ÍNDICE

INTRODUCCION 2
1. LÍDER 3
1.1. ¿EL LÍDER NACE O SE HACE? 4
2. LIDERAZGO 6
2.1. COMPORTAMIENTOS DE LÍDER 7
2.1.1. COMPORTAMIENTO Y HABILIDADES DEL LÍDER 8
2.2. TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS 10
2.3. ESTILOS DE LIDERAZGOS 11
2.4. TIPOS DE LIDERAZGO 15
2.4.1. ATRIBUTOS DE UN LÍDER: 17
2.4.2. LAS APTITUDES DE LIDERAZGO INCLUYEN:
3. TEORÍAS DE LIDERAZGO 19
3.1. LA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL O DE 22
CONTINGENCIA DE HERSEY Y BLANCHARD
3.2. TEORÍA DE LIDERAZGO CARISMÁTICO 24
3.3. TEORÍA DE LIDERAZGO HUMANISTA 25
CONCLUSIONES 28
BIBLIOGRAFÍA 29

1
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo busca exponer los enfoques más relevantes en el estudio del
liderazgo y sus principales teorías. Para ello, se realizó una recopilación
documental de las teorías de liderazgo. La información recopilada permitió
constatar que existe una gran divergencia teórica en tomo a la explicación del
liderazgo, panorama dentro del cual se destacan tres teorías dominantes: La
Teoría De Liderazgo Situacional o de, Contingencia de Hersey yBlanchard, Teoría
de Liderazgo Carismático y Teoría de Liderazgo Humanista.

De igual forma, se pudo establecer que aunque existe investigación empírica que
respalda la bondad de alguna de estas teorías, aún son muchas los interrogantes
que existen y varias las hipótesis no confirmadas.

Finalmente, se presentan algunas conclusiones en tomo a este complejo

fenómeno llamado Liderazgo. Se espera que los datos aquí recopilados estimulen
la investigación en este campo de estudio.

2
 LIDERAZGO

1. LÍDER

El líder se define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos. La
materia prima del líder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas
y en los eventos que las afectan. Así, en cualquier situación o circunstancia se puede
encontrar un líder.

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás; es la referencia dentro de
un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el
departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del
grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición
jerárquica que se ocupa; una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al
contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de
la autoridad que le otorga su posición jerárquica.

El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también

capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene
determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los
miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el
líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos; consigue que cada
miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo
común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las
elecciones políticas, etc.).

Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también
por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda

3
de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona
que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero
nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la
empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas
se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo
el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente
podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el
líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los
objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación,
de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que
careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

Por último, se señala que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que
tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden
adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

4
 2. LIDERAZGO

Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto, aún hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En
los aspectos en los que sí existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de
influencia; por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo de
personas para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango gerencial
en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente es líder.
Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organización, ellos
son por lo general tanto o hasta más importante que los líder formales. El liderazgo ha
sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha

aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. El
debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe
basarse en infundir temor o no.

Así también el diccionario de la Lengua Española lo define como “la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de una colectividad.; respaldando
la primera definición.El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que
un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.

El liderazgo se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de

5
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización). Ala vez el liderazgo entraña una distribución desigual
del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del
grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como “El liderazgo es el ejercicio

manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado
líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o
varios objetivos propuestos por una visión”. Dicha visión debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben
incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas
que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son
organizacionales.

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como
“La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual
las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos
que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención,
responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores”.

2.1. COMPORTAMIENTOS DE LÍDER

En las diferentes disciplinas sociales se discutió durante muchos años si el líder nace o se
hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carácter “genético” del líder fueron
negativos. Las investigaciones indican más bien que los líderes se hacen, adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interacción y vivencia
familiar, escolar, social.

6
Cuando se plantea que el líder se hace, se está afirmando, entre otras cosas, que las
personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las
experiencias de vida son también aspectos que pueden ayudar a la generación de
habilidades de liderazgo. Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el
transcurso de la vida. Dicho de otro modo, cualquier persona podría ser líder en alguna
actividad, si se apropia o internaliza determinados comportamientos y habilidades.

2.1.1. COMPORTAMIENTO Y HABILIDADES DEL LÍDER

a) Realiza acciones apropiadas a la situación y al momento que se está viviendo.

Está en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qué está necesitando la
gente, tiene visión de futuro para anticiparse a los hechos, actúa de manera que concita el
acuerdo y el interés de las personas. Acciones como la de Arturo Prat, en 1879, que se
lanza al abordaje en un acto suicida, o Bernardo O’Higgins, en 1812, que escapa en
Rancagua con sus soldados, son acciones apropiadas a la situación.

b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evalúa técnicamente las

posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte,
comunicarlas y entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en
lograr las metas y objetivos.

Estas habilidades pueden clasificarse como:

 Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz de ver
la totalidad en una situación más que aspectos puntuales de ella. Es capaz de tener
una visión clara del futuro y de las posibilidades que éste brinda al grupo,

7
 organización o institución que lidera; es asimismo, capaz de tener claros los
objetivos que deben guiar su acción y la de las personas que lidera. Tiene habilidad
para organizar y planificar a largo plazo (Pensar en grande).

 Habilidad técnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una

materia o tema determinado. Un líder, aun cuando no tenga estudios acreditables,
es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos determinados.
Así, hay líderes en diversas áreas: la economía, la formación de equipos de trabajo,
el deporte, las ciencias exactas, u otras. Las organizaciones sociales han tenido
muchos líderes con poca o nada de instrucción formal y que sin embargo, manejan
muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles para su labor de
líderes sociales. No obstante, el tener habilidad técnica no necesariamente implica
que una persona pueda ser un buen líder, a la inversa, un buen líder posee
también habilidad técnica.

 Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus
ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El líder es capaz
de captar la atención de las personas, es capaz de seducir en el sentido de
encantar, animar, entusiasmara sus seguidores, muchas personas sienten que su
líder les llega a alma con sus palabras, que las enardece, que les transmite energía
y dinamismo. A nivel más cotidiano, un buen líder es capaz de captar la simpatía de
sus asociados, es respetuoso en su comunicación con ellos, evita poner en
evidencia delante de otros a los que están funcionando mal, es capaz de
comprender a los integrantes de la organización, sabe cómo estimularlo y
alentarlo, le reconoce sus logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio
sin que éste se sienta desacreditado o disminuido en su estima.

8
c) Tiene ideas o se hace partícipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es
capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El líder está atento a las
necesidades e intereses de sus seguidores y puede idear acciones o instancias que ayuden
a satisfacer esos intereses y necesidades; también es capaz de tomar ideas de otros y
elevarlas a la categoría de ideas importantes por las que el grupo, la institución o la
organización deben jugársela.

2.2. TIPOS DE PODER Y LIDERAZGOS

El liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr determinados

objetivos. La posibilidad de ejercer liderazgo está relacionada con la fuente de poder, es
decir de cuál es la instancia de donde proviene la capacidad de influir del líder.

Existen cuatro fuentes o tipos de poder:

 Poder personal: Conocido también como poder carismático, poder referente o

poder de personalidad, son habilidades que posee el individuo. Es esa habilidad
para conseguir seguidores en virtud de lo que él es como persona. Se le atribuye
magnetismo personal, una gran fe en sus objetivos y una gran confianza que atrae
y retiene a sus seguidores. Parte importante de su liderazgo se afinca en las
emociones de las personas, hay un deseo de seguirlo.

9
  Poder legítimo: Conocido también como poder de posición o poder oficial, es el
que deriva de la ley, los estatutos o reglamentos. Hay acuerdo social en que
existen tales cargos o puestos que deben ser llenados cumpliendo determinados
requisitos. Ejemplos de este tipo de poder son el cargo de Presidente de la
República; el de Comandante de Unidad; el Presidente de la Junta de Vecinos, etc.

 Poder experto: Es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el

aprendizaje especializado. Surge del conocimiento e información que se tiene en
campos o ámbitos determinados.

 Poder político: Proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad del líder
para trabajar con personas y sistemas. Hay alta interrelación entre los diferentes
tipos de poder y el líder: están respaldados por grupos personas u organizaciones;
tienen capacidad de persuadir y convencer; manejan información relevante
respecto a los objetivos que persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la
organización a la que pertenecen les asigna poder legítimo. A la inversa, cuando
está ausente algún tipo de poder, el liderazgo se resiente: el experto que deja de
serlo por manejar información o conocimientos ya superados; el dirigente político
que deja de será poyado por su base política, el Presidente de Junta de Vecino que
dejar de ser apoyado por sus asociados.

2.3. ESTILOS DE LIDERAZGOS

Todas las personas tenemos una idea sobre cómo es el mundo, sobre cómo funcionan las
cosas y sobre cómo son las personas. Estas ideas son las que nos guían en nuestro
comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y en nuestra manera de
relacionarnos con los demás. Ninguna persona, incluidos los líderes, escapa a este hecho.

10
Del mismo modo, la forma en que los líderes ejercen el poder sobre otros se basa,
precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el líder de
una organización comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es muy probable
que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el contrario, si confía en sus
capacidades, probablemente permitirá que ellos mismos regulen su conducta. En relación
con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la mayoría de la gente
comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos estilos
de liderazgo totalmente opuestos: el autoritario y el democrático. Los líderes se
conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos.

Ahora bien, para que un líder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos
concepciones, necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al
carácter de las relaciones humanas: para funcionar democráticamente se necesita de
gente que esté de acuerdo con esta manera de concebir el mundo; para funcionar
autoritariamente se necesita de gente que esté acostumbrada a ser dependiente y a que
se le diga todo lo que tiene que hacer. Las personas, cuando se relacionan con otras y
según cuál sea la relación, asumen alguna de estas tres actitudes:

Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qué hay que hacer,
cómo se hace, dónde y cuándo. Depende del otro y se convierte en instrumento del otro.
El dependiente se somete al otro.

Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qué debe hacer; se las

arreglará solita: “mala suerte si no están de acuerdo con ella”.

Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no sabe, pero
otros las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a veces puede influir en
los otros y otras veces serán los otros los que le influyan. La concepción autoritaria de las

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relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. Por el contrario, la
concepción democrática se basa en la interdependencia y en la independencia.

Principales características que convierten a un líder en alguien democrático o

autoritario:

A. Concepción Autoritaria
La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor esfuerzo
posible para lograr las cosas, está a la base de esta teoría. Según esta teoría, las personas
dependen completamente de sus líderes y son incapaces de pensar por su cuenta. Esto
hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisión en todas sus tareas, así como
constantes premios y castigos. En general, los que adhieren a esta teoría, creen que las
personas se resisten a cambiar y prefieren lo conocido y que, desde el nacimiento, son
muy difíciles de cambiar. Un líder que crea en esta teoría será un líder autoritario, que
tendrá mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estará quejando
constantemente de la poca participación de la gente

B. Concepción Democrática.
La naturaleza del ser humano es la autonomía y la responsabilidad. Esta creencia es la
piedra fundacional de esta teoría. Esto significa que las personas son activas, se fijan
metas y disfrutan en su desempeño, buscando obtener distintos tipos de satisfacción con
su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su actividad, sentir que contribuyen,
sentirse desafiados con lo que hacen, en un clima de responsabilidad y autogestión. Este
clima se logra cuando las personas se sienten respetadas y estimuladas, lo que les permite
crecer constantemente, aprendiendo y ampliando su comprensión y capacidades. Esta
teoría postula, además, que la fuerza principal que mantiene a las personas activas en su
trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y sociales. El líder que crea

12
en estos principios será un líder democrático, que confiará plenamente en la gente, los
motivará a realizar su trabajo de manera responsable y autónoma y tolerará que las cosas
se demoren un poco más en resultar.

2.4. TIPOS DE LIDERAZGO

Cyril Levicki, en su libro “El gen del liderazgo”, propone la existencia de siete tipos de líder:

 Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los

objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones
más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho
tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo
tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro
muy elevada.

 Líderes de inteligencia superior: Su ámbito más propicio es cuando las

organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así
transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de
bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia
este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
Los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia
superior.

 Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no

siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles
educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en

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 diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten
muy cómodos.

 Líder pastor: Muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente

consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se
requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las
organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

 Líderes General en jefe o General del ejército: Llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus
peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones.
Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

 Líderes de la realeza: Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se
adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva.
Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en
exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

 Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas
son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas
operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que
este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

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2.4.1. ATRIBUTOS DE UN LÍDER:

 Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.

 Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
 Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
 Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.

2.4.2. LAS APTITUDES DE LIDERAZGO INCLUYEN:

Habilidades de liderazgo: Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética,

carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta
orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir
a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.

Visión: Los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas

más necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente
presentar una visión que los subordinados y colegas se sientan motivados de
lograr.

Desarrollo de equipos: Los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se

unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente
que los objetivos queden sin asignar.

Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: Los líderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse
en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y
experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de

15
 resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las
personas.

Evaluación exacta y rápida de la situación: Los líderes asumen la responsabilidad

cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.

Capacitación/preparación: Los líderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento,
preparación y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una
manera que aumenta el éxito individual y organizativo.

Compromiso de participación del empleado: Los líderes promueven el sentido de

pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y
planificación. Dan más poder de decisión a los empleados al otorgarles la autoridad
de hacer que las cosas se cumplan de la manera más eficiente y oportuna.
3.1. LA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DE HERSEY Y
BLANCHARD

Una de las principales propuestas de contingencia de liderazgo es la teoría situacional de

liderazgo de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, que sostiene que el estilo más eficaz del
liderazgo varía según la “madurez” de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la
madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la
disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el
trabajo. Las metas y conocimientos de los seguidores son importantes variables para
determinar el estilo de liderazgo eficaz.

Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el administrador y los subordinados

pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se
desarrollan y “maduran”, y los administradores necesitan modificar su estilo de liderazgo

16
en cada fase. (Véase la figura 1.1) En la fase inicial, en que los subordinados ingresan en la
organización, lo más adecuado es una gran orientación del administrador al trabajo. Hay
que enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta
etapa, un administrador no directivo causará ansiedad y confusión a los empleados de
nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también sería
inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como
colegas.
A medida que los subordinados empiezan a aprender sus actividades, la administración
orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no
pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del
administrador pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desee
estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados.

Figura 1.1: Estilo de líder.

ESTILO DEL LÍDER
(Alto)

Altas relaciones Alta actividad

Y Y
Comportamiento en relaciones

Baja actividad Altas relaciones

3 2

Baja actividad Alta actividad

Y Y
Bajas relaciones Bajas relaciones
4 1

(Bajo)
guidores en la tarea
ortamiento

17
 (Bajo) (Alto)

(Maduro) (Inmaduro)

Fuentes: Stoner y Freeman (1994)

En la tercera fase aumenta la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y

éstos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El administrador ya no tendrá que
ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el
administrador seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de
los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.
Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más
autodirectivos y logran mayor experiencia, el administrador puede reducir el grado de
apoyo y estimulo. En esta cuarta etapa, los subordinados son independientes sin que
necesiten ni esperen una relación directiva con su administrador.
La teoría del liderazgo situacional ha despertado interés porque recomienda un tipo de
liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación,
capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de
estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no
sólo motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el
administrador que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a
aprender su trabajo, cambiara constantemente de estilo.
Todavía queda una pregunta práctica: ¿en realidad, hasta dónde son capaces los
administradores de escoger entre los estilos de liderazgo según las diferentes
situaciones?. Este tema es importante porque afecta la elección de la administración, la
ubicación y la promoción. Si los administradores son flexibles en su estilo de liderazgo, o si
se les puede capacitar para cambiar su estilo, presumiblemente serán eficaces en una
gran variedad de situaciones de liderazgo. Si, por otro lado, los administradores son
relativamente inflexibles en su estilo de liderazgo, funcionarán eficazmente sólo en las

18
situaciones que concuerdan mejor con su estilo o que se pueden adoptar al mismo. Tales
falta de flexibilidad podrían estorbar en la carrera de los administradores y complicar la
actividad de la organización de cubrir sus posiciones administrativas con eficacia.

3.2. TEORÍA DE LIDERAZGO CARISMÁTICO

Gómez Rada(2001) manifiesta que esta es una teoría que plantea que el liderazgo es la
habilidad que tienen los líderes para influir de forma inusual en los seguidores, basados en
unos poderes de atracción casi sobrenaturales. Estos líderes se caracterizan por ser
personas con mucha confianza en sí mismos, una visión clara y fuerte compromiso con
ella, capacidad para comunicar de forma explícita dicha visión, comportamiento poco
convencional y en muchos casos extraordinario, ser agentes de cambio y sensibilidad al
entorno, etc., (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996) extraído de Gómez Rada(2001). Los
líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen la autoridad para
socializar su pensamiento y sus conductas individuales. Debe entenderse por "carisma", la
cualidad que pasa por extraordinaria (condicionada mágicamente en su origen, lo mismo
si son profetas que hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares) de una
personalidad, por cuya virtud se le considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o
sobreaccesibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios o como ejemplar y en
consecuencia, como jefe caudillo, líder o guía.
Actualmente, la atención se ha enfocado a tratar de determinar la forma en que los
líderes carismáticos influyen en los seguidores. El proceso empieza con el líder articulando
una visión interesante. Esta visión proporciona un sentido de continuidad a los seguidores
al unir el presente con un mejor futuro para la organización. El líder comunica entonces
altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de sí mismo del seguidor. A
continuación, el líder transmite palabras y acciones mediante un nuevo conjunto de
valores; y con su comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
Finalmente, el líder carismático hace autosacrificios y se compromete en

19
comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca de la
visión.

3.3. TEORÍA DE LIDERAZGO HUMANISTA

El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad de

personas. La empresa gira en torno a la realidad “persona”. La empresa la constituyen,
fundamentalmente, personas. El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia
las personas. Este principio tan sencillo de explicitar y tan complicado de llevar a la
práctica es el que fundamenta el liderazgo humanista. La raíz de la empresa son las
personas que la integran. El liderazgo humanista está fundamentado en la persona.
Spaemann (2000) señala una definición de persona muy reveladora porque resalta lo
común en todas las personas y, al mismo tiempo, lo particular que hay en cada una.
Afirma Spaemann: “Ser persona es realizar la esencia humana con total novedad”. Entre lo
común y lo particular, está la realización, el cómo se constituye la persona. La empresa en
su manera de proceder, también, se hace de una manera determinada. Un análisis
detallado, desde la empresa, de cómo se realiza la actividad, nos indica el modelo
antropológico de la misma.

Características

 La primera característica tiene en cuenta que el liderazgo lo ejercen personas, de

“carne y hueso”. La creencia de que los líderes son personas fuera de lo normal es
errónea. Al contrario, los líderes son personas, absolutamente, normales. En todo
caso, hacen su trabajo de una manera “extra”- ordinaria, es decir, en su trabajo se
salen de lo habitual. La posibilidad de ejercer el liderazgo entra dentro de las
capacidades del ser persona. Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la
potencialidad de convertirse en líder. Como señalan Kouzes y Posner (2001).

20
  La segunda particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a los
demás. El líder humanista es pedagogo, educa a los demás. La metodología que
emplea es doble. Por un lado, la más elocuente: el ejemplo. La importancia de los
hechos, de los comportamientos por encima de las palabras aunque éstas no sean
desdeñables. El liderazgo humanista se ejerce desde el ejemplo constante y diario.
El ejemplo, a corto y largo, genera credibilidad y confianza, aspectos
fundamentales para que los demás aprecien el valor de las acciones humanas. Para
ello, la voluntad y la perseverancia resultan decisivas. Por otro lado, el líder
humanista transmite seguridad en lo que hace. Como escribe Bennis(2000).
 La tercera cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podría hablar de
motivación vinculada al liderazgo y, en este sentido, la aportación de Cardona
(2001). Ridderstrale y Nordström16 (2000, p. 212) sostienen que el principal
motivo del liderazgo es ayudar y que “vamos hacia un liderazgo personalizado. La
consecuencia es que todos los sistemas tiene que personalizarse. A la gente se le
puede abordar, tratar, evaluar, premiar y motivar de distintas maneras.
 La cuarta característica es su capacidad de cambio. El liderazgo sea humanista
viene asociado con el cambio. Liderazgo y cambio son realidades, intrínsecamente,
unidas. El liderazgo lleva en sí el cambio. Tiene explicación antropológica. El
hombrees “strictu sensu” un ser dinámico, en constante “movimiento”. El hombre
o mujer de empresa por su misma actividad, es dinámico. La ausencia de
dinamismo en cualquier persona lleva a cierto anquilosamiento. Evidentemente, el
movimiento tiene que ser con “sentido” o en una “dirección”.
 Finalmente, la quinta cualidad es que el líder humanista se sabe prescindible.
Llegado el momento trabaja por su prescindibilidad. Es persona, por tanto, se sabe
prescindible. Prepara a fondo a aquella persona o personas que puedan relevarle.
Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.
Esta teoría tiene siete claves aquellas cualidades fundamentales que un liderazgo
humanista tiene que llevar a cabo en la acción diaria. Esta son: coherencia, convicción,
credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y conciencia.

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 CONCLUSIONES

 El liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo

tiempo, uno de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad,
poder, status, fama, etc. Se cree que es inspirar, ser como un guía, o una
característica o cualidad con la que algunas personas nacen.

 En el fondo, para dirigir una empresa no basta con bajar números,

remodelar el organigrama ni aplicar las últimas fórmulas para medir la

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 calidad y productividad de la e empresas, el liderazgo es el propio corazón y
el alma de la dirección de la empresa u organización.

 El liderazgo, entonces, como lo expresa “es el recto uso del poder”. El

implementar las teorías del liderazgo es necesaria para integrarla a los
procesos de una empresa, por lo general, resulta y aunque su aplicación de
manera efectiva puede traer muchos beneficios, no todas las empresas
cuentan con los recursos de manera que puedan satisfacer los aspectos
necesario de un buen líder. Esto constituye una desventaja, principalmente
para las pequeñas y medianas empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Gómez Rada, C. A. (2001). Liderazgo: Conceptos, teorías y hallazgos relevantes.

Universidad Católica de Colombia., Colombia.

Stoner, J., & Freeman, E. (1994). Adminstración (Quinta ed.). Prentice Hall
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