Me gustaría compartir :

 Conceptos básicos,
 Un mismo lenguaje,
 Conocimiento vs Competencia,
 Gobierno basado en proyectos,
 Desarrollo profesional continuado
IPMA®: Liderando el camino
La primera organización mundial
internacional de DP
Nombre Original: INTERNET (1965)
Primera en certificar y evaluar las funciones
basadas en las Competencias en DP
ICB®: Estándar para la competencia en DP
Competencias basadas en la Educación,
Capacitación y Desarrollo
Premios a la Excelencia de Proyectos
Eventos Internacionales
Una clase diferente de Asociación en DP

MA
MA MA

MA MA
IPMA

MA MA
MA MA
57+ Asociaciones Miembro (MA), en los 5 continentes
 Este es el Mundo IPMA

Somos IPMA 5
A modo introductorio ……

Copyrigth® 2011 Jesús Martínez-Almela

“Usted debe abrir sus labios solo para dos
cosas: para transmitir algo importante o
para alegrar a alguien”.
Raimond Moriama
“Si das un pescado a un hombre,
lo alimentarás por un día;
enseñale a pescar
y lo alimentarás
por toda la vida”.
Lao-Tse
Otras 3 ….
citas importantes
Copyrigth® 2011 Jesús Martínez-Almela
 “El analfabeto del futuro
no será la persona
que no sepa leer,
sino la que no sepa aprender”.
Alvin Toffler

Yuri Kogan
 “La dificultad del
aprendizaje en un niño
puede ser dolorosa…..

pero en una organización es

desastrosa”.
Peter Senge
 “La única manera
de conservar la ventaja
competitiva es asegurarse
de que su organización aprenda
con mayor rapidez que la
competencia”.
Arie de Geus
Conceptos Claves ……

Copyrigth® 2011 Jesús Martínez-Almela

Profesionalismo para nosotros significa
hacer las cosas correctas correctamente
para convertirnos en verdaderos
PROFESIONALES
en gerencia y
dirección de proyectos!
Dos enfoques:
1. Se basa en los estándares que
definen los procesos de Project
Management
(PMI®+Prince2®+P2M®)
2. Se basa en los estándares que
determinan las competencias de
Project Managers (IPMA®)
 Breve historia del proyecto y de la dirección de PPP’s

ICB1 IPMA®

IPMA modelo excelencia®

Estructura de la
NCB’s MA-IPMA® administración
total de costos
Departamento de Teoría de las
Defensa de EEUU Guía PMBOK®
Restricciones 4ª Edición
resuelve aplicar
WBS Scrum como
PRINCE2® 2009:
estilo de PM
Fundación Refresh
de IPMA® Guía PMBOK®
Desarrollo del Certificación
Diagrama de Gantt Fundación Ágil del PMI®
PRINCE
del PMI®

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Proyecto Hoover Dam Primer informe Guía PMBOK®

Se forma la AACE PROMPTII
del CAOS 5º Edición
Se inventa la CPM PRINCE2®
El mítico Publicación de
Se inventa Pert Hombre- Se inventa CCPM ISO 21500
Mes:Ensayos
PMBOK® se
convierte estándar
ANSI
IPMA Delta®

ICB4 IPMA®

JMA :adaptado de Duncan Haughey y Lider de Proyecto

Modelos y sistemas en dirección de proyectos y
sus certificaciones
P2M
We are IPMA 19
We are IPMA 20
SISTEMAS MUNDIALES DE CERTIFICACIÓN EN DP
Existen en el mundo diversos sistemas de “CERTIFICACIÓN
PROFESIONAL” en Dirección de Proyectos:

Unico estándar
PMI Internacional
IPMA
Prince2
Estandares
Nacionales

Modelo multinivel que valora “conocimientos”

+ “experiencia” + “actitud”

Un único nivel basado en “conocimientos” teóricos

(recientemente: + un nivel de entrada)

21
 ¿ Project management vs management by Projects?
2000
1980 Eisenhardt & Martin
Porter DC and Market Dynamism
Competitive Forces
2002
Zollo & Winter
1979 1991 1997DC and routines 2009
Mintzberg Barney Teece et al. Easterby et al.
structuring of organizations RBV DC DC future research

Strategic Management Papers reviewed in PM literature

1955 1999 2012

ICB 1.0
Atkinson
1989 Breaks Iron Triangle
1970 PRINCE2 development
Baum Project Cycle (U.K. Government)
1969 2001
PMI foundation 1988 Agile manifesto 2009
1996
1955 1967 Pinto Collyer&Warren
PMBOK's first edition
PM as a Discipline IPMA foundation CSFs Environment Dynamism

PM Discipline Evolution

2007
1955
Judgev et al. 2012
PM & Project Capabilities
1995 2003
Lundin&Söderholm Turner
Temporary &Müller 2011
organization Melkonian & Picq
Building Project Capabilities

PM as Strategic Concept

1955 2012
 Visión del conjunto de los conceptos en dirección de proyectos y sus
interrelaciones según ISO 21500

Organización
Estrategia Organizacional

Oportunidades
Beneficios
Contexto del Proyecto Gobierno del Proyecto

Caso de negocio

Organización
del Proyecto

Proyecto
Operaciones
Procesos de Dirección de Proyectos

Entregables Procesos de Producto

Procesos de Soporte
En realidad necesitamos
un enfoque BALANCEADO
basado en
COMPETENCIAS
 Nosotros estamos construyendo PPPS
(Portafolio, Programa, Proyecto Sistemas),
basados en un plan estratégico y en la ejecución
real de programas y proyectos que están
alineados con estos objetivos estratégicos.

Estamos desarrollando PPP Sistemas con

Personas que realizan Procesos y obtienen
Productos con Pasión, Perseverancia y
Profesionalismo.

Misión del Programa IPMA LACC 2008-2015

“Aprender es
descubrir lo
que ya
sabemos;

Actuar es
demostrar
que lo
sabemos
hacer”
(Richard Bach)
Focalizando en el
“cómo”
aprender ,
más que en el
“qué”
aprender.
Formación basada en Competencias

¿ PORQUÉ?:
• Las nuevas formas de trabajo y la necesidad
de muchas personas de cambiar varias veces
de ocupación y adaptarse a situaciones
inesperadas exigen capacidades que rebasan
las competencias proporcionadas por la
formación específica o las disciplinas
escolares o universitarias.
 Trabajo
Los diez trabajos de mayor demanda en el
2010...
...no existían en el 2004

Estamos preparando a niños para trabajos

que todavía no existen....

...utilizando tecnologías que todavía no han

sido inventadas
 Estabilidad
para resolver problemas...
... que todavía no conocemos

Se estima que el estudiante de hoy va a

tener 10 a 14 trabajos cuando alcance
los 38 años de edad...
1 de cada 4 trabajadores ha estado en
su actual empleo menos de un año
1 de 2 trabajadores ha estado con su
actual empresa menos de 5 años
 Impacto de la Tecnología
1 de cada 8 matrimonios en EEUU se conoció en
línea (internet)…

200 MM++ de usuarios registrados en

MySpace.com …..

Si MySpace fuera un país sería el 5o más grande

del mundo entre Indonesia y Brasil …..

Bermuda ocupa el lugar No. 1 de penetración de

banda ancha,
EEUU No. 19, Japón No. 22 …..

…. vivimos tiempos exponenciales !

La tecnología está creciendo

exponencialmente
30 pasos lineales (1,2,3,4,5…) = 30
30 pasos exponenciales (2,4,8,16) = UN BILLÓN
 Tiempos Exponenciales
Hay 31mil millones de búsquedas en Google cada
mes,

...en el 2006 eran 2,7 mil millones

El primer mensaje de texto se envió en 1992 …….

..hoy la cantidad de mensajes diarios excede la
población del planeta (7 mil millones)
 Tiempos Exponenciales

El tiempo que le tomó a … llegar a una

audiencia de 50 millones de personas:

... Radio 38 años

... Televisión 13 años
... Internet 4 años
... iPod 3 años
... Facebook 2 años
 Tiempos Exponenciales

... en 1984 había 1.000

dispositivos de internet …..

... en 1992 creció a

1.000.000
... en 2008 creció a
1.000.000.000 … en 2011 .
37
 de la Sociedad v1.0 a la v 3.0

Sociedad v 1.0: industrial Sociedad v 2.0.: del conocimiento

Sociedad v 3.0

Know-madas
El uso invisible de
competencias y tecnología

NO lo duden: … nos
llevarán mucho más
allá de lo que hoy
podamos imaginar ..
 El enfoque de procesos
•El resultado organizacional (negocio) se alcanza a
través de una red de procesos.
•Es necesario identificar, organizar y administrar la red
de procesos y sus interrelaciones: actividades, tareas,
operaciones.

•Procesos de negocio: son un conjunto de actividades

que se ejecutan coordinadamente para alcanzar un
objetivo.

•Operaciones: los procesos son la base de las

operaciones en la organización, estas se ejecutan por
tareas y el fin de las operaciones es mantener el
negocio.
Las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos

Todos los Procesos son

mejorables

Las En el
mejoras las realizan ámbito de la gestión
las personas de valor
 Resultado Organizacional

PRECIOS

COSTOS

LOCALIZACION

TECNOLOGIA

MOROSIDAD ABSENTISMO

TAMAÑO DISEÑO FINANZAS

INVENTARIOS
Los procesos en la organización crean
valor para el cliente y para los accionistas

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Valor para el
Perspectiva Accionista a Largo
Financiera Plazo

Mejorar la Mejorar la Aumentar el

Nuevas Fuentes
Estructura de Utilización de Valor para el
de Ingresos
Costos Activos Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
del Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen

Procesos de Procesos de
Procesos de Procesos Legales
Administración de Administración de
Innovación y Sociales
Operaciones Clientes
Perspectiva
Interna • Establecer • Seleccionar a • Identificar • Mejorar el
relaciones con los los clientes nuevas desempeño en
proveedores • Adquirir clientes oportunidades materia
• Producir productos • Seleccionar los ambiental, de
• Retener a los
y servicios proyectos salud y de
clientes
seguridad
• Distribuir a los • Profundizar y • Diseñar y
clientes desarrollar • Administrar los
desarrollar
nuevos procesos legales
• Manejar el riesgo relaciones con
los clientes productos • Reforzar las
• Lanzar nuevos comunidades
productos
Why Is It So Difficult to Execute Strategy?
¿Por qué es tan difícil trabajar por procesos que
The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets
describan la estrategia de la Organización?
La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles:
Value
de Mercado

38% 62% 80%

Activos
Intangible
Intangibles
Market

Assets
Valor
Porcentaje deof
Percentage

Activos
Tangible 62%
Tangibles
Assets 38%
20%

19821 19921 2002

Nuestros sistemas de gestión fueron diseñados para administrar activos tangibles.

1. Brookings Institute analy sis of S&P500 companies

Style1. Análisis
Guide Examplede Brookings Institute para las 500 empresas del índice S&P
 Principios básicos de una Organización:
traducir la estrategia en operaciones a través de procesos

el objetivo el reto
Vincular el
proceso de ¿Cómo describir
administración una estrategia?
con la estrategia

¡No se puede
¡No se puede dirigir algo que no
gestionar algo que se puede medir!
no se puede
describir!
 400
600
200
800
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000

-500
Alejandro Magno

-250
Guerras Púnicas

0
Imperio Romano

250
Atila

500
Expansión del Islam

750
Las cruzadas

1.000
Marco Polo
1.250

Descubrimiento
1.500

de América
Revolución
Chayanne

Industrial
Beatles

1.750
Shakyra

Internet Facebok
2.000 2.011
Desafios para el éxito de los proyectos en
el contexto actual (año 12, siglo XXI)
Proyectos cada vez mayores y mas complejos;
Tiempos cada vez más cortos;
Dependencia creciente de tecnologías avanzadas;
Gran número y heterogeneidad de stakeholders;
Escasez de recursos (profesionales) cualificados;
Mayor componente multinacional:
•Equipos,
•Directores, gestores, consultores y auditores,
•Proveedores,
•Ambito Geográfico (local vs global).
Condiciones contractuales mas exigentes;
Condiciones y acceso a la financiación: volátil y dificil
Previsiones de la OCDE próximos 20 años
(año 2030):
Para Proyectos de:

Telecomunicaciones;
Energia (producción y distribuición de electricidad);
Energia (extracción de petróleo, cabón y gas natural);
Infraestructuras (carreteras, ferrocarril, puertos, aeropuertos,
etc);
Salud y Educación;
Medioambiente, sostenibilidad y cambio climático;
Cooperación y Desarrollo;
Defensa.
> € 100 Bn * 1Bn = 1012
*
(p.e. > € 5 Bn/año)
DIMENSIONES DEL MERCADO POTENCIAL PPP Management
( Elaboración propia sobre datos estudios Universidad de Bremen 2008)

IPMA & PMI estimaciones …

• 4,5 millones de profesionales potenciales en

EE.UU.;

• 16,5 millones de profesionales potenciales

en todo el mundo (4,5 millones en EE.UU.);

• 7,85 billones de euros gastados cada año en

proyectos en todo el mundo;

• 4,2 billones de dólares es el PBI anual 2009

toda Africa (43 países) Banco Mundial;

• x 1.900.000 profesionales certificados

mundialmente (IPMA, PMI, P2M, Prince2) = <
8 % del mercado de profesionales;
Directores de Proyectos (project managers: “skill
mix” en la Gestión del Cambio:
Elevada competencia técnica ;
Capacidad de gestión y dirección en ambientes y contextos
muy diversificados:
• Diferencias culturales, políticas y sociales, y sus riesgos
asociados;
• Legislación,
• Nuevos estándares,
• Acceso a la financiación,
• Capital relacional,
• Transparencia y ética en los procesos,

Este es un mercado que necesita garantías:

La Certificación Profesional como instrumento

Pensar en
Project Management
Y solo luego … pensar en otras cosas
 Los
Proyectos
 ¿Qué es un proyecto?
• Es una operación limitada en el tiempo y
en los costes para materializar un
conjunto de entregables definidos (el
alcance para lograr los objetivos de un
proyecto) con unos requisitos y
estándares de calidad.

• La orientación hacia proyectos es el

término utilizado para describir la
orientación de organizaciones a la hora
de realizar la administración mediante
proyectos y el desarrollo de la
competencia para la dirección de
proyectos.

• Los proyectos difieren sustancialmente

de las operaciones normales de una
organización.
¿ Porqué Project Management?

1. El objetivo del PM es PREDICCION Y PROACTIVIDAD

NUNCA Reacción.
2. EL PM efectivo cumple al menos la triple restricción:

Tiempo

Alcance

Costo Calidad
Métricas en DP: “El Triángulo de Hierro” (?!)

tiempo
costo

Un solo
tamaño
para todo

rendimiento

Las métricas tradicionales en DP no son suficientes

Esto son proyectos …… y ….
coste

Reactor Estación
fusión Espacial
Diseño Genoma internacional

Incertidumbre (coste, tiempo, resultados)

Mercado CO2 humano

Fármacos Exploración Canal

Cáncer petrolífera Panama
fusión
empresarial Desembarco
Normandía
Central
“SIGAME” videojuegos nuclear
película
libro
campaña olimpiadas
mudanza reforma electoral
local

10 102 103 106 1012

Horas
grupo consorcio
individuos organización multinacional
 .. y esto otro es dirigir proyectos …

DEDICACIÓN DEDICACIÓN
TÉCNICA (%) DIRECCIÓN (%)

100% 100%

n n*(n-1)

m m

complejidad
El propósito de la dirección de
proyectos es asegurar que los
entregables cumplan con el
objetivo que permita lograr la meta
del negocio con satisfacción de las
partes involucradas.
 Que es el éxito del proyecto?
Las organizaciones actuales basan su funcionamiento en proyectos, lo que
significa que el trabajo que realizan se divide en programas diseñados para
entregar las estrategias y el valor agregado de la organización a través de
portfolios …. los proyectos son la base de la sostenibilidad en el tiempo.

Impacto en • Entrega exitosa a los

clientes: producto si
usuarios o
pero también excelencia
clientes del servicio Éxito en
el
• Mejora Organizacional
Impacto en la y de toma de decisiones Proyecto
organización a nivel de la
organización
 HOUSTON,
we have a project !
 Informe trienal Standish Group
Proyectos TIC (EEUU):
Un 29% acaban con éxito;
Un 53% por debajo de las
expectativas:
•Errores en el alcance (scope)
•Desvios en los plazos (timing)
•Desvíos en costes (budget)
Un 18% acaba en fracasos
Sería soportable una desviación de ....

...124% sobre € 100 billones

???
... 87% en el menos malo de
los escenarios del “Chaos PM
report”
 ¿QUÉ ES LA COMPETENCIA?
Conocimientos
De hechos al entendimiento conceptual
Habilidades
Del seguimiento de escritos a resolución de
problemas complejos
Hábitos
De la posibilidad de actuar a las acciones
Actitudes
De estar abierto a tener una visión del mundo
Experiencias
De simplemente reaccionar a ser proactivo en
aplicación de las mejores prácticas
Conocimiento = conocer
Habilidades = saber
Actitud = querer
Hábitos = hacer
Experiencia = obtener
 COMPETENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

Basadas en Basadas en la
conocimientos experiencia

Integración
con las actitudes
CONOCIMENTOS:
Formación, educación, actitud EXPERIENCIAS:
y comportamiento demostrados en Evidenciadas conforme
en el desempeño de la profesión a los estándares definidos
CONDUCTAS

70
 Procesos Procesos
técnicos administrativos
que nos llevan “encima” de
al producto los procesos
del proyecto técnicos
Conocimiento y competencia

Desempeño

Yo adapto y aplico nuevas

tecnologias, métodos ante
nuevas situaciones, retos

Capacidad
Yo puedo hacer

Yo sé
 RELACIONES
Procesos técnicos Procesos
que nos llevan administrativos
al producto “encima” de los
del proyecto procesos técnicos

RELACIONES
RELACIONES

RELACIONES

RELACIONES
 El estándar de la Competencia
Nuestro estándar ICB3 (NCB3)
aporta valor tanto para los
practicantes de DP como para
todas las partes interesadas.
En él destacan el conocimiento
en DP, y las competencias
claves esperadas de los
Directores de:
– Proyectos
– Programas
– Portfolios
Somos IPMA 75
Bases para la Competencia IPMA®

(ICB-NCB3)® : el “Ojo de la Competencia“

 Áreas de conocimiento en DP de otras
fuentes de DP Otras referencias de DP usan las áreas de conocimiento que
forman la base para un nivel inicial, certificaciones basadas
en el conocimiento sobre dirección de proyectos.
Ellos cubren primeramente los Elementos Técnicos de la DP

1.01 1.04 1.05

Pi Ri Q
Integración en Dirección de Dirección de
la Dirección riesgos del calidad del
de Proyectos Proyecto Proyecto

1.10
SC
Dirección de
alcances del
Proyecto
1.11 1.12 1.13 1.14
Ti Hu Co Pr NOTA contextual: Es
Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de interesante el hecho
tiempos del Recursos costos del compras del
Proyecto Humanos Proyecto Proyecto que en recientes
del Proyecto ediciones otros
1.18 modelos hayan
Cm agregado los
Dirección de
Comunica- artículos del
ción del
Proyecto
Comportamiento

Somos IPMA 77
La Tabla Periódica de los Elementos de Competencia 2.01
L
en la Dirección de Proyectos Liderazgo
3.01
Grupos de Elementos de Competencia en DP de IPMA
O
Elementos de competencia contextuales
2.02 2.03
Orientación
C Ac
Elementos de competencia técnicas
a proyectos
Compromiso Autocontrol
y motivación
Elementos de competencia de comportamiento
3.02 3.03
Op Oc
Orientación Orientación a 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 2.04 2.05 2.06
a programas carteras Ex Pi Re Ro C Cs R A
Éxito en la Partes Requisitos y Riesgo y Calidad Confianza en Relajación Actitud
3.04 3.05 oportunidad
dirección de involucradas objetivos del sí mismo abierta
Ip Op proyectos proyecto
Implantación Organiza- 2.07 2.08 2.09
de ciones
proyectos, permanentes 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 Cr Or E
Creatividad Orientación a Eficiencia
programas y Op Et Rp Ep Ae resultados
carteras. Organización Equipos de Resolución Estructuras Alcance y
3.06 3.07 del proyecto trabajo de problemas del proyecto entregables
2.10 2.11 2.12
Ne Si Co Ne Cc
Negocio Sistemas, Consulta Negociación Conflictos y
productos y 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 crisis
tecnologías Tf Re C Ac Ca
3.08 3.09 Tiempo y Recursos Coste y Aprovisiona- Cambios
2.13 2.14
Dp Sh fases de un financiación miento y
proyecto contratos Fi Av
Dirección de Seguridad, Fiabilidad Apreciación
personal higiene y de valores
medio-
ambiente 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20
2.15
Ci Id Co La Ci
3.10
Fi
3.11
Le Control e Información y Comunica- Lanzamiento Cierre
Et ICB: IPMA
Finanzas Legal informes documenta-
ción
ción Ética
Competence
Baseline
Somos IPMA 78
 Demostrando las competencias en DP

5 Rendimiento El Progreso:
1. La formación aporta el
Conocimiento,
4 Competencia 2. La aplicación nos conduce hacia
las Habilidades ,
3 Actitudes 3. Refuerzo + habilidades
interpersonales: Actitudes,
2 Habilidades 4. La experiencia y la adaptación y
mejora a las Competencias en DP
5. Y la verificación por tercera parte
1 Conocimiento (certificación) demuestra el
Rendimiento y el avance (re-
certificación).

¿El Resultado? Beneficio en los Negocios

Somos IPMA 79
Del conocimiento a la Competencia
Vd exige algo más que “conocimiento”cuando...
Sube a un vuelo pilotado por dos graduados
de la “Academia de Pilotos” que nunca han
despegado o aterrizado un avión.
Su abogado defensor se acaba de egresar,
conoce la jurisprudencia pero nunca ha
estado antes en un juicio.
Su cardiólogo ha memorizado el manual
pero nunca ha usado un bisturí.

P: ¿Qué falta?
¡Las Competencias!
We are IPMA 80
 Seis -6- buenas razones

1. Diferenciarme de otras certificaciones;

2.Avanzar más allá del conocimiento;

3. Trabajar correctamente con los demás;

4. Acelerar la toma de decisiones;

5. Gestionar el talento humano; y

6.Reutilizar la información: lecciones
aprendidas

Somos IPMA 81
 Como progresar hacia un mayor nivel de
competencia ….
... con el IPMA 4-L-C

A
Profesional
Evaluación

Avanzada

B
C
D Otras
Basado en
Exámenes

certificaciones
en DP

Somos IPMA 82
No hay proyectos
(o no son proyectos)….

…si no hay programa ….

…ni tampoco portafolio

 ITEM Proyecto Programa Portfolio
El objetivo de Proyecto es producir Programa es portfolio es coordinar,
un/a entregables alcanzar un cambio optimizar y alinear con
estratégico la estrategia
Visión y estrategia se relacionan a se materializan se alinean y son
través del evaluación mediante un controladas en el
previa de un programa portfolio
anteproyecto.
Beneficios están excluidos en están incluidos en están excluidos en gran
empresariales gran medida de un gran medida en un medida de un portfolio
proyecto programa
Cambio a menudo se excluye habitualmente se se excluye del portfolio
organizativo de un proyecto incluye en un
programa
Tiempo, costes se definen en la se definen están basados en las
evaluación previa del someramente dentro prioridades y objetivos
proyecto y se deben de la estrategia; se estratégicos del
gestionar en el desglosan en portfolio
proyecto proyectos
individuales dentro
del programa

85
86
Portfolios y
Programas

87
El árbol del PPPM: elementos y niveles del gobierno basado en proyectos

Máximo organo de gobierno

Partes interesadas-
stakeholders Valores, Visión, Misión
Corrupción, fraude Responsabilidad Social

Procesos Estrategia Tolerancia al riesgo

Auditoría, control Mejores prácticas

Gobierno por proyectos

Selección portfolio
PMO estratégica

Espónsor

Selección programa

Proyectos seleccionados

Adaptado JMA de fuentes diversas

 Dirigir Implementar Garantizar

Dirigir Implementar Garantizar

Gobernar

Objetivos
y Estrategia Asegurar

Gobernar
prioridades Objetivos
y Estrategia Asegurar
prioriidades
Gestionar

Políticas Planeamiento
Controlar y
y y
adecuar
estándares ejecución

Gestionar
Políticas Controlar
y Y
Admin estandares adecuar
Ejecutar

Verificación
y Entregable
técnica
seguimiento
Admin

Ejecutar
y
seguimiento
Project management governance
• DEFINE projectos, programas y portfolios: el modelo de gobierno;
• DEFINE e IMPLEMENTA las metodologías de gestión de proyectos;
• DEFINE los recursos que necesita el proyecto, los roles y las prioridades;
• Organiza el desarrollo contínuo de las competencias + la implementación del PSO;
• Alinea de forma eficiente el portfolio con los objetivos de la Organización.

Fuente: Jesús Mtnez-Almela sobre fuentes diversas

El gobierno por proyectos: el project portfolio
clarifica los procesos fundamentales de la estrategia
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el
Accionista a Largo
Perspectiva Plazo
Financiera
Mejorar la Mejorar la Aumentar el
Nuevas Fuentes
Estructura de Utilización de Valor para el
de Ingresos
Costos Activos Cliente

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva del
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen

Procesos de gestión de las Procesos de Procesos Legales y

Procesos de Innovación
Operaciones gestión de Clientes Sociales

Perspectiva Abastecimiento Selección Identificación de Medio Ambiente

Interna Producción Adquisición Oportunidades Seguridad y Salud
Distribución Retención Portafolio de I/D Empleo
Administración del Riesgo Crecimiento Diseño/Desarrollo Comunidad
Lanzamiento

Capital Humano (Gestión del Talento Humano)

Perspectiva
de Capital de Información y Capital Relacional
aprendizaje y
crecimiento
basado en Capital Organizacional
Trabajo en
proyectos Cultura Liderazgo Alineación
Equipo
 Porqué fallan los proyectos …..

• Proyecto mal definido; • Fallos al gestionar las

• Los alcances/objetivos expectativas del cliente;
no están claros; • Fallo en la gestión del
• Plazos de ejecución cambio;
irreales; • Personal inapropiado;
• Exceso de optimismo; • Demasiada
• Recursos insuficientes; dependencia de un
• La falta de aceptación solo individuo;
por parte de los • No hay procesos
stakeholders clave. “mágicos” en DP:
rainfall vs agile.
Dirigiendo Proyectos – Qué hacer y qué no
Qué hacer Qué no hacer
• Conseguir que • Sobrecargar a la gente;
todas las partes • Aceptar una fecha de
interesadas entrega irrazonable sin
suscriban el cuestionarla;
proyecto; • Asumir que los otros
tienen las mismas
• Buscar ayuda si prioridades que usted;
lo necesita; • Usar herramientas y
• Dedicar tiempo al procedimientos que no
trabajo inicial necesita.
(lanzamiento).
¿Qué es la Dirección de Programas?

“Es el manejo de un conjunto

de proyectos que efectúa un
cambio organizacional de
importancia estratégica para
materializar los beneficios del
negocio”
Dirección de Proyecto vs. Dirección de Programas

Área Dirección de Proyectos Dirección de Programas

Enfoque Único objetivo Estrategia de negocios
Alcances Estrecho Amplio, multifuncional
Beneficios Determinados de antemano Se utilizan para tomar decisiones
Acumulados después de Acumulados durante el programa
completarse

Entregables Pocos, claramente definidos Muchos, muchos inicialmente sin

definir

Plazo de Claramente definido Escasamente definido

ejecución

Cambios Deben evitarse Considerado como inevitables

Factores de Tiempo, presupuesto, Misión, flujo de caja, rentabilidad
éxito especificación de la inversión

Planificación Específica, detallada, limitada De alto nivel y evolutiva

¿Qué es DCP: dirección de la cartera? (project
portfolio)
Enfocado en la Balance de
Estrategia Cumplimiento Cambio de Cambios del
creación de riesgo vs.
corporativa de las normas prioridades proyecto
valor valor

Recalibración continua

Alinear Planificar Ejecutar Medir

Procesos básicos de funcionamiento (Priorización, Gobierno, Monitoreo, Recursos)

Trabajar
Optimizar Aprobaciones de Recomendación
Valor neto de tendencias de
recursos / proyectos, cierres de mejora
contribución resultados y
Utilización del $€ y cancelaciones continua
rendimientos
Síntomas que aconsejan una dirección de carteras …

Búsqueda de
Equipos con exceso Competencia interna antecedentes, de info
de trabajo / falta muy intensa en histórica creíble sobre la
reconocimiento referencia al acceso empresa y las lecciones
financiación/personal aprendidas
Costos ocultos y del proyecto
“fuera de control” con
los proveedores y Muchos proyectos no
terceras partes añaden “valor
estratégico” a la
Síntomas organización
Sin proceso de
priorización para Los beneficios del
propuestas/mejoras proyectos no son
de negocio capturados ni
Excesivos seguidos
Demasiados Sin retrasos en
el proyecto Frecuentes cambios
proyectos seguimiento o
debido a del estatus de los
pequeños en control de
falta de proyectos (en curso –
curso proyectos con
recursos en espera – prioritario
éxito
– en espera)
 Fundamentos para implementar la PMO
Rentabilidad de la Organización

Eficacia Mejor desempeño

Procesos por
Internacionalización proyectos y
Calidad Servicio Compromiso
competencia
profesional
PMO: manejo para el cambio
• ¿Cómo define y gestiona la estrategia del
cambio en los negocios?;
• ¿Cómo maximiza el valor en inversiones en
un proceso de cambio en los negocios?;
• ¿Cómo crea modelos para el cambio en los
negocios y en sus recursos en TIC ?;
• ¿Cómo genera y mantiene el sistema de
información sobre para la toma de
decisiones?;
• ¿Cómo comunica a tiempo el cambio, si que
afecten a recursos y a requisitos?.
 Nuestra estrategia de negocio gobernada con la PMO

Objetivo: Integrar Gestión de las

negocio & T.I.C Negocio Estrategia T.I.C Operaciones Objetivo:
Estrategia alineada Identicar fallas/,
con nuestra razon (tareas) ayudar, capacitar
de ser + soporte etc. y propuesta a

Estratégicas
estrategico T.I.C cada responsible

Requisitos
Iniciativas
definidas
funcional

servicio
del
Objetivo: Objetivo:
Selección Manejo Control de Cambios: Responder
Junta Directiva. Requisitos demandas
iniciativas que Gestión del Portfolio : auditoría procesos Evaluar, priorizar y autorizar
conjuntamente Estratégicos orientadas a
Riesgo-oportunidad para cada proyecto la gestión de cambios generar valor
maximicen
resultados a un
riesgo aceptable

Autoricación
del servicio
iniciativas
Lanzar

PMO tradicional

Funciones PMO Operaciones PMO Objetivo:

Suministrar
Objetivo: entregable a
Entregablesa tiempo, Project Management: Dirige y
gestiona las iniciativas por Integración Project Management: Gestión de tiempo, en costo y
en coste, conforme de forma predictiva
proyectos para convertirlos en los entregables: Coordinación e
especificaciones integración de procesos ,
operaciones rentables optimizando uso de recursos de
manera sustentable

E- PMO
Nuestra hoja de ruta para la implementación
Our Point of View

de la PMO
Optimizado (5)
Focalizada en la mejora
La mayoria de continua de los
las procesos
Organizaciones Gestionado (4)
Los procesos son
tradicionales medibles y están
operan en este controlados
nivel (1) Definido (3)
Los procesos están
entendidos

Repetible (2)
Las tareas pueden ser
reproducidas

Inicial (1)
Poco predecible y
escaso control

La E-PMO se basa en un modelo de madurez organizacional de cinco niveles

(Delta) manejado con un Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Modelo IPMA de Excelencia en Proyectos
Excelencia en Proyectos
(1.000)

Dirección de Proyectos (500) Resultado de Proyectos (500)

Liderazgo Satisfacción del cliente

(80) (180)

Orientación a Satisfacción de los

objetivos Empleados Procesos empleados Resultados
(140) (70) (140) (80) (180)

Satisfacción de las otras

Recursos partes interesadas
(70) (60)

Innovación y aprendizaje
 IPMA Delta evaluación y
certificación de organizaciones
Ambiente
Evaluación 360 de:
Competencias
Cultura Estrategia
Individuales
Resultados de €$
Proyectos y aplicación
de DP
Competencia Estructura Proceso

organizacional en DP
Competencias
organizativas en DP

Somos IPMA 109

Modelo de Evaluación IPMA DELTA
Evaluación en Tres Partes

Módulo O
("Organización")
Competencia Organizacional en
Dirección de Proyectos

Módulo I ("Individuos") Módulo P ("Proyecto")

Competencias para los miembros Cómo se aplica la DP y resultados
seleccionados del Equipo de Dirección obtenidos en PP&P seleccionados
del Proyecto y Stakeholders usando la usando el Modelo de Excelencia de
ICB 3.0 Proyectos de IPMA

Autoevaluación
 Apoyando el Desarrollo
Continuo
Optimizado.
Están definidos plenamente
las normas, estructuras y
Gestionado. procesos de PP&P, que son
Están definidos plenamente completamente aplicados
las normas, estructuras y en la organización, que son
Estandarizado. procesos de PP&P, que son controlados por la Dirección
Están plenamente aplicadas completamente en activamente para la mejora
definidos las normas, toda la organización, los continua.
estructuras y procesos cuales controla la Dirección
Definido. de PP&P, que son en su activamente
Hay normas, mayoría aplicadas en el
estructuras y procesos conjunto de la
de PP &P parcialmente organización
definidos que se aplican
parcialmente en la
Inicial. organización
Los logros de la gestión
de proyectos son a nivel
personal. Hay personas
que se desempeñan
bien, aunque el
rendimiento en PP &P es
una coincidencia. La
organización no tiene
establecidas normas,
estructuras y procesos
de PP & P.

Somos IPMA 111

Las personas y la psicología humana son el
fundamento de la competencia

“Por tanto, al tratar de encontrar una manera eficaz de

comprender, modelar, gestionar y respaldar los procesos
humanos es necesario trabajar con personas, y no con
estructuras impuestas que son obstáculos para su
desarrollo.

Incluso cuando hacemos caso omiso de la psicología humana

más básica, cualquier otra cosa que no sea entender cómo
funciona la gente es una pérdida de tiempo”.

Keith Harrison-Broninski

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113
image by -bast-

¿preguntas?

Somos IPMA 115