceso de capacitación compuesto de cuatro etapas:

Diagnóstico: Decisión: Implementación: Evaluación:

Necesidades Programa de Ejecución de la Evaluación de la

de capacitación capacitación capacitación
capacitación
Retroalimentación

Retroalimentación

El proceso debe comenzar por una detección de las necesidades. Las organizaciones que no tienen procesos
definidos pueden desarrollar capacitaciones desalineadas con sus objetivos y necesidades solo por el hecho
de invertir en capacitación.

Luego se debe planificar bien el programa considerando todos los factores necesarios, partiendo por los
objetivos y definiendo, entre otras cosas, quién realizará la capacitación. Tras esto se pasa a la ejecución de
la capacitación y se debe terminar con una evaluación. Esta evaluación no implica solamente evaluar la
actividad, sino que debe considerar el impacto que tuvo en las personas para la realización de sus labores
luego de recibida la capacitación. Se detallarán ahora estas etapas.

3.1. Detección de necesidades de capacitación

Para determinar cuáles son las necesidades reales de la organización es importante hacer un análisis desde
diferentes perspectivas. Chiavenato (2007), propone tres niveles de análisis:

1. Análisis de la organización: tal como dijimos anteriormente, el proceso de capacitación debe ser
coherente con los objetivos estratégicos de la organización. Esta perspectiva implica considerar los
planes que está desarrollando la organización y sus énfasis. Además, desde esta perspectiva se debe
lograr que los planes de capacitación consideren siempre la cultura de la organización para su desarrollo.

2. Análisis de las personas: desde esta perspectiva se debe analizar si las personas cuentan con las
habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para desempeñar sus cargos. El principal insumo para
este análisis debiese ser el registro de su evaluación del desempeño. También es importante la
información que tengan los supervisores y los propios colaboradores.

3. Análisis de las tareas: esta perspectiva es útil, por ejemplo, para capacitar a personas que recién
ingresan a la organización. Se basa en analizar las tareas que debe desempeñar quien ocupa cada cargo,
así como las habilidades requeridas para realizarlas. El análisis de cargos es la fuente principal de esta
perspectiva.

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Tras el análisis de las distintas perspectivas surge un inventario de necesidades de capacitación. Éstas se
pueden ordenar por personas, áreas o temáticas más transversales. A partir de esto se construye el plan de
capacitación que puede programarse para un periodo de tiempo determinado, por ejemplo, anualmente.

3.2. El programa de capacitación

Una vez identificadas las necesidades, se deben analizar para determinar cuáles son sus causas, a quiénes
afecta, si es permanente o temporal, etc. Hecho este análisis se comienza a planificar la capacitación.

Existen preguntas orientadoras que facilitan el proceso:

• ¿Para qué se hará la capacitación? → Definir el objetivo concreto, es decir, con qué debe estar alineada
la capacitación.
• ¿Qué se va a enseñar? → Definición del conocimiento, técnica o habilidad que se quiere desarrollar
• ¿Quién debe aprenderlo? → Una persona en particular, un área, un nivel jerárquico, toda la organización
• ¿Cuándo debe enseñarse? → Dentro de la jornada laboral, fuera de ella, jornada, periodicidad
• ¿Dónde debe enseñarse? → En las dependencias de la organización, fuera de ellas, en forma virtual
• ¿Cómo debe enseñarse? → Definición del método de capacitación
• ¿Quién lo va a enseñar? → Una empresa externa, alguien de la misma organización
• ¿Qué recursos se van a destinar a la capacitación? → Horas hombre, presupuesto

Analizaremos con más detalle el cómo, revisando los distintos métodos de capacitación.

3.2.1. Métodos de capacitación

De acuerdo a la necesidad que se debe abordar, es fundamental escoger correctamente el método de
capacitación a realizar. Las capacitaciones se pueden clasificar de distintas formas: si son formales o
informales, si se realizan dentro o fuera del trabajo, o si están diseñados para un empleado que está
ingresando o uno que ya está desempeñando el cargo, por ejemplo.

Clasificaremos los métodos según el siguiente diagrama:

Métodos de
Capacitación

Aprendizaje
En la práctica Clases Mixtos Simulaciones
informal

Conferencias/clases

A distancia

Instrucción
programada

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- Capacitación en la práctica: Este método consiste en aprender desempeñando directamente un
cargo. Existen dos técnicas de capacitación en la práctica: el método de entrenamiento y la rotación
de puestos.

a. El método de entrenamiento es realizado por un experto que desempeña el cargo o por el

supervisor. Se traspasan conocimientos y metodologías prácticas. Es un método de bajo costo, pero
depende exclusivamente de quien realiza el entrenamiento.
b. El método de rotación de puestos consiste en que la persona desarrolla distintos cargos por un
periodo de tiempo definido. Es usualmente utilizado para personas que están ingresando a la
organización como parte del proceso de inducción.

- Capacitación en clases: Se agrupan en este método todas las instancias en que se enseñan
formalmente contenidos, habilidades o actitudes para que posteriormente sean aplicados en el
desempeño del cargo. Existen diversas formas de impartir estos aprendizajes:
a. Conferencias/Clases teóricas: En este método se presentan los contenidos a un grupo grande
personas. Este método está centrado en lo teórico por lo que la correcta elección del relator y de los
objetivos de la conferencia son claves.
b. A distancia: Cobra cada vez más fuerza la capacitación a distancia. Actualmente a través de Internet
es posible desarrollar completos programas de capacitación. Los contenidos y actividades pueden
ser realizadas de forma sincrónica (instructores y participantes coinciden en un momento a través de
videoconferencias o webinars), asincrónica (se despliegan los contenidos y actividades y los
participantes acceden a ellos acorde a sus propios tiempos) o una combinación de ambas (hay
contenidos sincrónicos y otros asincrónicos). Este tipo de capacitación puede ser desarrollado por
expertos de la misma empresa o por empresas externas especializadas en estos servicios.
c. Instrucción programada: Son métodos de auto instrucción que se despliegan principalmente a través
de algún software o por Internet. Son recomendables para conocimientos básicos o específicos.

- Métodos Mixtos: Existen capacitaciones que pueden combinar clases y aplicaciones prácticas en el
trabajo. Esto es altamente recomendable, sobre todo si luego de explicar ciertos conceptos se pasa
a una aplicación práctica y se hace seguimiento sobre el proceso. Muchas capacitaciones fallan en
esto último, se le presentan a los participantes conceptos muy contingentes, pero finalmente los
participantes no cambian sus prácticas laborales.

- Simulaciones: Este tipo de capacitación consiste en que el participante aprende en una situación real
pero fuera del contexto laboral. Por ejemplo, médicos simulando una operación con equipos reales
y un paciente falso, pilotos de avión simulando un vuelo en módulo de simulación, etc. Se realizan
simulaciones cuando hay costos o riesgos demasiado elevados como para hacer pruebas reales. Este
método se ha visto beneficiado con el desarrollo de softwares e Internet.

- Aprendizaje informal: De acuerdo con Dessler (2009), encuestas de la American Society for training
and development indican que hasta un 80% de lo que aprenden las personas en el trabajo lo hacen
de manera informal, con el propio desempeño de sus labores o con la colaboración de sus
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 compañeros.
Esto no debe ser dejado de lado por las empresas. De hecho, muchas de ellas propician espacios de
interacción para que sus colaboradores interactúen: desde salas habilitadas para reuniones
informales (salas de descanso, de juegos) hasta instancias más establecidas como comunidades de
práctica.

La elección del método de capacitación debe realizarse tomando en consideración todos los factores
involucrados: necesidades, participantes, recursos, plazos, etc.

3.3. Ejecución de la capacitación

Luego de identificadas las necesidades y programada la capacitación, llega el momento de su ejecución.
Chiavenato (2007) identifica los siguientes factores claves para una correcta ejecución:

• El programa debe estar adecuado a las necesidades de la organización: es importante dar una revisión
detallada del programa que se va a desarrollar de manera de asegurar su alineamiento con los objetivos
definidos.

• El material de la capacitación debe ser de calidad: hay que adecuar el material a lo que se quiere
entregar, el formato puede incluir talleres, estudios de casos, uso de equipos audiovisuales, entre otros.

• Cooperación de las jefaturas: se deben facilitar las condiciones para que las personas se capaciten. Esto
debe ser visto como una inversión más que como un gasto.

• Los instructores deben estar preparados y hay que asegurar su calidad: la selección de quién va a instruir
debe hacer se forma muy cuidadosa. Recordemos que el instructor puede ser interno o externo. En el
primer caso hay que prepararlo bien antes de la ejecución. Si es externo, se debe seleccionar muy bien
en base a experiencias previas, conocimientos y trayectoria.

• Preparación de los asistentes a la capacitación: es importante seleccionar bien a las personas que van a
asistir a la capacitación y prepararlos de antemano explicándoles el sentido y así motivarlos a participar.

Otros aspectos que deben considerarse durante la ejecución es monitorear la asistencia de los participantes,
si es necesario revisar las instalaciones donde se desarrollará la capacitación y revisar todas las normativas
vigentes en caso de que apliquen.

3.4. Evaluación de los programas de capacitación

Para mejorar continuamente un proceso es necesario evaluarlo y hacerle seguimiento. En el caso del proceso
de capacitación, se puede evaluar: (1) las reacciones de las personas ante la capacitación, (2) lo que los
asistentes aprendieron, (3) el cambio en la conducta de la persona luego de realizada la capacitación, y (4) si
los resultados de la capacitación se relacionaron con la consecución de los objetivos de la organización.

Los dos últimos puntos son los más relevantes y, a la vez, los que menos se evalúan.

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Los resultados podrían percibirse en los tres niveles de análisis de necesidades que detectamos: a nivel de la
organización, de las personas y de las tareas.

Para medir los resultados se pueden usar diferentes técnicas: series de tiempo, experimentación controlada,
encuestas, observaciones, evaluaciones, entre otros métodos.

4. La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional

En la actualidad, uno de los activos más importantes que tiene una organización es el conocimiento. De ahí
que se hace necesario gestionarlo. Podríamos definir la gestión del conocimiento de acuerdo a Duhon (1998)
como una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y
compartir todos los activos de información de una organización.

Si adoptamos este enfoque, la capacitación es parte de esta gestión del conocimiento. Lo que aprende el
trabajador en esta instancia se convierte en un activo para la organización que debe ser transmitido. Es muy
importante notar que se busca que el conocimiento quede instalado en la organización y que no se vaya con
las personas. Para eso deben desarrollarse sistemas que mantengan el conocimiento, lo ordenen y
sistematicen.

Este concepto se relaciona estrechamente con el de aprendizaje organizacional. Senge (2006) en su libro “La
Quinta Disciplina”, indica que las organizaciones que van a ser exitosas son aquellas capaces de aprender, en
las que los grupos de personas alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr
los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes. Las cinco disciplinas a las que hace alusión son:

i. Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y
prepararse para tomar mejores decisiones.
ii. Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo,
actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
iii. Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y
futuros comunes.
iv. Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los
resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
v. Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras
significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los
emergentes o síntomas.

Claramente, una organización inteligente, que es capaz de aprender, tiene incorporado el proceso de
capacitación en su ADN.

4.1. Upskilling y Reskilling

Siempre hay que estar atento a las tendencias en gestión de personas. La adquisición y actualización de
competencias hoy en día se agrupan bajo los nombres de upskilling y reskilling. De acuerdo a un artículo
publicado en Forbes, el upskilling, consiste en el desarrollo de nuevas competencias y habilidades para el
trabajo. Mientras el reskilling es el desarrollo de habilidades para una nueva posición.
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Por ejemplo, si soy programador en Java y ahora aprendo Python estoy haciendo un upskilling. Si me
ascienden a gerente de informática y fortalezco mi liderazgo, estaría haciendo un reskilling.

Algo interesante de este concepto es que aplica tanto a las personas como a la organización en general. Así,
una organización puede hacer un upskilling para adaptarse a trabajar en formato híbrido con algunas
personas en sus casas y otras en la oficina, pero podría hacer un reskilling y transformarse en una
organización 100% online.

Tener estos conceptos en nuestra mente nos ayuda a reforzar la relevancia de mantenernos actualizados.

4.2. El modelo 70:20:10

El modelo 70:20:10 fue desarrollado en la década del 80 por los investigadores Morgan McCall, Michael M.
Lombardo y Robert A. Eichinger quienes trabajaban en el Center for Creative Leadership, en Greensboro.

Es una interesante aproximación de la forma en que aprenden las personas en el trabajo. De acuerdo a este
modelo:

• El 70% de lo que se aprende proviene de la práctica misma en el puesto de trabajo

• El 20% de la comunicación con otros y la retroalimentación o aprendizaje informal
• El 10% a través de instrucción formal como cursos o capacitaciones

Tiene mucho sentido pensar que, en un entorno organizacional, el mayor aprendizaje se produce haciendo
las cosas de manera práctica. Más allá de pensar que estas cifras son fijas, la invitación es a pensar en cómo
la personas es la gran protagonista de su aprendizaje y la organización es un facilitador.

Los planes de capacitación deben considerar siempre que la práctica es lo más importante, por lo que
entregar contenidos sin un contexto ni aplicación se torna ineficiente. De la misma forma, es importante
brindar espacios para que las personas puedan compartir sus experiencias para generar aprendizaje informal.
Hay conceptos como las comunidades de aprendizaje profesional que apuntan a esto. En ellas se busca que
equipos de trabajado reflexionen sobre ciertos aspectos de su labor con el objetivo de buscar mejoras.

5. Desarrollo de carrera
De acuerdo a Dessler (2009), una carrera se define como los puestos de trabajo que una persona ha ocupado
durante muchos años. Algunas organizaciones definen un proceso de administración de carrera cuyo objetivo
es que las personas revisen y desarrollen sus habilidades e intereses de carrera. El desarrollo de carrera son
todas las actividades (capacitaciones, proyectos) que realizan las personas para el éxito de su carrera
profesional.

Este es un tema que ha ido evolucionando de la mano de los cambios que han experimentado las
organizaciones. En organizaciones jerárquicas tiene mucho sentido pensar en desarrollar una carrera
ascendente en que se va incrementando la responsabilidad de los cargos ejercidos. Antiguamente se
esperaba entrar a una organización para permanecer en ella toda la vida laboral.

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Dos fenómenos han ido cambiando esto: por un lado, la tendencia de las organizaciones a ser más
horizontales y por otro, el cambio de generación de la fuerza laboral. Quienes ingresan hoy a trabajar no
buscan estabilidad, esto lo vemos en que los índices de rotación son cada vez más altos.

Las organizaciones deben estar conscientes de esta realidad. Aun teniendo en cuenta la posibilidad de que
las personas dejen la organización, es beneficioso para la organización ofrecer espacios para que las personas
desarrollen su potencial con planes individuales. Esto ayudará a que la persona se desempeñe mejor en su
cargo y generará un mayor grado de compromiso con la organización. Hay una cita de Henry Ford que dice:
“Solo hay algo peor que capacitar a tu personal y que se vayan ... y es NO capacitarlos y que se queden”.

5.1 Diseño de un plan de desarrollo de carrera

Cuando la organización toma la decisión de diseñar un plan de desarrollo de carrera, debiese considerar estos
puntos:

• Coherencia con la estructura: Es muy importante no generar falsas expectativas en los

colaboradores, si una estructura es más bien plana, no se puede prometer que las personas van a ir
ascendiendo constantemente.
• Diseño comunicacional: Un plan de carrera debe estar acompañado de un plan comunicacional. Laos
colaboradores deben tener claridad de lo que pueden esperar y, sobretodo, del sentido que tiene
este plan. Es clave que se alinee con la estrategia de la organización.
• Mapeo de talentos: Si la estructura lo permite, un ejercicio interesante es mapear la organización,
esto es en la práctica, revisar el organigrama y empezar a definir qué oportunidades tiene cada
colaborador de acuerdo a sus competencias.
• Vínculo con el proceso de capacitación: Como un plan de carrera va más allá de un simple ascenso,
es clave vincular este plan con el proceso de capacitación. Por ejemplo, si se identifica un potencial
liderazgo, en su formación debiesen incluirse cursos en esa línea.
• Vínculo con la gestión del desempeño: Es importante no duplicar esfuerzos. Un buen proceso de
gestión de desempeño es el principal insumo para conocer las competencias de los trabajadores, sus
brechas y oportunidades de crecimiento.
• Instancias de análisis: Es importante revisar periódicamente si el plan está desarrollándose
correctamente. Para ello es fundamental recoger la opinión de los propios colaboradores,
haciéndolos protagonistas de su propio desarrollo.

5.2 Roles dentro del desarrollo de carrera

En este nuevo enfoque de carrera tanto la organización, el supervisor y el colaborador juegan distintos roles.
Basado en Dessler (2009), los roles se pueden detallar de la siguiente forma:

➢ Rol del colaborador

• Asumir la responsabilidad de su propia carrera
• Evaluar sus intereses, habilidades y valores
• Conocer sus fortalezas y debilidades
• Mantenerse actualizado
• Establecer metas y planes
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• Aprovechar oportunidades de desarrollo
• Establecer y conservar una buena red de contactos
• Documentar logros
• Equilibrar especialización y generalidad
• Cultivar una buena reputación

➢ Rol del supervisor o jefe

• Dar una buena y precisa retroalimentación del desempeño
• Entregar tareas y responsabilidades que fomenten el desarrollo
• Entregar autonomía y confianza
• Participar y fomentar discusiones acerca del desarrollo de carrera de las personas
• Apoyar los planes de desarrollo de las personas

➢ Rol de la organización
• Comunicar la misión y objetivos estratégicos
• Proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo
• Proporcionar información de carrera y programas de carrera.
• Procurar retroalimentación del desempeño orientada hacia la carrera.
• Proporcionar a los empleados planes de desarrollo individuales.
• Dar espacios para la capacitación y desarrollo (tiempo y recursos)

En el desarrollo de carrera, existe una figura que puede resultar clave: el tutor o mentor. Desde el punto de
vista de la persona, es positivo buscar a una persona con experiencia que pueda ayudarlo y guiarlo en su
reflexión respecto a su carrera. Desde la visión de la organización es posible establecer programas de tutoría
donde gerentes y profesionales senior trabajan en equipo con colaboradores jóvenes con el objetivo de
elevar su desempeño y apoyarlos en el desarrollo de su carrera.

5.3 Ascensos y transferencias

Dentro de la organización, los ascensos y transferencias son hitos muy relevantes en la carrera de las
personas.

- Ascensos

Los ascensos implican para la persona una oportunidad de asumir nuevas responsabilidades, mejorar sus
remuneraciones y una satisfacción por haber realizado un buen trabajo. Para la organización es una forma
de reconocer a aquellas personas que han tenido un desempeño destacado y tienen mayor potencial de
desarrollo.

Es muy importante que esta decisión se tome de la forma más objetiva y transparente posible. De lo
contrario, puede provocar que el clima organizacional se resienta y la motivación de las personas disminuya.

Al momento de decidir un ascenso, deberían tomarse en cuenta al menos los siguientes aspectos:

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• El principal indicador debiese ser la competencia que ha demostrado la persona. Junto a esto puede
tomarse en cuenta también la antigüedad en el cargo.
• Se debe tener el registro de las evaluaciones de desempeño de las personas para analizar su competencia
para el nuevo cargo.
• Es positivo establecer una política de ascensos que comunique al personal qué variables se analizan al
momento de tomar esta decisión.
• Hay que tener en consideración que un ascenso no implica necesariamente asumir un cargo
jerárquicamente superior. Las organizaciones pueden definir que las personas vayan especializándose en
sus cargos, asumiendo nuevas responsabilidades y optando a mejores compensaciones.

- Transferencias

Otra forma que tiene la organización de desarrollar la carrera de sus empleados es a través de transferencias.
Esto implica que una persona se cambia de puesto de trabajo, sin necesariamente ganar jerarquía ni mayores
compensaciones.

La organización busca a través de las transferencias que las personas desarrollen nuevas habilidades,
llenando vacantes con candidatos ya probados. Para las personas puede ser beneficioso como una
experiencia de desarrollo personal, la posibilidad de hacer algo más interesante, o de ocupar un puesto
estratégico o de mayor proyección.

En organizaciones de mayor tamaño o multinacionales, las transferencias pueden implicar un cambio en el

lugar de residencia de la persona. Esto debe analizarse con cuidado, sobre todo pensando en la familia de la
persona que está siendo transferida.

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 5.4 Iniciativas de las organizaciones para el desarrollo de carrera
Dessler (2009) recopila una serie de iniciativas que están desarrollando algunas organizaciones para
promover que las personas desarrollen su carrera. Se revisarán con el objetivo de presentar alternativas que
puedan ser implementadas. Algunas iniciativas presentadas:

• Proporcionar un presupuesto individual para desarrollo

• Desarrollar un campus corporativo donde se capacita y desarrolla a las personas
• Fomentar la inversión o rotación de roles
• Disponer de coaches para el desarrollo de carrera
• Desarrollar talleres de planificación de tareas
• Utilizar sistemas de software donde se integren los procesos de evaluación de desempeño, capacitación
y desarrollo de carreras

5.5 Nuevos modelos de desarrollo de carrera

Como hemos dicho anteriormente, el desarrollo de carrera ha ido evolucionando. Existen nuevas tendencias
que están siguiendo las empresas al respecto. Núñez-Cacho et al. (2012), se refieren a tres de ellas:

1. Protean Career: Este modelo se basa en analizar el desarrollo de carrera en base a una matriz de dos
dimensiones. En el eje vertical están los llamados valores directores, que indican si una persona tiene
valores que lo guían y le permiten medir su éxito individual. En el eje horizontal está la autodirección de
carrera, que mide las habilidades de las personas para adaptarse a los cambios, su versatilidad.

Rígida Protean Career

Baja autodirección Alta autodirección

Altos valores directores Altos valores directores

Dependiente Reactiva
Baja autodirección Alta autodirección
Bajos valores directores Bajos valores directores

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 De acuerdo a estas dimensiones se forman cuadrantes. En el superior derecho, se tiene que la persona
tiene alta autodirección y altos valores directores. Esto quiere decir que él se hace responsable de su
carrera (Protean career), pudiendo la organización tomar un papel más pasivo. En el otro extremo, en la
esquina inferior izquierda tenemos una persona que no tiene la capacidad de autogestionarse ni
adaptarse a los cambios. Estas personas desarrollarán su carrera solamente si la organización donde se
encuentran tiene un plan de desarrollo muy dirigido.

2. Kaleidoscope career model: Este modelo está centrado en cómo las personas van tomando decisiones
respecto a su carrera atendiendo a eventos que van surgiendo en su vida laboral y personal. Estas
decisiones las evalúan considerando tres dimensiones:
a. La autenticidad: tomar las opciones que le permitan ser él mismo
b. El balance: buscar el equilibrio entre lo laboral y lo no laboral (familia, amigos, hobbies)
c. El cambio: Se busca avanzar y desarrollarse profesionalmente

Si la organización es capaz de identificar la valoración que les dan a estos parámetros sus colaboradores,
podrá apoyar el desarrollo de carrera de forma muy certera, mejorando la motivación y satisfacción de
las personas hacia el trabajo, optimizando su desempeño.
3. Boundaryless career: Este modelo presenta un enfoque más organizacional e integral del desarrollo de
carrera. Plantea de qué forma la organización puede desarrollar un programa, atendiendo una serie de
actividades.

Planes de
carrera y
sucesión

Rotación Coaching

Boundaryless
Center

Mentoring Promoción

El estudio de Núñez-Cacho et al. (2012) realizado en 560 empresas españolas, muestra que aquellas
organizaciones donde se aplica este sistema consiguen que mejore el clima laboral, que los trabajadores
estén más satisfechos con su carrera y que se comprometan con la organización.

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6 Conclusión
En esta clase nos hemos detenido en el proceso de desarrollo dentro de nuestro sistema de gestión de
personas. En primer lugar, analizamos la importancia de la capacitación. Es importante entender la
capacitación como un proceso: que parte con la detección de necesidades, continúa con la elección de la
metodología más adecuada, luego la ejecución y finalmente culmina con la evaluación y seguimiento de los
programas aplicados.

Para un correcto diseño del plan de capacitación es fundamental contar con buenas descripciones de cargo
y resultados actualizados de las evaluaciones de desempeño.

Se puede también enmarcar el proceso de capacitación dentro de la gestión del conocimiento, siendo parte
de una organización que aprende.

Respecto al desarrollo de carrera, es muy importante adaptarse al entorno actual. Cada vez más las propias
personas se van haciendo responsables de sus carreras, aunque la organización debe ser capaz de brindad
todos los espacios necesarios para que esto ocurra.

El mensaje principal es que hacer carrera no se relaciona necesariamente con un cambio en el nombre del
cargo sino en cómo cada persona adquiere nuevas responsabilidades, mejora su salario y va creciendo dentro
de la organización.

Un correcto desarrollo de carrera influirá tanto en la persona como en alcanzar de mejor manera los objetivos
estratégicos de la organización.

7 Bibliografía
• Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Bogotá: Ed. McGraw-Hill.
• Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. Pearson Educación. México.
• Duhon, B. (1998). It's all in our heads. Inform, 12, 8-13.
• Forbes (2020). Upskilling y reskilling: el future de las empresas. Recuperado de:
https://forbes.co/2020/06/02/capital-humano/upskilling-y-reskilling-el-futuro-de-las-empresas/
• Núñez-Cacho Utrilla, P.; Pedrosa- Ortega, C.; Grande-Torraleja, F.; (2012). Nuevos retos en el desarrollo
de carrera profesional: el modelo boundaryless career. Universia Business Review, Abril-Junio, 14-35.
• Robbins, S y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Decimotercera edición. Pearson
Educación. México.
• Senge, P. M. (2006). La quinta disciplona: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
(2a. ed., 2a. reimp.).

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