Caso

El Lean Manufacturing se define como una filosofía dirigida a optimizar y mejorar el proceso
productivo. Busca eliminar o disminuir todas aquellas actividades que no aporten ningún tipo
de valor al proceso. Es decir, las actividades que no añaden nada al cliente ni tampoco
contribuyen de algún modo a acelerar o mejorar el proceso de producción.

De forma previa a la implantación de las herramientas de Lean Manufacturing es importante

establecer una estrategia de mejora continua. Por supuesto, la compañía debe tener muy
claros cuáles son los objetivos a alcanzar y el camino a seguir hasta ellos. Se trata por tanto de
analizar cuál es el estado actual del proceso productivo, evaluando las fortalezas y debilidad, y
qué margen de mejora hay.

No es necesario implantar todas las herramientas de Lean Manufacturing. Cada una de ellas
tiene unas características y unos propósitos concretos. Por lo tanto, cada compañía debe
escoger aquellas que mejor se adaptan a su proceso de producción. Estas herramientas se
pueden implantar de manera aislada y de manera gradual, poniendo el foco en el medio y
largo plazo.

A medida que se implementan un mayor número de herramientas, la productividad y los

beneficios de la empresa aumentan de forma notable ya que se apoyan unas sobre otras.

Introduccion
En un contexto como el actual en que está costando mucho aumentar el volumen de ingresos,
una de las medidas que más están aplicando la mayoría de empresas industriales es la
búsqueda de la eficacia y la eficiencia en el desarrollo de las funciones empresariales propias.

Qué es Jit

El continente asiático está lleno de sorpresas y grandes ideas, la producción “Jit” por sus siglas
en inglés “Just In Time” (traducido sería “Justo A Tiempo”), es un método de organización y
optimización de un proceso productivo en una fábrica, esta filosofía de origen japonés se basa
en la producción de los elementos que sean necesarios, en las cantidades justas que se
necesiten, en el momento exacto que se necesiten”, con esta ideología tenemos fuertes
ejemplos de Jit a la gran Toyota, una empresa internacional famosa por sus procesos
productivos, y esto se debe a su forma de ensamblaje, maximizando la producción y
reduciendo el costo de pérdidas ocasionadas por acciones innecesarias, reduce el costo de
almacenamiento ya que es prácticamente nulo.

Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota, situada en Japón, en la

década de 1970. Posteriormente se extendió a todo Japón y en la década de 1980 llegó a
Europa. La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede aplicarse a muchos tipos de empresas,
aunque siempre se le suele asociar con la industria automovilística.

Beneficios para la producción del método Justo a Tiempo

El método Justo a Tiempo consiste en producir los elementos que se necesitan en las
cantidades que se necesitan y en el momento que se necesita. Por consiguiente se basa en la
reducción de elementos innecesarios y en la calidad de los productos o servicios. Para ello es
necesario un compromiso de los integrantes de la empresa así como una orientación de las
tareas. Esra organización del trabajo tiene los siguientes beneficios:

Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre suposiciones.

Al tener en cuenta solo los pedidos reales se reduce el tiempo de gestión y pérdidas en
almacenes por acciones innecesarias.

Los costos disminuyen.

Aumentan la productividad.

El inventario y el stock se reducen.

El control de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.

El número de empleados se reduce a lo imprescindible.

Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios procesos en la misma
estación de trabajo y para el mismo trabajador. De esta forma el operario se mantiene activo y
atento en sus diferentes tareas.

Se minimizan los tiempos de entrega.

Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes más satisfechos.

Una de las metas de la filosofía Justo a Tiempo es llegar a un inventario cero. Aunque esto es
casi imposible, se hace todo lo posible por reducir el inventario ya que el exceso de existencias
tiene desventajas como:

Aumento de daños y obsolescencia.

Oculta oportunidades de mejora operativas.

Genera costos altos de almacenaje.

Absorbe capital que podría invertirse mejor.

El proceso productivo trabaja con pérdidas reales, no con suposiciones, con este mecanismo
estadístico pueden gestionar la productividad real, a través de procesos de ensayo y error;
cuando se ocasiona un error, se analiza el proceso completo para corregir la falla y proceder
con el proceso desde el principio nuevamente.

Este tipo de mecanismos van evolucionando paulatinamente y eliminan lo que los grandes
ejemplos de jit denominan con “Desperdicio”, no es más que cualquier excedencia por mínima
que sea de equipos, materiales, espacios, tiempo o mano de obra que no sean esenciales para
la producción; es decir que solo se trabaja y se emplea lo estrictamente necesario para
aumentar la productividad y disminuir los costos internos; todo este proceso al final le otorga
mayor valor a la empresa, ya que al aumentar la productividad de la línea de ensamblaje, los
productos finales son terminados en menos tiempo, por ende se repite el proceso de
inmediato y la compañía es capaz de producir hasta el doble de su capacidad sin sufrir ninguna
desventaja.

Este gran método de productividad también reduce el personal hasta el más necesario,
además de ubicar varios procesos en la misma estación de trabajo para el mismo operador,
con la finalidad de mantener al operario activo y atento en sus distintas labores, generalmente
son formaciones en “L” o en “U” lo que hace que la movilización sea muy poca para que el
empleado se desarrolle de forma rápida y eficaz. Además, los sistemas de productividad Jit
tiene su sistema de arranque denominado “pull” para que tan pronto como termine un
proceso de inmediato comience el otro formando una cadena o sistema de producción.

Ejemplos de Jit

Tras lo explicado, podemos encontrar varios ejemplos de Jit en empresas mundialmente

conocidas, que ya emplean este sistema en su producción. Estos serían algunos de los más
destacados:

Toyota

La mencionada Toyota es considerada por muchos como el primero éxito de JIT. La estrategia
de producción de Toyota se destaca por el hecho de que las materias primas no llegan a la
planta de producción hasta que se recibe una orden y este producto está listo para ser
construido. No se permiten partes en un nodo a menos que sean necesarias para el siguiente
nodo o forman parte de un ensamblaje para el siguiente nodo. Esta filosofía ha permitido a
Toyota mantener una cantidad mínima de inventario, lo que significa menos costos. Esto
también significa que Toyota puede adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda sin
tener que preocuparse por deshacerse de un inventario costoso.

Dell

La empresa de informática Dell es una de las que ha aprovechado los principios de JIT para que
su proceso de fabricación sea un éxito. El enfoque de Dell con respecto al JIT es diferente, ya
que aprovechan a sus proveedores para lograr el objetivo de JIT. También son únicos en el
sentido de que Dell puede proporcionar plazos de entrega excepcionalmente cortos a sus
clientes, al obligar a sus proveedores a llevar el inventario en lugar de transportarlo ellos
mismos y luego exigir (y recibir) plazos de entrega cortos para que los productos se puedan
ensamblar por Dell rápidamente y luego ser enviados al cliente.

Harley Davidson

La famosa marca de motocicletas es también un ejemplo de Jit. En su caso, el uso de Harley

Davidson de JIT se caracteriza principalmente por su transformación a finales de la era de la
Segunda Guerra Mundial de un fabricante ineficiente que resolvió todos sus problemas con
inventario adicional a un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda y proporcionar plazos
de entrega cortos.

Resultados de la Implementación de JIT en Harley Davidson:

Los niveles de inventario disminuyeron en un 75 por ciento.

Productividad incrementada.

El éxito de Harley Davidson con la implementación de JIT tuvo mucho que ver con el hecho de
que cuando JIT se puso en práctica, los problemas de proceso ya no podían ocultarse por el
inventario costoso que ayudaba a cumplir las fechas de envío. Las ineficiencias en los procesos
se identificaron y resolvieron rápidamente.

Restaurantes de comida rápida

Las grandes compañías de comida rápida son también buenos ejemplos de Jit. Los restaurantes
de comida rápida usan el inventario justo a tiempo para atender a sus clientes diariamente
durante el desayuno, el almuerzo y la cena. Los restaurantes de comida rápida tienen queso,
hamburguesas y todos los ingredientes y coberturas disponibles, pero no comienzan a armar y
cocinar sus hamburguesas, sundaes o sándwiches de pescado hasta que un cliente realiza un
pedido.

Las 5 S
El método de las 5 S (Imai, 1996, pp. 15-35; 1998), también denominado de las 5 C o
"housekeeping", es un modelo sencillo muy indicado para el inicio de la implantación de los
programas de calidad. Es un proceso fácil para poner orden dentro de la empresa. El nombre
de las 5 S viene de las iniciales de sus 5 etapas de desarrollo en japonés.

El objetivo de esta metodología es crear hábitos de organización, orden y limpieza en el lugar

de trabajo (Martins; 1994); mejorando así las condiciones de trabajo y de seguridad, el clima
laboral, la motivación y la eficiencia. Esto dará como resultado una disminución de costes y un
incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.

Las descripciones de las cinco etapas las podemos ver en la tabla nº 4 (Kume; 1995; Brocka y
Brocka 1994).

Tabla nº4. Las Cinco S

Japonés Inglés Español

Seiri Clear Separar todo lo innecesario y eliminarlo.

Seiton Configure Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan

Seiso Clean Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

Seiketsu Conform Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

de forma continua los tres anteriores.

Shitsuke Custum and practice Construir autodisciplina y hábito de comprometerse en

las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

El primer paso se denomina Seiri, y consiste en clasificar todos los objetos, herramientas,
productos, suministros, bancos de trabajo, etc., en dos grandes grupos: los que son necesarios
y los que no lo son, y éstos últimos eliminarlos. Se suelen eliminar todos los que no se van a
utilizar en un mes. Los objetos que normalmente no se utilizan, pero que pueden ser utilizados
alguna vez, se guardarán en otro lugar clasificados para su control. De esta forma pueden salir
a la luz una infinidad de costes de objetos, productos, etc., que no son útiles y están ocupando
sitio, perjudicando el ambiente de trabajo. También se pueden detectar productos
prematuramente fabricados, inventarios de productos excesivos que puede que no se lleguen
a utilizar en años, etc. poniendo de manifiesto importantes costes de calidad que se verán
reducidos al poner en práctica esta metodología.

La segunda etapa se denomina Seiton. Una vez realizada la clasificación anterior, todo lo
innecesario se debe de retirar, dejando sólo un número mínimo de lo necesario. Este grupo se
clasifica y dispone de forma que minimice el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, de esta forma
se incrementará la productividad y se reducirán los costes.

El tercer paso es el Seiso. En este caso se trata de limpiar todo el entorno de trabajo, incluidas
las máquinas, herramientas, pisos, paredes, etc. Al limpiar una máquina se pueden encontrar y
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Así, con un coste de prevención, como
podíamos catalogar el Seiso, se pueden eliminar muchos costes de fallos.

La cuarta etapa es el Seiketsu. Se trata de mantener la limpieza por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes, zapatos de seguridad, etc.

El quinto paso es el Shitsuke. Consiste en realizar el trabajo conforme a unas normas

establecidas. Hay que mantener la autodisciplina y el hábito de practicar las 5 S.

Este método está muy indicado, como un primer paso, para empresas que valoran la calidad
pero no han iniciado la aplicación de ningún sistema de calidad (Fundación Valenciana de la
Calidad FVQ; www.fvc.es ,13/11/2000). Su puesta en marcha es sencilla y la obtención de
resultados concretos y positivos es muy rápida. Las mejoras que aporta, según la FVQ son:

· Menos productos devueltos.

· Menos averías.

· Mejor imagen ante clientes.

· Menos movimientos y traslados inútiles.

· Menos accidentes.

· Menor nivel de existencias de inventarios.

· Más espacio.

· Orgullo del lugar en que se trabaja.

· Comunicación más fluida.

· Mayor motivación de los trabajadores.

· Mejor identificación de los problemas.

· Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

· Más cooperación y trabajo en equipo.

· Mayor conocimiento del puesto.

· Más sugerencias e iniciativas de mejora.

Este metodología la aconsejamos a todas las empresas ya que con poca inversión los
resultados que se obtienen son muy importantes y sirve como punto de referencia para ver el
potencial de mejoras y de ahorros de costes que se pueden obtener con la implantación de los
sistemas de calidad.

Mantenimiento productivo total, (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM), no es más que el

mantenimiento productivo normal pero desarrollado por todos los empleados a través de
pequeños grupos de mejora. Es en realidad un sistema basado en una metodología que abarca
todas las funciones que se desarrollan en la empresa (Codina y Barba, 2000 pp. 10-17). Las
siglas TPM se definieron en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Planta.

El TPM incluye los siguientes objetivos (Cuatrecasas, 2001b):

1) Maximizar la efectividad del equipo.

2) Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo a lo largo de la vida del equipo.

3) Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la planificación de su
mantenimiento. 4) Implicar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de
mantenimiento. 5) Promover el TPM mediante el liderazgo. 6) Aplicar los sistemas de gestión
en todos los aspectos producción, diseño, desarrollo, ventas y dirección.

El TPM tiene dos objetivos principales: cero averías y cero defectos. Cuando las averías o los
defectos son eliminados los ratios de utilización de los equipos aumentan, los costes se
reducen, el inventario puede ser minimizado y, como consecuencia, la productividad del
personal aumenta. Por supuesto, todas estas mejoras requieren su tiempo. Habitualmente el
plazo de implantación de un sistema TPM en la empresa va de los 3 a los 5 años, pero las
primeras mejoras son más rápidas y a largo plazo reduce significativamente los costes de
calidad.

El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:

· Cuantitativa. Aumentando la disponibilidad del equipo.

· Cualitativa. Reduciendo el número de defectos

El objetivo del TPM es aumentar la efectividad del equipo de modo que cada equipo, pueda
ser operado a su máximo potencial de forma continuada (Cuatrecasas, 2001).

Esta metodología seria el paso siguiente a la de las S, ya que se pueden considerar como
complementarias. Es una metodología que precisa muy poca inversión para llevarla a cabo y
los ahorros de costes que puede conseguir son muy importantes.

Conclusión
Es más importante tener una metodología que cuál metodología tener. La mayoría no cuentan
con una estrategia de innovación o no aplican metodologías innovadoras para mejorar en su
actividad. Por lo tanto el hecho de comenzar a utilizar una de estas metodologías ya nos
reporta una ventaja en el mercado. Pero además por el mero hecho de usar una metodología
ya estamos entrando en una dinámica que nos ayudará a mejorar, un marco de trabajo que
mejorará la forma en la que trabajamos. Al igual que nadie imagina que un científico no utilice
una metodología cuando realiza sus experimentos ¿por qué no pensamos igual en el caso de
un empresario?

Es fundamental que todo el equipo forme parte del proceso que proponga la metodología de
innovación elegida. Para ello lo mejor es comenzar por formar al personal en el
funcionamiento de la metodología, para que una vez la hayan conocido, se adopte de forma
natural como parte de la estrategia de la empresa, no como una obligación impuesta que viene
a sumar más complicaciones para el propio trabajador. Hacer protagonista a todos los
miembros del equipo en la aplicación de la metodología es la mejor forma de que se
involucren y aporten el valor que la empresa necesita de ellos.

Lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se acaba deteriorando. Actuar,

medir, aprender y mejorar, es el proceso que debe seguirse cuando apliquemos cualquiera de
las metodologías que hemos conocido a lo largo de este artículo. Si introducimos un proceso
de mejora continua en cada una de las metodologías de innovación, estaremos aumentando su
potencia y lograremos que la empresa se adopte una dinámica de superación que resultará
muy beneficiosa, no solo para el negocio de la empresa sino también para la forma en la que
los trabajadores afrontan el día a día de su trabajo.

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/3_metodologia/3_metodologia.htm

https://www.isotools.org/2020/01/08/metodo-just-in-time-la-filosofia-de-la-reduccion-en-las-
organizaciones/

https://ticnegocios.camaravalencia.com/servicios/tendencias/las-herramientas-mas-
importantes-en-lean-manufacturing/
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