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  • HDBR - Poniendo El BSC en Acción - Robert S. Kaplan D Norton

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    Poniendo el Balanced Scorecard en accion ZQué tienen en comin empresas como Rockwater, Apple Computer y Advanced Micro Devices? Estan usando el Balanced Scorecard para medir el desemperno y fijar la estrategia, por Robert S. Kaplan y David P, Norton LOS EJECUTIVOS DE hoy reconocen el impacto que las mediciones tienen sobre el desempeso, pero rara vez piensan en la medicién como parte esencial de su estrategia.Por ejemplo, los cjecutivos podrian intro- dlucir nuevas estrategias ¢ innovadores procesos operativos destinados a Jograr wn desempeio excepcional, pero luego seguir utilizando los mis- ‘mos indicadores financieros de corto plazo que han wsado por décadas, ediciones tales como retorno sobre Ia inversin, crecimiento de las ventas. ingreso operacional Estos ejecutivos no sSlo dejan ée introducir ‘nuevos indicadores para monitorear nuevas metas y procesos, sino que tampoco cuestionan si sus antiguos indicadores son relevantes para las ‘nuevas iniciativas. La mecicién eficaz, sin embargo, debe ser una parte integral del pro- eso de gestign. Fl Balanced Scorecard, propuesto inicialmente en la cedicin de enero-febrera de 1992 de HBR (“Fl Balanced Scorecard: Med clones que impulsan el desempetio"), proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en tun conjunto coherente de indicadores de desempeito. Mucho més que un jercicio de medici6n,el Balanced Scorecard es un sistema de gestion que Publiccion origina: puede motivar mejoras innovadoras en reas tan eruciales come desa- septiembre octubre se 1882 rrollo de productos, procesos, clientes y mercados. 52 Horvord Susiness Review I Dieiembre 2011 | hos I Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro perspectivas dlferentes desde las cuales escoger indicadores. Complementa ls indicadores financieros tradicionales con mediciones de «lesempeiio sobre clientes, procesos internos y actividades de inovacién y mejoramiento. Estas mediciones difieren de las ‘usadas tradicionalmente por las empresas en nos cuantos aspectos importantes, Evidentemente, muchas empresas ya poscen tuna multitud de indicadores operacionales y fisicos para sus actividades locales. Pero estos indicadores locales fuyen de abajo hacia arriba y se derivan de procesos ad hoc. Por el contrario, los indicadores del Scorecard se basan en los objetivos estratégi- «08 y en las exigencias competitivas de una organizacisn. al ‘exigir que los ejecutivos seleccionen una cantidad limitada de Indicadores cruciales dentro de cada una de las cuatro pers- pectivas.el Scorecard ayuda a enfocar esta visin estratégica ‘Ademés, mientras que los indicadores financieros tradici nales informan sobre lo que ocurrig el tiltimo perfodo sit Indicar e6mo los ejecutivos pueden mejorar el desempefio en ¢lsiguiente, el Scorecard funciona como la piedra angular del to actual y futuro de una empresa. Es mis, a diferencia de los indicadores convencionales, la informacign de las cuatro perspectivas proporciona equilibrio entre indicadores externos tales como ingzeso operacional € indicadores internos tales como desarrollo de nuevos pro: ductos. Este conjunto equilibrado de indicadores revela los trade-offs que los ejecutivos ya han debido hacer entre medi ciones de desempetio y a la vez los alienta a alcanzar sus metas en el futuro sin hacer concesiones entre factores clave de Sxito. Finalmente, muchas empresas que ahora estin tratando de {mplementar programas locales de mejoramiento, tales como reingenieria de procesos, calidad total y empoderamiento de templeados, carecen de un sentido de integracidn. EI Balanced Scorecard puede servircomo punto focal para los esfuerzos de [a organizacién, definiendo y comunicando prioridades a Tos cjecutivos, empleados,inversionista ¢ incluso clientes, Coma dijo un alto ejecutivo de una importante empresa: “Anterior mente, el presupuesto anual era nuestro principal disposi tivo de planficacin de gestiGn. El Balanced Scorecard se usa ahora como el lengua, el punto de referencia para evaluar {ods los nuevos proyectos y negocios", hbralcom | Diciembre 2011 | Horvatd Business Review 83 Pontendo el Balanced Scorecard en accion 1 Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda apli- carse alas empresas en general y ni siquiera a toda una indus- tria, Diferentes situaciones de mercado, estrategias de pro- ducto y entornos competitivos requieren distintos Scorecards. Las unidades de negocios elaboran sus propios Scorecards a ‘medida para ajustarse a su misi6n, estrategia, tecnologfa y cultura. De hecho, una prueba ertica del éxito de un Balanced Scorecard es su transparencia: a partir de los 15 a 20 indicado- resdel Scorecard, un observador deberfa ser capaz de discemit laestrategia competitiva de Ta unidad de negocios. Unos cuan- tos ejemplos iustraran eémo el Scorecard combina en forma Sinica la gestion y la medicion en diferentes empresas. Rockwater: respondiendo a una industria cambiante Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & Rool/ Halliburton, una empresa global de ingenieria y construccisn, €s lider mundial en ingenierfa y construccién subacustica, Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, sabfa que el mundo competitive de la industria habia cam- biado drésticamente. "En los aiios 70 érames un puriado de ti- ;posen trajes isotérmicos que nos sumergfamos desde barcazas ‘en el Mar del Norte con antorchas ardientes’, dijo Chambers, ero la competencia en el negocio de la subcontratacién sub~ marina se habia vuelto més intensa en los afios Bo y muchas equefias empresas abandonaron el sector. Adicionalmente, Objetivos estratégicos de Rockwat: Estrategia 54 Harvard Susiness Reviow | Dieiembre 2011 | horalcom 1 foco de la competencta habia cambiado. Varas de las princ. pales empresas petroleras querfan desarvollaralianzasa largo plazo con sus proveedores en lugar de escoger proveedores con base en una competencia de precios bajos. Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers desarrollé una vision: “Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos los Ideres de Ia industria en brindatles los més altos estindares de seguridad y calidad”. También desarroll6 una estrategia para implementar la visin. Los cinco elementos de esa estrategia eran: servicios que exceden las expectat ‘vas y necesidades de Ios clientes; altos niveles de satistaccisn del cliente; mejoras continuas de seguridad, confabilidad de equips, capacidad de respuesta y eficacia de castos; emplea dos de alta calidad, y realizacin de las expectativas de los accionistas, Esos elementos fueron a su vez convertidos en objetivos estratégics (vea el recuadro “Objetivos estratégicos de Rockwater"), Sin embargo, para que los objetivos estraté gicos crearan valor para la empresa, debfan ser traducidos en metas y acciones tangibles. El equipo de alta diteccién de Rockwater transforms su vision y estrategia en los cuatro canjuntos de indicadores de desempeiio cel Balanced Scorecard (vea el gréfico “El Ba anced Scorecard de Rockwvater”): Indleadores financieros: La perspectiva fnanciera incluyé tues indicadores de importancia pata los accionistas. El re tomo sobre el capital empleado y el fujo de caja reflejaban_ referencias por resultados a corto plazo, mientras que la cconfiabilidad de los pronésticos indicaba el deseo de la ma- triz corporativa de reducir la incertidumbre histérica causada por varlaciones inesperadas en el desempetio. Los ejecutivos de Rockwater aiiadieron dos indicadores financieros. La ren- tabilidad del proyecto ponta el foco en Tos proyectos como la lunidad basica de planificacign y control, y el retraso de ventas ayudaba a teducir Ia incertidumbre del desempeio, Satisfaccién del cliente: Rockwater querfa reconocer Ia distineion entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel 1, empresas petroleras que quer‘an una relacién de alto valor agregado, y clientes de nivel Il, aquellos que elegfan proveedores nicamente con base en el precio. Se incluys lun indice de precios, que incorporaba la mejor informacién disponible sobre posicin competitiva, para asegurar que Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de nivel If euando las condiciones competitivas aslo requirieran. La estrategia de la empresa sin embargo, ea enfatizar los negocios de valor agregado. Una organizacién independiente realizaba una encuesta anual para califcar las percepciones de Ios clientes respecto de los servicios de Rockwater en com pparacién con los de sus competidores. Ademas se pedia alos clientes de nivel I que suministraran calificaciones mensuales de satisfaccién y desempeo. Los ejecutivos de Rockwater consideraban que implementar estas califcaciones les otor- sgaba un vinculo directo con sus clientes y un nivel de feed- back de mercado insuperado en la mayoria de las industras, Finalmente, la participacién de mercado por cuentas clave entregaba evidencia objetiva de que las mejoras en la sat faccién de los clientes se estaban traduciendo en beneficias tangibles, Procesos internos: Para desazrollar indicadores de pro- «esos internos, los ejecutivos de Rockwater definieron el ci- clo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reconocia la necesidad de un cliente) hasta la conclusién, cuando esa necesidaa habfa sido satisfecha). Se formlaron, indicadores para cada una de las cinco fases de procesos de ne- sgocios en este ciclo del proyecto (veel grifico “Cémo Rock- ‘ater satisface las necesidades de los clientes") fimero de horas pasadas con clientes poten- ciales diseutiendo el nuevo trabajo; 1 Ganar:tasa de éxito de lcitaciones; 1 Preparar y ejecutar: indice de eficacia del desempeiio de proyectos, seguridad/control de pérdidas, reprocesamiento e tareas. 1 Culminacién: duraci6n del cielo de culminaci6n del proyecto, Los indicadores internos del negocio subrayaban un im- pportante cambio en el pensamiento de Rockiater. Anterior- mente, la empresa enfatizaba el desempefio de cada depar- tamento funcional. EI nuevo enfoque enfatizaba indicadores que integraban procesos de negocios clave. EI desarrollo de tun indice integral y oportuno de eficacia del desempeio de los proyectos fue visto camo una competencia central clave para Ta empresa. Rockwater consideraba que la seguridad también era un factor competitivo importante. studios inter nos habfan revelado que fos costos indirectos de un accidente podian ser entre 5 y 50 veces os costosdirectos. EI Scorecard Incorporé un indice de seguridad, derivado de un exhaustive sistema de medieién de de ésta, que podiaidentifiary clasi car todos los eventos indeseados con el potencial de perjudi car alas personas, la propiedad o los procesos El equipo de Rockwater delibers acerca de Ia eleceién de lun indicador para la etapa de identificacién. Se dio cuenta de que las horas pasadas con clientes potenciales clave dis. cutiendo e! nuevo trabajo eran un indicador de insumo 0 proceso, mas que de producto. Elequipo ejecutive buscaba un indicador que comunicara claramente a todos los miembros de la organizacién la importancia de construr relaciones con tos clientes y satisfacerlos. El equipo cre‘a que pasar tiempo de calidad con clientes clave era un requisito previo para infiir en los resultados. Este indicador de insumo fue escogide deli bberadamente para educar a los empleados sobre la importan cia de colaborarestrechamente para identifiary satisfacer las necesidades de los clientes. Innovaeién y mejoramlento: Los cbjetivs de innovacién y aprendizaje tienen por propésito impulsar mejoras de de sempeiio en las perspectivas financiera, del cliente y de pro cesos internos, En Rockwater, esas mejoras provinieron de Ja innovacisn de productos y servicios que crearian nuevas fuentes de ingresos y expansiSn del mercado, asi como del :mejoramiento continuo en os procesos internos de trabajo. EL primer objetivo se midi a través del ingzeso porcentual generado por nuevos servicios yel segundo objetivo mediante un indice de mejora continua que representaba la tasa de mejoramiento de varios indicadores operacionales clave, tales como seguridad y reprocesamicnto. Pero para impulsar tanto Ia innovacién de productos y servicios como las mejo: as operacionales se consideré necesario un clima de apoyo con empleados empoderados y motivados. Una encuesta de actitue del personal y un indicador para Ja cantidad de sugezencias aportadas por los empleados median si se estaba creando ese clima. Finalmente, los ingresos por empleado median los resultados del compromiso de los empleados y de los programas de capacitacion. Fl Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos de Roc water a enfatizar una visién de proceso sobre las operaci: nes, motivar a sus empleados ¢ incorporar el feedback de los clientes en sus operaciones. FI Scorecard desarroll§ un consenso sobre la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la importancia de reducciones de onden de magnitud en Tos incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de una mejor gestién en cada fase de los proyectos complejos. ‘Chambers ve al Balanced Scorecard como una herramienta invaluable para, en Gltima instancia, ayudar a su empresa a ccumplir su misi6n: ser la niimero uno de Ia industia hbsolcom | Diciembre 2011 | Harvard Businoss Review $5: nced Scorecard en accion Apple Computer: ajustando el desempefio de largo plazo Apple Computer desarroll un Balanced Scorecard para en- focar a los altos ejecutivos en una estrategia que ampliara Tas iscusiones mas alld del margen bruto, el retomo sobre el capital ylapartieipacin de mereado. Un pequetio comité de direceidn, ntimamentefamiliarizado con las deliberacionesy elpensamiento estratégico del Equipo de Direccién Ejecutiva de Apple, decidié concentrarse en categorfas de medicién dentro de cada una de las cuatto perspectivas y selecionar iniitiples mediciones dentro de cada categorfa. En la perspec tiva financiera, Apple enfatiz6 el valor para los accionistas ‘en la perspectiva del cliente la participacion de mercado la satisaccion del cliente; en la perspectiva de procesosinterm0s, las competencias centrales;y finalmente, en la perspectiva de innovacién y mejoramiento, las actitudes de los emplea- dos Los ejecativos de Apple priorizaron estas categorfas en el siguiente orden: ‘Satisfacclén del llonte:HistSricamente, Apple habfasido tuna empresa enfocada en tecnologfas y productos que com- Petia diseiiando mejores computadoras. Los indicadores de satisfaccion del cliente recién estan siendo introducios para ‘orientar alos empleados hacia el objetivo de convertirse en tuna empresa impulsada por el cliente. JD. Power & Assoc ates, una empresa de encuestas a clientes ahora trabaja para Ia industria de computadoras. Sin embargo, cuando Apple reconocis que st base de clientes no era homogénea, sintié ‘que debia ir mis alld de J.D, Power & Associates y desarrllar sus propias encuestas independientes para rasttear asus se5- rmentos clave de mercado alrededor del mundo Competencias centrales: Los ejecutivos de la empresa jan que los empleados se enfocaran fuerlemente en competencias clave: por ejemplo, interfaces amigables con el usuario, poderosas arquitecturas de soft- ‘ware y sistemas eficaces de distribucin Sin embargo, os altos Jecutivos se dieron cuenta de que podria ser difel medir el desemperio en estas dimensiones de competencia. Como re sultado, la empresa actualmente esté experimentando con la ‘obtencidn de indicadores cuantitativos de estas competencias difcles de medi ‘Compromiso y alineacion de los ‘empleados: Apple realiza una en- cuesta amplia entre los empleados de cada una de sus organizaciones cada dos afios; sondeos entre empleados legis al azar se ealizan con més fte- cuencia Las preguntas de la encuesta au {en términos del nivel real de respuestas de los empleados y de latendencia general de las respuestas. Participacién de mercado: Lograr un umbral erftico de pparticpacién de mercado era importante para los altos ejecu tivos no slo por los beneficos obvios de crecimiento de las ventas, sino tambign para atraer y retener a los desarrolla dores de sofware en las plataformas de Apple. Valor pata los accionistas: El valor para los accionistas se iincluye como un indieador del desempefio, aun cuando este cleulo es un esultado-y no un impulsor-del desempeio. El indicador se incluye para compensar el énfasis anterior en el margen bruto ¥ en el crecimiento de ventas, mediciones que Jgnoraban las inversiones requeridas hoy para generar cre cimiento futuro. En contraste el indicador de valor para los accionistas cuantifica el impacto de las inversiones propuestas para la creacién y el desarrollo de negocios. La mayora de los negocios de Apple estén organizados sobre una base funci. nal -ventas,diseio de productos y fabricacién y operaciones elobales-, por lo que el valor para los accionistas slo puede calcularse para la totalidad de la empresa, y no en un nivel descentralizado, Sin embargo, el indicador ayuda a los altos ejecutivos de cada unidad organizacional importante a esti ‘mar el impacto de sus actividades sobre la valoracién de toda laempresa ya evaluar nuevos negocios Sibien estos cinco indicadores de desempeiio solo han sido desartollados recientemente, han ayudado a los altos eject tivos de Apple a enfocar su estrategia de varias maneras. En primer lugar, el Balanced Scorecard ce Apple sirve principal: _mente como instrumento de planificacién, en lugar de como instramento de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza, ls indicadores para ajustar la “onda larga" del desempeso corporativo,y ne para impulsar cambios operativos.Asimismo, Jos indicadores en Apple, con la excepcién del valor para los accionistas, pueden ser introducides tanto horizontal como verticalmente en cada organizacién funcional. Considerados verticalmente, los indicadores pueden ser desglosados cada ‘uno en sus componentes para evaluar eémo contribuye cada parte al funcionamiento del todo. Considerados horizontal- ‘mente, pueden identificar cémo, por ejemplo, el disefio y ‘Cémo Rockwater satisface las necesidades de los clientes serelaconanconcuénbien losemple = Aa dos entienden la estrategia de la em- eae presa, asf como con el hecho de si les aida cexigen o no resultados consistentes con esa estrategia. Los resultados de Ia en- ccuesta se presentan simulténeamente 56 Horvord Business Resiow | Dieiambre 2011 | hbralcom 2 BI a 5 i enter] carer | Pepaar | Eecuar | curnar ERIS ee eles drole (eb umiiste El Balanced Scorecard de Rockwater erent ray ener la fabricaci6n contribuyen a un rea como Ia satisfaccién, del cliente. Adicionaimente, Apple ha descubierto que st. Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollar un lenguaje de resultados mensurables sobre cémo lanzar y potenciar programas. Los cinco indicadores de desempesio en Apple son com- pparados con organizaciones lideres en su clase. Actualmente se tilzan para desarrollar planes ce negocios yseincorporan, «en los planes de compensacién de los altos ejecutivos. Advanced Micro Device: la informacién estratégica Advanced Micro Devices (AMD), una empresa ce semiconduc- tores,ejecuté tna transicién rSpida y fScil hacia el Balanced. Scorecard. AMD ya tenfa una misién claramente definida, tuna declaracién de estrategia y una comprensién compar tida entze los altos ejecutivos acerca de st nicho competitive. ‘También posefa muchos indicadores de desempefio de méiti- piles fuentes y sistemas distintos de informacién. El Balanced. Scorecard consolid y enfoed estas diversos indicadores en. ‘un informe trimestral que contenta siete secciones:indicado- +e financieros; indicadores basados en el cliente, tales como ‘entrega a tiempo, tiempo de antelacin y desempeito segiin ‘programa; indicadores de procesos cruciales de negociosen la fabricaci6n de obleas de silcio, montaje y verifcaci6n, desa- ‘rollo de nuevos productos, desarrollo de teenologias de pro- onsolidando ern mrs «es0s (por ejemplo, precision de grabado de submicrén) y, por ‘timo, indicadores de calidad corporativa, Adicionalmente, el aptendizaje organizacional se midié imponiendo tasas espe radas de mejoramiento a parémetros operativos clave, tales como tiempo de ciclo y rendimientos por proceso. Actualmente, AMD ve su Scorecard como un depésito sistemstico de informacién estratégica que facilita cl andliss de tendencias a largo plazo para la planificacién y la evalua cidn de! desempetio, Impulsar el proceso de cambio Las experiencias de éstas y otras empresas revelan que el Balanced Scorecard tiene més éxito cuando se usa para im pulsar el proceso de cambio. Rockwater, por ejemplo, surgis de Ia fusién de dos organizaciones distintas. Los empleados provenfan de diferentes culturas, hablaban diferentes i diomas y tenfan distintos trastondosy experiencias operativas. Fl Balanced Scorecard ayudé a la empresa a enfocarse en. aquello que debia hacer bien para convertise en el lider de Ia industria De modo similar, Joseph De Feo, ejecutivo en jefe de Ne- gocios de Servicios, una de las tres divisiones operativas de Barclays Bank, tenfa que transformar lo que habia sido un proveedor eautivo de servicios internos en un competidor global. EI Scorecard puso de relieve reas donde, pese a un aparente consenso en Ia estrategia, ain exist considerable hbralcom | Diciembre 2011 | Harvard Business Review $7 Pontendo el Balanced Scorecard en accion se Creando un Balanced Scorecard Cade organizaciin es unica y or tanto sigue su propio ‘camina par orear un Balanced Scorecard. En Apple y AMD, po" ejemplo, un sto eecutiva de fnancas o de desarollo de negocios, inimamentefamlisrzado con el pensstriento estratégico del grupo de aka cireceén, ‘la20%6 el Scorecard inca sin amples delieraciones. En Rockwater, sin embargo, los aos ejecutvos atin no hablan definido con pracisién la estaregia dela orga rizacin, y mucho mends las palancas clave de desem- ppefo que impulsan y miden el éxito dela estaregia, Empresas come Rockwater pueden seguir un plan sistemstico de desarrllo para crear el Balanced Score card y fomenta el compromise con la herramienta entre los ejecutivos de nivel ato y medio. Lo que sigue es un perfil tipioo de proyecto: 1. Preparacion La organizacién debe de‘iniprimere la unida de nego- ios para la que results apropiado un Bslanced Scorecard de ate nivel. En general, un Scorecard es apropiado para Luna uniad de negocios que tiene sus propos clientes, canals de aistnbucién, nstelaciones de proauccién @ Indicadores de desempero financier. 2. Entrevistas: Cada ata cent 6 12 ‘61 Balanced Scorecard asi come documentos intemas que a scutwo ena Unidad de negocios normaknento jeeurvor=recibe materalinformatvo sobre esciben f visi, misin yestategia de a emoresa Erfecltador del Balanced Scorecard (ya sea un consul- tor extorno 0 al ejecutiva dela ernpresa que organiza el os- fuorzo}realza ontvevstas de aproximadamente 80 minutos ‘cada uns con ls altos ejeculves para obter 248 ide88 sobre los objotvesestralégics de a omorosa y propuos- tas tentavas de mediciones pare el Balanced Scorecard, Elfacitedar también puede entrevstar 2 algunos accio- ristes principales para conacer sus expectetvas sobre el ddesempero financier de la unicad de negorie, asi como algunos clientes clave para entorarse de sus expectatvas de desemperio para los proveedores meyorcalficados, 3. Taller ejecutivo: primera ronda Elequipo de alta areccion se redine con elfaciitador para Inia proceso de cesatolr el Scorecard vea elgrsico ‘Comience vinculnde lis medieiones con la asvategia") Durante ol ale 1 grupo debate ls declaraciones propu Costas de msion y estatogi haste leanzar consenso lorvatd Business Review | Diciembre 2011 | horalcom LLuego el gue pasa de la declaacion de mision y estate ‘responder ls pregunta, "Si tengo éxito con mivisién y es eatega, ce6mo ders mi desemaeto pre los accionstss para los clentes; paralos procesos internos de negocios; y pera mi cepacided de nnovar, erecery mejor ‘Se pueden mostrar arabaciones en vdeo de entrevis~ ‘as con accionistasy representantes de lentes para dar una perspectiva externa alas selberaciones. Tas define los factores clave de éxito, el grupo formula un Balanced Scorecard preliminar ue contiene indicadores operacio- rales para los objetvos estratégicos. Con frecuencia el grupo prapene mucho més de cuatro o cince indicadres Para cada perspective. En este purto noes crucial reduet las opciones, aunque pueden reaizarse vatacones infor- rales para descubrisi algunos dele incicadores pro- puestos son considerados de bala priridad pore grupo. 4 Entre .gunda rondi Efaciltedir revisa, consalda y documents los resukados Geltsler ejecutvey entrevista 8 cada ato ejecutivo sobre 1 Balancea Scorecard provisional. Ademés busca opinio- res acerea de aepactos relacionados can implementar el Scorecard. 5. Taller ejecutivo: segunda ronda Un segundo taller, que involucra al equpe de alta dr: (6, Sus subordinads drectos yun ndmero mayor de jecutivos madi, debate la vsion de la organ acién, las Aeclaraciones do estrategia y ol Balanced Scorecard ton. ‘ative. Los participantes, trabajando en grupas, comentan sebre los indicadores propuestos, vnculan bs diversos programas de cambio on ejecucién con los indicadores y ‘omionzan a elaborar un plan de implomentacién. Al final Ge lal, se pido los paricpantes formulae objetves fexigentes para cada uno de los ind cadores propvestos Inchyende tates deseades de mejoramiento 6. Taller ejecutivo: tercera ronda El equine de aos ecutvos se reine para alcanzar un consinso final sobte a isbn, los objetives y fs medici- nes desarroladas on fos dos primeros tales; determinar metas fexibles para cada incicador on e1Balanced Score- card: © identificar programas prelminares oe accion para alearzar las metas. El equipo debe acordar un programa do implomentacién, que incluya comunicar ol Scorecard los emploados,inegrarl uns ilosota do gestion y ‘deserollar un sisters do informacion pare spoyala ipo eeién formado dessrrols un plan de imlement- scien para el Scorecard, que inluyevincula los indicadores con bases de datos y sistemas de informacion, comunicar a Balanced Scorecard a todsla organzecén,y fomentary fa clare desarollo de indcadlores de segundo nivel paa las Unidades descentalzads. Como esutado de este proceso, por ejemple, se poda desaroly todo un nuevo sistema de informacion sjecuiva que vincule los indicadores de ako nivel els undades de negocios con indicadores operaco nals ave de fabric y de instalaciones espectics. 8. Revisiones periédicas Cada rimestze o mes, se prepara un Ihre azul de infor: ‘macién sobre ls indicadores del Bslinces Seorecara tanto para ser revisado por ls ata direcclon como para ser discuido con los eecutves de dvisiones y depart rmentos descenttalzados. Los inaicadores del Balonced ‘Scorecard son reevaluacos arualmente como parte de los procesos de planiicacion estratégica,fiacién de metas y {asignacion de recursos. Comience vinculando las mediciones con la estrategia Cuil os mi vision deltatero? Conmisprecesos | Conmicapaciad ‘Sim visién ce inernes de gestion | parainnovaryerece Aitoree? Perspective interna ¥ y ¥ ¥ y ¥ Seren attr Cry Dbvalcom | Diciembre 2011 | Harvard Businoss Review 59 Pontendo et nced Scorecard en accion desacuerdo sobre cémo hacetla aperacional. Con la ayuda del Scorecard, 1a divisién logré finalmente un consenso respecto de las reas de logrto y mejoramiento de mas alta prioridad e identifies éreas adicionales que necesitaban atencisn, tales como calidad y productividad. De Feo evalu {el impacto del Scorecard diciendo: “Nos ayudé a impulsar tun cambio mayor y 2 volvemos més orientados hacia el mer- ado en toda nuestra organizacién. Nos otorgs una compren- si6n compartida de nuestras metas y To que hacfa falta para aleanzarlas’ ‘Analog Devices, una empresa de semiconductores, sit- v6 como el prototipo para el Balanced Scorecard y ahora lo aplica anualmente para actualizar los objetivos y metas para sus ejecutivos de divisién. Jerry Fishman, presidente de Analog, dijo: “Al principio, el Scorecard impuls6 un cam- bio signifcativo. Y aiin lo hace cuando enfocamos nues- tra atencién en éreas especiticas, tales como Ios mérgenes brutes sobre nuevos productos, Pero su principal impacto hoy es contribuir a sostener programas en los que nuestra gente ha estado trabajando por aitos”. Recientemente, la empresa ha estado tratando de integrar los indicadores del Scorecard con la planificacién hoshin, un procedimiento que concentra a toda la empresa en lograr uno 0 dos objetivas

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