Phil Crosby

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como
gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento
de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby
Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad
tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año
Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los
empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la
superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus tres principios básicos:

 la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

 un manejo estándar equivale a cero errores
 la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de
mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada
equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la
organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta
manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores
que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se
llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del
programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio
continuo.

William Edwards Deming

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia,
en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor
será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la
segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era
exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había
trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en
aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para
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enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón).
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control
estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear
un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las
compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre
los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera
revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue
sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra
de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran
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un error.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que
la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que resolviendo
los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede
trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o
malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su
compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se excusa
indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
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5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase.
Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están preparados
para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores,
gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es
quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la
importancia que supone la participación de los directores, supervisores, jefes de compra y
trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores, mientras el
sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las consecuencias indeseadas.
Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente se centraran
en hacer su trabajo de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse
únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar también
constantemente el diseño y calidad de los productos.
Joseph Duran
Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado
principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las
causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido
"los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.

Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final,
o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo,
planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.

Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la
educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La
resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.5 Él
escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los
que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados.
Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan
los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por
ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren
saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores
que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No
debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no
funcionen en el proceso de venta

Trilogía de Juran
También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de
gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propusó 10 medidas para la mejora de la calidad:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

 Establezca metas para la mejora
 Crear planes para alcanzar los objetivos
 Proporcionar capacitación
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso
 Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
 Mantener el impulso de mejora
Kaoru Ishikawa
Fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El
sistema de calidad de este teórico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del
análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Aporte a la Administración
Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus
diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad
vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educación y
religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la
industria. En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria
japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la
relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por
los métodos estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los
sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la
calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el
encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa
para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Armand V. Feigenbaum

Control Total de Calidad

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total. Feigenbaum fue
quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque sistémico (las partes y sus
interrelaciones). Él sostenía que la calidad no solo es responsabilidad del departamento de producción,
sino que requiere la implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de
calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes
que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no significa “mejor” sino que
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consiste en ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes.
En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su primera compañía
General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su publicación fue premiado por la National
Trading Business Institute como el mejor libro en materia de calidad total. Escribió un libro con el nombre
de Control total de calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las
áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad.
La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de los costes de calidad,
los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la calidad, los cuatro pecados
capitales, así como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último,
termina su metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como “los 10
principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.

Costes de calidad
En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una empresa necesita
incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos según su origen se pueden clasificar en:
-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se
puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de
calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos como
la inspección de materias primas, revaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del
proceso y producto.
-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el producto sea
entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos.
-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por
ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía

Los 4 pecados capitales[editar]

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo de
vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:
1. Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles directivos.
2. Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las
operaciones.
3. La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen más
empresas compitiendo por la misma.
4. Confiar la calidad a las empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada
sección de la compañía.

19 pautas para la mejora de la calidad[editar]

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de calidad en las
empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios.
1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras que calidad
con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
- Establecer estándares de calidad.
- Evaluar la conformidad de dichos estándares.
- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
- Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no coordinadas
dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son altamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y los niveles
de satisfacción del consumidor.
6. Se espera calidad, y que sea total.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los nuevos
diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de trabajo
operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las
acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad
total.
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad
actúa como un mediador, no como supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de
control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente gracias a
actividades orientadas a los recursos humanos.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser
capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía

Feigenbaum
La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el sistema de
control de la calidad total. Estos principios están compuestos por:
1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.