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Por eso Frederick W. Taylor propuso en su obra, en 1911, la organización racional del
trabajo, organizando a los empleados de forma jerárquica, porque así se garantizaba
que las decisiones tomadas por los que estaban al mando fueran ejecutadas en línea
recta y hacia abajo por todas las piezas de la “cadena humana” organizada en cajas
según departamentos.
Organizar los equipos en departamentos fijos nos obliga a trabajar en silos en los que la
información se aísla, protege y no se comparte, puesto que formamos parte de “otro
equipo”, generando procesos internos que entorpecen la transmisión de conocimiento
entre personas de la misma empresa.
El conocimiento y las decisiones viajan en nuestras empresas a la velocidad que marca
el organigrama. A más silos y más jerarquía, más lenta es la organización para adaptarse.
Decisiones críticas se toman demasiado tarde porque el conocimiento ha tenido que
pasar varios escalones del organigrama para llegar a las personas que deciden. A más
niveles, menor margen de maniobra y menor velocidad de adaptación al cambio. A más
cajas, más lenta la toma de decisiones. A más departamentos, menos información
compartida.
Estamos ya en 2019; las reglas del juego han cambiado. Estamos en la Revolución del
Conocimiento, donde compartirlo rápido para tomar decisiones a tiempo, unido a la
flexibilidad para reorganizar los equipos, es la clave para sobrevivir. Sin embargo,
seguimos organizando a nuestros equipos buscando la eficiencia de la Revolución
Industrial.
La alineación se consigue cambiando la misión por un propósito que supone una visión
compartida en la que cada miembro siente que puede aportar su talento y trabajo para
hacer de este mundo un lugar mejor más allá de la rentabilidad.
Estas compañías son conscientes de que sacrifican las sinergias y economías de escala
que aporta un organigrama jerárquico a cambio de conseguir velocidad y aumentar la
motivación del empleado. Esto, a la larga, no sólo se traduce en una mayor rentabilidad,
sino que también garantiza la supervivencia.
Nos ha costado veinte años ser conscientes de la importancia del cliente como centro
de gravedad de nuestra organización, de la fuerza centrífuga que nos aportan los datos
para aumentar la velocidad y la precisión en la toma de decisiones, de que no
necesitamos ser propietarios de la tecnología para poder utilizarla ¿Necesitaremos otros
veinte para darnos cuenta de que con los organigramas diseñados en el siglo XIX no se
puede competir en el siglo XXI?
¿Por qué seguimos organizando a nuestros equipos como si tuviéramos tiempo para
reaccionar, pensando que esto es circunstancial y que la transformación empieza y
termina en el plazo fijado en el PowerPoint presentado en el último consejo?
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