TEMA 7: La competencia y la propuesta de valor

Estudiar a la competencia. Si no hay competencia puede deberse a dos factores, o que no hay
mercado o que no se ha buscado bien. Si la hay el cliente ya se ha formado y sabe sobre el
producto.
Conocer a la competencia nos va a permitir definir mejor la oferta y buscar una ventaja
competitiva. No hay que ofrecer el mismo producto o similar si no otra forma de resolver el
problema que el cliente tiene. Para ello haz como si fueras el cliente. Céntrate sobre todo en la
resolución del problema, no tanto en el producto o servicio. Revisa los atributos de la
competencia y piensa en aquellos que sean claves. Aprovecha para buscar datos útiles sobre la
competencia.
Lienzo de W. Chan Kim y Renee Mauborgne (Para llegar al océano azul y no caer en el
océano rojo):
 Eliminar: Aspectos por los que se lleva tiempo compitiendo.
 Incrementar: Atributos que no destacan para una ventaja competitiva.
 Reducir: Todos los aspectos que forman parte del producto.
 Crear: Nuevos atributos que se pueden ofrecer y no se han hecho.
Forma de redactar la propuesta de valor: Para (cliente objetivo)que (necesidad/problema), el
(producto/servicio) es un (categoría de producto) que (beneficio clave/razón para comprar).

 Los trabajos de los usuarios, actividades que los clientes tienen que realizar en su vida
personal o laboral. Hay que ordenarlos:
o Funcionales
o Sociales
o Emocionales
 Frustraciones, lo que le molesta al usuario de los trabajos:
o Problemas que surgen al hacer los trabajos
o Obstáculos para conseguir realizar la tarea
o Riesgos, cosas que podría salir mal
 Alegrías del cliente. Es lo que espera conseguir el cliente al hacer los trabajos:
o Alegrías necesarias: la funcionalidad básica, lo mínimo que debe proporcionar
o Alegrías esperadas: no son esenciales, pero las esperamos
o Alegrías deseadas: va más allá de lo esperado, no es fundamental pero si llega,
genial.
o Alegrías inesperadas: soluciona problemas que los clientes no son conscientes que
tenían.
Se rellena a continuación la parte izquierda en la que se recoge el producto o servicio que
resuelve la parte izquierda:
- Productos y/o servicios: lista de lo que ofrecemos a nuestros clientes, ya sea físico o
digital
- Aliviadores de frustraciones: indica cómo vas a eliminar o reducir aquello que molesta
al usuario. No es necesario eliminar todas (síndrome navaja suiza).
- Generadores de alegrías: cómo el producto o servicio crean alegrías de cualquier tipo a
los clientes y en todos los niveles. Es conveniente centrarse en aquellas que
representan una ventaja competitiva.
 TEMA 8: Producto mínimo viable
Una vez definido el problema a resolver y a que clientes afecta tendremos que crear un
producto minimo viable que muestre como es nuestra solución. El producto minimo viable es
aquel que posee el conjunto mínimo de funcionalidades necesarias para poder mostrar la
solución a nuestros early adopters.
Si tuvieras que detallar cada función de tu producto o servicio, pregúntate: "¿Podrían mis
usuarios seguir obteniendo valor de mi producto sin este elemento?" Si la respuesta es sí, hay
que eliminar esa función del MVP. Tipos de MVP:
Mago de Oz: Este tipo de estrategia de desarrollo de MVPs se basa en crear un “front-end”
que permita aparentar que el producto y servicio ya están funcionando al 100%, aunque por
detrás la parte del back-end esté sin acabar, siendo los procesos todavía manuales.
Evidentemente esto no es escalable, pero permite probar si el producto o servicio tiene tracción.
Conserje: Es algo parecido al mago de oz pero en este caso el usuario sabe que la ejecución
es manual todavía. Normalmente estos usuarios son early adopters que colaboran verificando el
MVP y a los que se les suele recompensar de alguna forma.
Piecemeal MVP: La idea es utilizar las herramientas y servicios ya existentes en tu propio
proyecto. Básicamente, se recopilan los componentes necesarios y se los une de una manera que
brinda una nueva funcionalidad y experiencia. En definitiva se trata de en lugar de hacer las
cosas manuales, se aprovechan servicios ya existentes.
Crowdfunding: además de verificar si tu idea tiene seguidores y conseguir early adopters,
también se puede lograr financiación. Es de suma importancia el vídeo que ilustre la campaña,
porque puede ayudar a viralizar la misma.
Landing: Es tan sencillo como crear una landing page que comunique tu propuesta de valor
de forma clara, rápida y ágil. Es útil para identificar el atractivo potencial que pueda tener tu
propuesta. Aunque tu producto sea físico, también es una buena idea tener una landing porque
permite realizar métricas. Fundamental en una landing:
o Aspecto sencillo y limpio
o Las frases simples con un mensaje claro
o CTA
o Con mecanismo para obtener información
o Por supuesto, con Google Analytics
o Formulario de registro

Es más importante observar el comportamiento que lo que los usuarios dicen. Si tenemos
miles de visitas pero la tasa de rebote es muy alta, algo falla. Por eso hay que usar herramientas
analíticas que proporcionan las plataformas para dé y test A/B. Es fundamental capturar cuantos
datos sean precisos para aprender lo máximo.
Es importante también no pedirle datos hasta que no sea necesario. La gente participa y se
toma molestias si ve el fruto de su esfuerzo. Es importante que sientan que su aportación es
valiosa, que forman parte de algo, por lo que hay que incluir algún mecanismo de recompensa.
No tiene que ser monetaria, claro, puede ser reconocimiento, compromiso de descuentos, acceso
prioritario a la versión final
 TEMA 9: Validación
Lo fundamental es no perder de vista el ciclo del aprendizaje validado, que no tiene fin. Para
validar un producto el primer paso es lista todas las hipótesis del modelo de negocio y a
continuación priorizarlas. Además hay que clasificar las hipótesis en función de lo crítico que
sea si no se cumple, es decir en función del riesgo que suponen para el modelo de negocio.
Resumimos las hipótesis en 4 grandes grupos:
 Problema: relacionado con que exista realmente el problema
 Cliente: relacionadas con el segmento de cliente y si realmente son los que sufren el
problema
 Solución: si realmente la solución es efectiva
 Monetización: si las fuentes de ingresos realmente funcionan.
Para evaluar lo crítica que es una hipótesis se valoran entre 1 y 10 las siguientes variables:
- Peligro, cómo de crítica es la hipótesis, 1 nada crítica, da igual que sea cierta que no lo
sea (muy improbable), 10 si la hipótesis no es cierta el negocio se cae.
- Confianza, Mide el grado de confianza que tenemos en que la hipótesis va a ser cierta o
no. 1 si casi que estamos seguros de que es cierta, 10 si estoy convencido de que no se va
a cumplir.
Lienzo:

 Listado de hipótesis, que debe ser en el orden que aparece, es decir, no hay que
enumerar hipótesis de solución si antes no hemos validado el problema.
 Diseño de experimentos: siempre empezando con la hipótesis clave y la suposición de
mayor riesgo. Hay que establecer cómo se va a comprobar y el criterio para considerar
exitosa la prueba.
 Zona de resultados: aquí se recogen si los experimentos han sido exitosos o no y, por
tanto, qué hipótesis se cumplen y cuáles quedan invalidadas. Las que son invalidadas
hay que modificarlas (pivotar) y volver a la zona superior
¿Qué son las métricas?
Tenemos que medir el avance de nuestro proyecto, para ello, hemos de definir las métricas
que nos indican cómo vamos. Hay que hacer algunos números. Las métricas son indicadores
que permiten conocer si una decisión o una estrategia es acertada o no, por ejemplo si nuestra
estrategia de captación de clientes está funcionando bien o si la nueva característica que hemos
metido en el producto gusta o no. Para ello hay que analizar los datos y la evolución de dichos
indicadores.
Definir muy bien cuáles son para que realmente nos ayuden a conocer cómo de bien va
nuestro proyecto. Si se definen unas métricas inadecuadas y estas dan unos valores muy buenos,
puede suceder que el fracaso nos pide desprevenidos.
En definitiva las métricas son la base sobre la que vamos a tomar decisiones informadas.
 TEMA 10: Métricas
Métricas vanidosas son aquellos indicadores o estadísticas que no son accionables, es decir,
no sirven para ayudarnos a tomar decisiones porque no aportan información relevante para el
desarrollo del proyecto. Se trata de medidas vacías que tiene que ver más con la
autocomplacencia que otra cosa. Las métricas vanidosas no provocarán que actuemos de modo
diferente o que modifiquemos nuestro producto.
Algunas son:
- Usuarios registrados. El número acumulado de usuarios que se registran en una
determinada plataforma es siempre creciente pero no indica nada sobre la actividad
de tales usuarios. ¿Se registraron y no volvieron a entrar?
- Sesiones. El número de sesiones o visitas no únicas, igualmente, no es indicativo de
qué hacen esos visitantes. ¿Simplemente rebotan? ¿Vuelven a visitar el sitio?
- Usuarios únicos. Señala cuántos individuos visitan nuestra web o aplicación; de
nuevo, nada aporta respecto a qué valor tuvieron esas visitas únicas.
- Seguidores en Twitter o fans en Facebook y otras redes sociales. Popularidad en
las redes sociales no es sinónimo de facturación, probablemente sean las métricas
más vanidosas.
- Tamaño de la lista de correos electrónicos. El número de direcciones de correo
electrónico que un determinado servicio de suscripción haya amasado nada tiene que
ver con el valor comercial de los mismos.
- Numero de descargas en las play store. El número de descargas de nuestra app no
es sinónimo de generación de ingresos, ni siquiera de registros de usuarios. No
sabemos si la borran a los 5 minutos.
- Número de clientes. Por más que en nuestras presentaciones pueda impresionar
afirmar que tenemos miles de clientes, por sí misma no indica que seamos rentables
- Stock disponible. En el caso de plataformas el disponer de no sé cuántos mil
productos u ofertas no indica nada si no los compran o usan.
Lo más importante es entender perfectamente cómo se relaciona el cliente con nuestro
negocio, dónde se encuentra dificultades, cómo nos encuentra, por qué se queda. Sobre todo es
importante entender la relación causa-efecto de las decisiones que tomamos y de los eventos
que se producen.
Para ello hay una herramienta fundamental que es el embudo de conversión que propone una
series de métricas denominadas piratas “aarrr”:
1. Adquisición
Mide cómo nos encuentra un cliente, cuál es el origen del tráfico. Por ejemplo, la gente que
accede a Spotify, si lo hace a través de la web o se descarga la app.
2. Activación
El siguiente paso que queremos conocer es cuantos clientes conseguimos que realicen algún
tipo de acción hacia nuestro producto/servicio. Es decir, si además de llegar, conseguimos
desatar algún tipo de acción. En el caso anterior, la gente que se da de alta en Spotify.
3. Retención
No necesariamente todos los clientes que hemos conseguido se quedan o vuelven, por lo que
interesa medir cuantos de los que se han dado de alta usan la parte free de Spotify.
4. Monetización
 Mide cuantos clientes realmente pagan por el servicio/producto que les ofrecemos, es decir,
si conseguimos monetizar a los usuarios que han llegado hasta aquí. En nuestro ejemplo medirá
cuantos clientes pasan a premium.
5. Referencia
Si los mismos clientes están tan contentos de que recomiendan nuestro producto o servicio,
pues esto implica un ahorro importante en marketing, sería el boca oreja digital.
El embudo indica que porcentaje de usuarios han pasado de una parte a otra en un periodo
dado, semana o mes, normalmente. Es fundamental asegurar la parte de arriba del funnel porque
si no es difícil que llegue alguien al final. Lo normal es que el embudo sea muy ancho por arriba
para que llegue el suficiente “caudal” a la parte de monetización. Métricas comunes y básicas:
Adquisición por fuente: es el número de usuarios o clientes que se han atraído clasificados
por fuente. Mide el volumen total separado por el modo de adquisición. Es muy importante para
la startup porque la adquisición es el primer paso en el ciclo de vida del producto.
Activación: la capacidad que tiene una startup de convertir a un potencial interesado en un
cliente potencial, es decir, mide el % de conversiones respecto a una acción que nosotros
consideremos como nuestro objetivo, como puede ser un registro, una compra o una descarga.
Se calcula dividiendo el número de objetivos cumplidos entre el número de usuarios
adquiridos.
Retención: esta métrica nos indica lo propenso que es el cliente para volver a
comprar/volver a usar nuestro servicio o producto. A no ser que nuestro modelo de negocio se
sostenga en vender una única vez a un cliente a lo largo de toda su vida, es una métrica
importante. Se mide calculando cuántas veces usa nuestro servicio o compra, por supuesto
dependiendo del tipo de producto o servicio.
Churn rate: tasa de rotación de clientes, nos indica el porcentaje de usuarios que dejan de
utilizar nuestro servicio/producto por periodo de tiempo determinado, es decir, es un indicador
de la tasa de pérdida de clientes. Hay que definir muy bien el cliente perdido. El cálculo es,
siempre en un periodo de tiempo determinado: clientes perdidos = ( clientes iniciales + clientes
nuevos ) – clientes finales churn = ( clientes perdidos / clientes iniciales) x 100
Conversión: mide el porcentaje de usuarios ya adquiridos que conseguimos monetizar, es
decir, que compren o contraten el servicio. Es importante porque da idea de nuestra capacidad
para monetizar el modelo de negocio. Se mide dividiendo el número de clientes que han pagado
entre el total de adquiridos.
Cash burn rate: este parámetro es muy útil en las startups, ya que es un indicador de cuánto
dinero se gasta al mes Es un indicador de la velocidad con la que se consumen los fondos. Para
calcularlo se suman todos los gastos mensuales y si se divide entre el capital que tenemos nos
dará el tiempo de vida restante.
Referencia: indica el número de clientes nuevos que vienen porque un cliente existente los
ha traído, lo que tradicionalmente se conoce como el “boca-oreja”. La importancia es que los
clientes atraídos así son “gratis”. La fórmula es: Referencia = clientes atraídos por otros clientes
/ clientes nuevos totales.
Hay dos métricas (CAC y CLTV). Modelo sostenible o no.
CAC: customer acquisition cost o coste de adquisición del cliente. Es una métrica que indica
cuánto dinero nos ha costado atraer de media a un cliente nuevo. Es interesante evaluarla en el
tiempo para ver la evolución, de tal forma que sepamos cómo evoluciona el esfuerzo e inversión
en captación que hacemos.
 Para el cálculo debemos sumar el coste de todos los esfuerzos invertidos en la captación de
nuevos clientes (fuerza comercial, publicidad, anuncios, etc.) y dividirla entre los nuevos
clientes obtenidos durante el mes (o periodo escogido). Es importante que sean clientes nuevos,
no recurrentes.
CLTV: customer lifetime value o valor del ciclo de vida del cliente. Mide el margen bruto
que se obtiene de cada cliente a lo largo del tiempo que está con la startup. No es simplemente
la compra inicial, sino la suma de todos los márgenes que nos dará en el futuro. No es nada fácil
de calcular puesto que no lo sabemos a priori, pero hay que hacer una estimación. Es muy
importante, debido a que nos da una indicación de cuánto dinero obtendremos a lo largo de toda
su vida con la startup y permite poner en perspectiva el CAC.
El cálculo es LTV = Margen de beneficio por cliente * recurrencia de compra *Tiempo de
vida medio
 TEMA 11: Financiación, cash flow y presentación
Las etapas típicas para la financiación, desde la etapa más inicial hasta la salida a bolsa son:

 Capital pre-semilla: primerísima etapa de la vida de la startup, por lo que son recursos
usados para los primeros gastos. Las fuentes típicas son:
o -FFF (Fools, Family and Friends ): las tres F clásicas que representan personas
cercanas con una relación de confianza porque es muy posible que sea dinero perdido.
o Business angels: suelen ser fundadores de startups anteriores que han tenido salidas y
deciden invertir el dinero en otras startups o en inversores que buscan rentabilidad en
inversiones distintas a las habituales. En definitiva, inversores particulares a diferencia
de las empresas de Venture Capital. En muchos casos además de financiación
proporcionan asesoramiento, que muchas veces es más importante que el propio
dinero.
o Aceleradoras: estas organizaciones proporcionan capital, tutoría y espacio de oficina a
los equipos a cambio de entre el 5 al 10% del capital.
 Capital semilla: puede describirse como el capital necesario para iniciar la empresa y
tratar de encontrar el encaje producto-mercado.
 Early stage: las startups que llegan a esta etapa generalmente ya han validado su
producto, el tamaño del mercado y necesitan capital para escalar, mejorar los sistemas de
distribución o mejorar algún elemento del modelo de negocio.
 Etapa de crecimiento: rondas C cuyo objetivo es ayudar en el proceso de crecimiento. La
startup (cade vez menos startup) ha alcanzado la madurez, ha completado su equipo y
necesitan fondos para escalar más y ser más competitivos. En definitiva crecer
exponencialmente. Aquí además de VC entran también bancos de inversión.
En cualquiera de las rondas, ya sea semilla, A, B, C hay que tener en cuenta que cada vez
que se produce inversión, los fundadores van cediendo poder, puesto que dejan de ser los
dueños únicos de la startup.
El final suele ser o un exit, en el que los fundadores venden su empresa a otra normalmente
del mismo sector o que quiere introducirse en ese mercado o salen a bolsa.
Sin olvidar la opción del crowdfunding. En este sentido hay dos tipos:

 Crowdfunding: basado en recompensas: para nuevas empresas de hardware y

proyectos creativos, onde sitios como Kickstarter e Indiegogo son líderes mundiales.
Los usuarios pueden respaldar los proyectos que les gustan y obtener algo material a
cambio productos y servicios físicos adicionales, descuentos, ser los primeros, etc sin
recibir capital de la empresa.
 Crowdlending: financiación por parte de numerosos particulares que aportan
microfinanciación recibiendo a cambio un interés.
 Equity crowdfunding: en este caso los patrocinadores (inversores) de las empresas
obtienen capital a cambio, convirtiéndose así en accionistas de las empresas para
poder participar en los rendimientos futuros que las startups podrían proporcionar a los
inversores. Este tipo de inversión a menudo se lleva a cabo por plataformas que sirven
como agregadores, que eligen startups e invitan a patrocinadores a invertir en ellas a
través de la plataforma, que cobran una tarifa por acuerdo cerrado.
Por tanto el trabajo de búsqueda de financiación es exigente y es tiempo que se le quita a
otras cosas, como por ejemplo, buscar clientes y vender. Hay casos de startups que mueren
porque se centran sólo en buscar financiación y olvidan el desarrollo de negocio.
Bootstrapping es una situación en la que un emprendedor empieza una empresa con poco
capital. Una persona hace bootstrapping cuando financia su empresa a partir de finanzas
personales o por la facturación de la propia empresa. Para ello, es fundamental:
  Facturar y hacerlo pronto y como sea, si no, no seguimos hablando.
 Do it yourself. Mejor hacerlo tú mismo que no contratar con un tercero que cuesta
más dinero.
 Marketing de guerrillas: sustituir el dinero por ingenio y creatividad.
 Frugalidad absoluta, gastos superfluos, ninguno.
 Prueba de humo. Vender antes de tener el producto, es decir, que cuando se
desarrolle ya tengamos clientes esperando.
 Centrarse en la caja no en el beneficio. El beneficio no paga las facturas, si tienes
dinero para pagar las facturas, ya llegará el beneficio.
¿Por qué el cash Flow es importante? Recordad que la segunda causa de fracaso es la falta de
efectivo. El cash Flow (flujo de caja) es la flujo de entrada y salida de dinero efectivo de una
empresa en un periodo determinado de tiempo. Refleja su estado financiero en base a ingresos y
gastos derivados de su actividad económica, es el indicador fundamental a la hora de determinar
la viabilidad de un proyecto y sus posibilidades de supervivencia. En general es importante en
todas las empresas, incluso en las economías domésticas, en las startups es todavía más
importante.
No sólo es importante calcularlo, también hay que preverlo. Es decir, cuándo se van a
producir vencimientos de facturas y cuándo se va a cobrar a esos clientes que tenemos
pendientes.