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Administración de RH
Resumen Capítulo 2
Estrategia y Planeación de RH
)º An$lisis interno
An$li
An$lisis
sis de las *ortal
*ortale+a
e+as
s y de'ilid
de'ilidade
ades
s internas se o!rece a %uienes toman las decisiones
internas
estratégicas un inventario de #abilidades y recursos organizacionales as- como de sus niveles de
desempeo.
&n la PRH el an"lisis interno se en!oca en las ) C-
/ Cultura! se realizan auditorias culturales de la calidad de vida laborar en la organización para
eaminar las actitudes y creencias de la !uerza de trabajo as- como de las actividades en la %ue
se ocupan. &ste an"lisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores
cruciales de toda la organiza
organización.
ción.
/ Competencias centrales! ser serie
ie int
integr
egrada
ada de con
conoci
ocimie
miento
ntoss en una orgorgani
anizac
zació
ión
n %ue la
distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. &n muc#os casos las personas son
un recurso clave base de las competencias centrales y !uentes de ventaja competitiva sostenida
en los casos %ue son
o Recursos valiosos: mejoran la e!iciencia o e!icacia de la organización.
o Recursos poco comunes cuando su conocimiento #abilidades y capacidades no se
e%uiparan a los disponibles por la competencia.
o Recursos difíciles de imitar: cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser
copiadas por otros.
o organizados: cuan
Recursos organizados: cuando
do sus talentos puede
puedenn comb
combinar
inarse
se y desp
desplega
legarse
rse para
trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipación.
/ Composición! determinación de la composición de la !uerza de trabajo. *os di!erentes grupos de
#abilidades
#abilidad es en una organización determinada pueden clasi!icarse seg0n el grado en %ue generen
valor estratégico y sean eclusivos de la organización. $on !recuencia se tiene a contratar de
1
!orma e
!orma eter
terna
na (ou
(outso
tsourc
urcining)
g) la lass "re
"reas
as de #ab #abililida
idad d %ue
%ue no sea sean n !un
!undam
damententale
aless para
para las
las
competenciass centrales de la empresa. *a PRH ayuda a eaminar los costos y bene!icio
competencia bene!icioss de usa
un método de empleo en comparación con otro. 2e all- se desprende %ue las relaciones en el
empleo y las pr"cticas de RH para di!erentes empleados empleados var-an de acuerdo con el segmento %ue
ocupan en esta matriz
o Trabajadores con conocimientos centrales: con #abilidades espec-!icas para la empresa
%u
%uee se re rela
laci
cion
onanan de ma manenera
ra didire
rect
ctaa con
con la mismmismaa con
con %uie
%uiene
ness tien
tienen
en a #ace
#acer
r
compromisos a largo plazo invirtiendo en su capacitación y desarrollo continuo.
o Tr
Trabaj
abajador
adoreses que se basan basan en los trabajos
trabajos tradicion ales:: con #abilidades muy valiosas
tradicionales
para le empresa pero no son particularmente eclusivas. $omo es probable %ue dejen la
empesa para irse a otra se suele invertir menos en ellos y se en!oca m"s en pagar por
los logros de desempeo a corto plazo.
o Tr
Trabaj
abajador
adores contrato: co
es por contrato: conn #a#abibililida
dade
dess concon memeno
noss valo
valorr estr
estrat
atég
égic
ico
o y es est"
t"n
n
disponibles para todas las empresas.
o Socios de alianza: con #abilidades eclusivas pero por lo general no se relacionan de
manera directa con la estrategia central de la organización. Aun%ue no puedan justi!icar
su emp
empleleo
o ininter
terno
no tie
tienen
nen #a#abil
bilid
idade
adess esp especi
eciali
alizad
zadas
as de las las %ue
%ue no tod todas
as puede
pueden n
disponer con !acilidad.
Planeación! se debe pronosticar en !orma continua las necesidades %ue la organización tendr" en el
!uturo para poder #acer un trabajo e!ectivo de P&
/ Pronóstico de la demanda de tra'a.o! tra'a.o! re%uerimie
re%uerimientos ntos de personal a !uturo.
o Métodos cuantitativos: implican el uso de estad-sticas o matem"ticas.
Análisis de tendencias: pronostica los re%uerimientos de personal con base en
al
alg0
g0nn inindi
dica
cadodorr ororga
gani
niza
zacicion
onalal y es uno uno de los los %ue
%ue m" m"ss se utilutiliz
izan
an para
para
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manda
da de RH RH.. &j &j 3ac
3actor
tor de neg
negoci
ocios
os (ve
(venta
ntass en mil miles)
es) 4
Productividad de '5 (ventas,empleado) 6 2emanda de RH (n7 de empleados).
o Métodos cualitativos: se intenta conciliar los intereses #abilidades y aspiraciones de los
empl
em plea
eado
doss co conn lalass nenececesi
sida
dade
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actual ales
es y !utu!utura
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del proc
proces
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ron!
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sticos
cos de la admini administrstraci !n: opi
aci!n: opini
nione
oness (cr
(crite
iterio
rios)
s) de los los sup
superverviso
isores
res
gerentes especialistas u otros conocedores de las necesidades de personas %ue
la organización tendr" en el !uturo.
/ Pronóstico de la o*erta de tra'a.o: tra'a.o: determinar si se dispone de la su!iciente cantidad y tipos de
empleados para las vacantes %ue se anticipa tener.
o Tabla
Ta blas
s del proceso
proceso de empleo: empleo: representaciones gr"!icas de todos los puestos de la
organización junto con el n7 de empleados %ue los ocupan y los re%uerimientos de
empleos !uturos.
o Tablas de Mar"ov: método para rastrear el patrón de los movimientos de los empleados
en di!erentes puestos.
o #nvent
#nv entari
arios
os de $a $abilbilid
idade
ades s % ejecut
ejecutivoivos:s: caracter-
caracter-stica
sticas
s capa
capacida
cidades
des y #abi#abilida
lidades
des
espec-!icas %ue permiten a los gerentes coincidir con rapidez las vacantes con un puesto
con los antecedentes del empleado empleado..
o Mapas
Ma pas de reemp
reemplaz o: listas de empleados actuales y personas %ue son reemplazos
lazo:
potencialess si se presenta una vacante.
potenciale
o laneaci
lan eaci!n sucesi!n:: proceso de identi!icar desarrollar y rastrear individuos clave
!n de la sucesi!n
para los puestos ejecutivos.
/ E/uili'rar los *actores de la o*erta y demanda0
º ormulación de la estrategia
Recaudad la in!ormación proveniente de los an"lisis eterno e interno se est" en condiciones de realizar
el an"lisis 352A %ue permite la comparación de las !ortalezas debilidades oportunidades y amenazas
para propósitos de !ormulaci
! ormulación
ón estratégica.
Estrategia corporativa! se centra en la selección de dominio es decir donde se competir". Algunas
organizaciones
organizaci ones eligen una parte limitada de la industria otras en la industria por completo etc.
&strategia de negocios se en!oca en cómo competir" la organización contra sus rivales para crear valor
para los clientes lo %ue la empresa agrega al producto o servicio en virtud de #acerlo8 la cantidad de
bene!icios %ue proporciona al producto o servicio una vez %ue se #an restado los costos de !abricarlo.
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