Dominar los tres mundos de

las tecnologías de información

por Andrew McAfee

Noviembre 2006
Reimpresión r0611j-e
Existen tres categorías de TI, cada una de las cuales
entrega diferentes capacidades organizacionales
y exige sus propias intervenciones de gestión.
Dominar los tres mundos
de las tecnologías de
información
por Andrew McAfee
E n la era de la información, los
mejores tiempos son los peores. El
hardware sigue volviéndose más rápido,
más portátil y más barato; las nuevas tec-
nologías como mashups, blogs, wikis y sis-
temas analíticos para negocios han captu-
rado la imaginación; el gasto corporativo
en TI además se ha recuperado desde
su desplome de 2001. Las corporaciones
estadounidenses invertían en TI en 1987
un promedio de US$ 1.500 por empleado.
En 2004, el último año con datos guber-
namentales disponibles, la cifra se había
más que triplicado, llegando a US$ 5.100
por empleado. De hecho, las empresas es-
tadounidenses gastan anualmente en TI
tanto como su gasto conjunto en oficinas,
bodegas y fábricas.
Sin embargo, a medida que los tambo-
res de TI resuenan más fuerte, tienden a
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amedrentar a los altos ejecutivos. Uno de
los mayores problemas que enfrentan las
empresas es llegar a decidir en medio de
la abundancia de tecnologías en el mer-
cado. Para los ejecutivos es difícil imagi-
narse lo que hacen todos esos sistemas,
aplicaciones y siglas, menos aún cómo
resolver cuáles deberían comprar y cómo
adoptarlos con éxito. La mayoría de los
ejecutivos se sienten mal equipados para
navegar en el mar de los constantes cam-
bios tecnológicos, y por tanto se involu-
cran cada vez menos con TI.
Además de la falta de confianza de los
ejecutivos, los proyectos corporativos de
TI a menudo no han tenido resultados
extraordinarios o han sido un absoluto
fracaso. Los desastres– como el de la dis-
tribuidora farmacéutica estadounidense
FoxMeyer Drug, que debió ampararse
en el Capítulo 11 y fue vendida en 1997
cuando fracasó un proyecto de TI de
US$ 100 millones– hoy pueden ocurrir
menos que en el pasado, pero la frustra-
ción, los retrasos, y la decepción están a
la orden del día. En 2005, cuando CSC,
una consultora en TI, y Financial Exe-
cutives Research Foundation llevaron
a cabo un estudio entre 782 ejecutivos
estadounidenses responsables de TI, el
50% de los entrevistados reconoció que
“alinear los negocios con las estrategias
de TI” era un gran problema. Los inves-
tigadores descubrieron que 51% de las
grandes iniciativas en TI finalizaban
más tarde de lo esperado y sobrepasa-
ban sus presupuestos. Sólo 10% de las
empresas percibían que estaban obte-
niendo altos retornos sobre la inversión
en TI, mientras 47% consideraba que los
D o m i n a r l o s t re s m u n d o s d e l a s t e c n o l o g í a s d e i nformación
retornos eran bajos, negativos o desco-
nocidos.
No es de sorprender que cualquier pro-
puesta fresca sobre TI encienda acalora-
dos debates en las salas de los consejos de
administración. Algunos consejos dicen:
“¿Para qué molestarse? Las TI no son es-
tratégicas, por lo que desde un punto de
vista competitivo, no importan. Debemos
minimizar nuestro gasto en tecnología”.
Otro argumentan: “Ya sea que las TI im-
porten o no, no deberíamos hacerlas no-
sotros. Las empresas se están volviendo
virtuales, y el software se está tornando
alquilable, entonces, ¿para qué hacer TI
al viejo estilo?”. Los ejecutivos intentan
entonces delegar, tercerizar, alquilar, ra-
cionalizar, minimizar, y es común que
eliminen a las TI de su ya larga lista de
preocupaciones.
Pero los ejecutivos que se distancian
de TI abandonan una responsabilidad
crucial. Habiendo estudiado las TI du-
rante los últimos 12 años, creo que los
ejecutivos tienen tres roles que desempe-
ñar en la gestión de TI: deben colaborar
en la selección de tecnologías, fomentar
su adopción y asegurar su explotación.
Sin embargo, no es necesario que los eje-
cutivos hagan todas estas cosas cada vez
que compren una nueva tecnología. Al
implementarse, los diferentes tipos de TI
producen diferentes tipos de cambios or-
ganizacionales, por lo que los ejecutivos
deben ajustar sus roles a la naturaleza
de las tecnologías que están usando. Sin
embargo, lo decisivo es que los ejecutivos
dejen de ver los proyectos de TI como
instalaciones tecnológicas y comiencen a
entenderlos como etapas de cambio orga-
nizacional que ellos tienen la responsabi-
lidad de gestionar.
Construir un modelo
sde TI eficaz
Cualquiera que haya estudiado las frus-
traciones de las empresas con las TI
puede decir que los proyectos de tecno-
logía constituyen cada vez más desafíos
de gestión que tecnológicos. Es más, no
Andrew McAfee (amcafee@hbs.edu) es
profesor adjunto en Harvard Business
School en Boston. Visite su blog en blog.
hbs.edu/faculty/amcafee.
4 harvard business review
basta con un departamento de TI bien
dirigido; los ejecutivos de línea tienen
importantes responsabilidades en la
implementación de esos proyectos. Un
perspicaz director de tecnologías me
dijo una vez: “Yo puedo hacer que un
proyecto fracase, pero no puedo hacer
que tenga éxito. Para eso, necesito a mis
colegas de negocios de afuera de TI”. Los
ejecutivos con quienes he trabajado ad-
miten a puertas cerradas que el éxito de
TI requiere de su compromiso, pero no
tienen claro dónde, cuándo y cómo de-
berían involucrarse.
En parte, esto se debe a que los ejecuti-
vos generalmente operan sin un modelo
integral de lo que las TI hacen por las em-
presas, cómo pueden afectar a las organi-
zaciones, y qué deben hacer los ejecuti-
vos para asegurar que las iniciativas de
TI prosperen. Como señalaran el profesor
de HBS Clayton M. Christensen y el pro-
fesor de Boston University Paul R. Car-
lile en su trabajo “The Cycles of Theory
Building in Management Research”
(Harvard Bussines School, Febrero de
2005), un buen modelo o teoría hace dos
cosas: agrupa los fenómenos importantes
en categorías y, dentro de estas catego-
rías, define sus causas y efectos. Aun así,
incluso los más vanguardistas modelos
sobre el impacto de las TI consisten sólo
en enunciados sobre tecnologías indivi-
duales, tales como “la gestión de relacio-
nes con clientes (CRM, por sus siglas en
inglés) permite que usted se acerque a
sus clientes” y “la gestión de la cadena
de abastecimiento (SCM, por sus siglas
en inglés) permite que usted reduzca su
inventario”. Este tipo de declaraciones no
ayuda a los ejecutivos, quienes se inclinan
más por los argumentos de venta que por
los enunciados de hecho. Estas asevera-
ciones tampoco mencionan por qué las
tecnologías aportarán a las empresas los
beneficios prometidos. ¿Por qué los clien-
tes empezarán a confesar sus más íntimos
deseos a su sistema CRM? ¿Por qué los
proveedores comenzarán con la entrega
justo a tiempo cuando usted implemente
un sistema SCM? Los actuales modelos
tampoco ayudan a los ejecutivos a elegir
entre las tecnologías. Todo negocio desea
estar cerca de sus clientes y a la vez man-
tener bajos niveles de inventario, pero
¿es mejor invertir primero en un sistema
CRM o en uno SCM?
Una forma de construir un modelo in-
tegral es situar a las TI dentro de un con-
texto histórico. Los economistas e histo-
riadores de negocios concuerdan en que
TI es la última de una serie de tecnologías
de aplicación general (GPT, por General-
purpose Technologies): innovaciones tan
importantes que provocan saltos en la
marcha normal del progreso económico.
La energía eléctrica, el transistor y el láser
son ejemplos de GPT que surgieron en
los siglos 19 y 20. Las empresas pueden in-
corporar algunas GPT, como transistores,
a los productos y otras GPT, como la elec-
tricidad, a los procesos, pero todas ellas
comparten características específicas. El
desempeño de estas tecnologías mejora
fuertemente con el tiempo. A medida
que las personas se familiarizan más con
las GPT y dejan de lado sus viejas ideas,
encuentran una gran variedad de aplica-
ciones para estas innovaciones. Funda-
mentalmente, las GPT entregan grandes
beneficios a medida que las personas in-
ventan o desarrollan complementos que
multiplican su poder, impacto y usos.
Por ejemplo, en 1970, los cables de fibra
óptica permitieron que las empresas uti-
lizaran el láser, usado ya por una década
en la transmisión de datos.
Los complementos de procesos GPT
son innovaciones organizacionales, o
cambios en la forma de trabajar de las
empresas. La investigación sugiere que
cuatro complementos organizacionales
–trabajadores mejor capacitados, mayo-
res niveles de trabajo en equipo, procesos
rediseñados y nuevos derechos de deci-
sión– permiten que los procesos GPT
mejoren su desempeño. Por ejemplo, a
comienzos del siglo 20, en Estados Uni-
dos, las fábricas reemplazaron sus moto-
res principales propulsados por ruedas
hidráulicas o las máquinas a vapor por
los recientemente inventados motores
eléctricos. Estos grandes motores estaban
conectados a un eje de transmisión, y este
eje se conectaba a las máquinas de la fá-
brica a través de correas. En un principio,
los motores eléctricos se sujetaban con
pernos a los antiguos ejes de transmisión,
lo que redituó algunos beneficios a las
compañías. Con el tiempo, las empresas

construyeron motores eléctricos más pe-
queños y conectaron uno a cada máquina.
Los nuevos motores dieron libertad a las
compañías para rediseñar sus flujos de
trabajo. Por ejemplo, pudieron construir
fábricas de forma alargada y no muy
altas en vez de altas y angostas, y acomo-
dar las máquinas en filas que más tarde
se convertirían en líneas de ensamblado.
Sin embargo, las empresas debieron con-
tratar trabajadores más calificados y que
además fueran capaces de tomar deci-
siones en forma independiente en cada
puesto de trabajo. Una vez que todos los
complementos organizacionales de los
motores eléctricos estuvieron en su sitio,
maximizaron el impacto tecnológico e
impulsaron la productividad del sector
manufacturero de Estados Unidos.
Estas revelaciones también valen para
las TI, pero con una diferencia: mi inves-
tigación muestra que las tecnologías de
información no se relacionan de igual
forma con los cuatro complementos or-
ganizacionales. Algunas tecnologías de
información pueden entregar resultados
sin que los complementos estén instala-
dos, otras permiten que ellos aparezcan
con el tiempo, y otras incluso imponen
los complementos que necesitan al mo-
mento que las empresas implementan
las tecnologías.
Sobre la base de estas variaciones, po-
demos clasificar las TI en tres categorías.
(Vea el recuadro “Las tres categorías de TI
que transforman el trabajo”). Cada una le
ofrece capacidades distintivas a las empre-
sas, entrega beneficios exclusivos y gatilla
cambios organizacionales de diferente
tipo y magnitud. Esta clasificación puede
ayudar a los líderes a comprender en qué
tecnologías deben invertir, así como lo
que deberían hacer para maximizar los
retornos. También puede indicar cuáles
iniciativas de TI serán relativamente fá-
ciles de implementar y en qué proyectos
deberían enfocarse los ejecutivos. Vista a
través de este cristal, la gestión de TI no
parece tanto el truco de un mago, sino
más el trabajo de un ejecutivo.
Las tres categorías de TI
A menudo los ejecutivos hablan sobre la
revolución que los computadores traje-
ron a las empresas, pero, como lo ilustra
noviembre 2006 5
Dominar los tres mundos de las tecnolo gías de información
el modelo de TI que describí, eso es un
simplismo. Las TI impulsan diversos tipos
de revoluciones en las organizaciones de-
bido a que las tecnologías pertenecen a
tres categorías distintivas.
Las TI funcionales (FIT, por Function
IT) incluyen tecnologías que hacen más
eficiente la ejecución de tareas indepen-
dientes. Los procesadores de texto y las
planillas de cálculo son los ejemplos más
comunes de esta categoría de TI. Los in-
genieros de diseño, contadores, estadís-
ticos, médicos, artistas gráficos y hordas
de otros especialistas y trabajadores del
área del conocimiento usan las FIT todo
el tiempo. Las personas pueden sacar
el mejor partido de estas tecnologías
cuando sus componentes están instala-
dos, pero además pueden usar las FIT sin
todos ellos. Por ejemplo, un ingeniero de
I&D puede usar un programa de diseño
computacional (CAD, por Computer
Aided Design) para mejorar su método
de trabajo sin hacer ningún cambio en la
forma como funciona el resto del depar-
tamento. Por lo demás, las FIT no vienen
con sus componentes. El software CAD,
por ejemplo, no especifica los procesos
que maximizan su potencial. Las empre-
sas deben desarrollar los complementos
que necesitan las FIT o dejar que los ge-
neren los usuarios.
Las FIT son poderosas. Hace cinco
años, Ducati anunció que entraría al
circuito de carreras Moto GP en 2003.
En noviembre de 2001, sus diseñadores
dieron el vamos a un proyecto para cons-
truir una motocicleta apropiada. Comen-
zaron usando software de simulación
para construir y probar motores virtua-
les. Las simulaciones sirvieron para que
el equipo comprendiera que un motor de
dos cilindros no sería lo suficientemente
poderoso para ganar carreras, por lo que
decidieron construir el primer motor de
cuatro cilindros de Ducati. El equipo fi-
nalizó el diseño del motor en agosto de
2002. Dos meses después, una motoci-
cleta con este motor rugía en las pistas de
prueba y el proyecto fue finalmente com-
pletado en enero de 2003. La empresa
italiana compitió en el circuito Moto GP
en 2003 superando a la mayoría de sus ri-
vales: Ducati se ubicó en el segundo lugar
del ranking de fabricantes, el que califica
a las empresas que corren motocicletas
en el circuito, y sus pilotos finalizaron en
el cuarto y sexto lugar de la clasificación
individual.
La experiencia de Ducati con las FIT
demuestra en forma vívida las capacida-
des de esta categoría de TI:
• Optimizar la capacidad de experimen-
tar. Los ingenieros de Ducati construye-
ron miles de motores y motocicletas y
compararon su desempeño sin tocar una
tuerca.
• Aumentar la precisión. Según me
contaron, los diseñadores de la empresa
llegaron a confiar tanto en el software
que si los resultados de las pruebas no
concordaban con una simulación, la pri-
mera reacción era desconfiar de tales re-
sultados.
Las TI de redes (NIT, por Network IT)
proveen un medio que permite la comu-
nicación entre las personas. Las tecnolo-
gías de redes incluyen correo electrónico,
mensajería instantánea, blogs y el uso de
software para trabajo en grupo groupware
como Lotus Notes. Las NIT permiten la
interacción entre personas, pero no de-
finen cómo deberían realizarla. Estas
tecnologías les entregan alternativas a
las personas en vez de imponerles proce-
sos; les dan la libertad para experimentar
en vez de decirles qué deben hacer. Al
contrario de las FIT, las TI de redes traen
complementos incorporados, permi-
tiendo que los usuarios los implementen
o modifiquen en el tiempo.
En 2005, el banco de inversiones Dresd-
ner Kleinwort Wasserstein introdujo tres
tecnologías de redes: software de men-
sajería, blogs para los empleados, y un
wiki corporativo, un sitio Web donde los
empleados podían hacer sus contribucio-
nes o ediciones sin autorización alguna o
expertise en HTML. El personal de DKW
utiliza, por ejemplo, el software de men-
sajería para generar datos o para obtener
respuestas a través del contacto con todos
sus operadores de derivados en Nueva
York, o para consultar con sus analistas en
telecomunicaciones a través del mundo.
Muchos gerentes llevan blogs o colocan
comentarios en blogs de otros. Algunos
directores de DKW ven al wiki como una
forma para lidiar con la sobrecarga del
correo electrónico. y estimulan a sus equi-
D o m i n a r l o s t re s m u n d o s d e l a s t e c n o l o g í a s d e i n formación
pos a enviar al wiki cronogramas, listas de
tareas y los trabajos en ejecución en vez
de circularlos a través del correo.
Como lo ilustra el ejemplo de DKW,
las capacidades principales de las NIT
incluyen:
• Facilitar la colaboración. Las tecnolo-
gías de redes permiten que los emplea-
dos trabajen en forma conjunta, pero no
definen quiénes deberían trabajar con
quiénes o en qué proyectos deberían tra-
bajar. En DKW, se han conformado equi-
pos ad hoc ya que los empleados leen los
blogs del resto. Estos equipos han usado
el wiki para completar tareas y se han
disuelto sin necesidad de órdenes de la
plana ejecutiva.
• Permitir la expresión de opiniones.
Las NIT son tecnologías igualitarias que
permiten que las personas expresen sus
propios juicios. Los empleados de DKW
usan los blogs para expresar su opinión
sobre cualquier cosa, desde software de
fuente abierta hasta movimientos de las
tasas de interés.
• Promover el surgimiento. “Surgi-
miento” es la aparición de patrones o in-
formación de alto nivel debidos a interac-
ciones de bajo nivel. Estos patrones son
útiles porque permiten a los ejecutivos
comparar cómo está siendo ejecutado el
trabajo respecto de cómo se supone que
debería hacerse. El surgimiento es valioso
también para los usuarios. Por ejemplo,
los empleados pueden buscar y navegar
fácilmente en los blogs y el wiki de DKW
para informarse sobre tendencias y datos
a pesar de que no hay nadie a cargo de
facilitar su uso.
Las TI de empresa (EIT, por Enterprise
IT) es el tipo de aplicación de TI que
adoptan las empresas para reestructurar
las interacciones entre grupos de emplea-
dos o con socios de negocios. En esta cate-
goría se encuentran las aplicaciones que
definen procesos de negocios completos,
tales como CRM y SCM, y también tec-
nologías como el intercambio electrónico
de datos que automatizan las comunica-
ciones entre empresas. A diferencia de
las tecnologías de redes, las que se filtran
desde abajo, las tecnologías de empresa
son bastante jerárquicas; las adquiere y
las impone la alta dirección. Las empre-
sas no pueden adoptar EIT sin introducir
6 harvard business review
nuevas interdependencias, procesos y de-
rechos de decisión. Es más, las empresas
no pueden generar los complementos
de las EIT pausadamente; los cambios se
hacen necesarios en el momento en que
los nuevos sistemas cobran vida.
En 2002, la cadena de farmacias esta-
dounidense CVS, preocupada por los lar-
gos tiempos de espera en sus farmacias,
reexaminó dos etapas de su proceso de
despacho de recetas que estaban automa-
tizadas. En un comienzo, sus farmacias
tomaron a cargo la primera etapa –un
control de seguridad sobre la interacción
entre medicamentos–, una hora antes
de la hora de entrega solicitada por el
cliente. A eso le seguía un chequeo sobre
el pago por el seguro. A pesar de la auto-
matización del proceso, con frecuencia
CVS era incapaz de resolver a tiempo
todos los asuntos pendientes relativos a
seguridad y cobertura de seguros, lo que
molestaba a los clientes. Entonces CVS
decidió invertir el orden en que realizaba
las etapas del proceso. El cambio topó con
la resistencia de muchos farmacéuticos
de CVS, quienes estimaban que debido a
que el control de seguridad de los medi-
camentos era el paso más importante de
los dos, éste debía encabezar el proceso.
El equipo que estaba presentando el pro-
yecto trató de razonar con los escépticos,
pero finalmente se dio cuenta de que
no podría convencerlos a todos. Así que
instruyó a las farmacias a que realizaran
primero el chequeo del seguro, cuando
los clientes dejaban sus recetas, en vez de
hacerlo inmediatamente antes de que las
retiraran. Esto permitió que los técnicos
trabajaran con los clientes para corregir
pequeños problemas, como errores en
las fechas de nacimiento en los registros
del seguro de salud, que impedirían el re-
embolso de los medicamentos, y para ad-
vertirles de la posibilidad de toparse con
problemas mayores, como el no pago de
las primas del seguro. La nueva secuencia
permitió además que los farmacéuticos
de CVS incorporaran el control de segu-
ridad en sus procedimientos de control
de calidad en vez de manejarlo como un
proceso separado. El rediseño del proceso
de despacho acortó los tiempos de espera
en CVS hasta en 80%, lo que mejoró la
satisfacción del cliente.
Como lo muestra la experiencia de
CVS, las capacidades principales de EIT
incluyen:
•Rediseño de procesos de negocios. Dado
que los empleados de CVS no podían des-
pachar las recetas hasta no haber comple-
tado los dos chequeos en la nueva secuen-
cia, el rediseño del proceso de despacho
no era sólo en teoría una buena idea: los
empleados de CVS tenían que ejecutar el
proceso en esa secuencia específica. Las
EIT les dan la confianza a los ejecutivos
de que los empleados llevarán a cabo los
procesos en forma correcta.
•Estandarización de los flujos de trabajo.
Una vez que las compañías identifican
un proceso de negocios complementario,
pueden implementarlo en forma exten-
siva y confiable en conjunto con las EIT.
En menos de un año, CVS implementó
su nuevo proceso en 4.000 locales en Es-
tados Unidos.
• Monitoreo eficiente de actividades e
incidencias. Las EIT pueden permitir que
los ejecutivos cuenten con un panorama
preciso y actualizado de lo que sucede en
la empresa, generalmente casi en tiempo
real. El software de CVS permite que los
ejecutivos sepan cuántas recetas son
despachadas a diario en cada localidad,
cuánto tarda su despacho, y con qué pro-
blemas deben lidiar los empleados para
hacerlo.
La gestión de las tres
categorías de TI
A través de las tres categorías de TI, los
ejecutivos tienen tres tareas. Primero,
deben colaborar en la selección de aplica-
ciones de TI que entregarán el potencial
organizacional deseado. Segundo, deben
liderar las iniciativas de adopción que de-
rivarán en la generación de complemen-
tos para esas tecnologías. Y tercero, deben
dar forma a la explotación de las TI garan-
tizando que las tecnologías, capacidades y
complementos permanezcan alineados.
Selección de TI. Las empresas a me-
nudo seleccionan sus aplicaciones de TI
luego de que un ejecutivo escucha sobre
una nueva tecnología y se pregunta por
qué la organización aún no ha invertido
en ella. Éste es un enfoque generalizado.
Cuántas veces ha escuchado, “¿no debe-
ríamos echarle un vistazo a la Tecnología
 Dominar los tres mundos de las tecnolo gías de información

X?” o “¿por qué la Tecnología Y no puede
hacer eso por nosotros?”. Las empresas
incluso invertirán en una tecnología por-
que todos los demás en el sector la han
comprado o porque viene de la mano de
deslumbrantes recomendaciones de con-
sultores, analistas, y periodistas.
El problema radica en que existe una
oferta infinita de nuevas aplicaciones, en
parte debido a la innovación y en parte
debido a ingeniosos cambios en el nom-
bre de las marcas. Para las empresas no
es posible evaluar todas las aplicaciones
nuevas que les salen al paso. Otro pro-
blema, y más importante, es que este mé-
todo de selección de aplicaciones refleja
un enfoque de ‘afuera hacia adentro’:
los ejecutivos describen una tecnología
disponible en el mundo exterior y pro-
ponen que debería ser introducida en
la empresa. Nadie se detiene a pensar
si la organización realmente necesita las
capacidades que ofrece la tecnología.
Según una estimación, entre 1999 y 2001
las empresas estadounidenses gastaron
US$ 130.000 millones en TI que jamás
usaron. Detrás de gran parte de este de-
rroche, había seguramente una mentali-
dad de ‘afuera hacia adentro’.
Sería más razonable que los ejecutivos
preguntaran, “¿qué necesitamos que las
TI hagan por nosotros?”. Por ejemplo, po-
drían considerar, “¿es necesario que los
ingenieros de nuestra empresa aumen-
ten su capacidad de experimentación?
¿Necesitamos una mayor colaboración
de nuestros departamentos de ventas y
marketing? ¿Necesitamos estandarizar
nuestros procesos de despacho en todo
el mundo?”. Los ejecutivos deberían
también definir prioridades para las
TI. Deben decidir si es más importante
contar con una única fuente de datos
provenientes de los empleados, o recibir
informes semanales del equipo de ven-
tas sobre los contactos con clientes. ¿El
departamento de I&D saldrá mejor pa-
rado si pudiera realizar más simulaciones
o si contara con un espacio online para
sesiones de debate de ideas? ¿Sería más
valioso mejorar el sistema de empresa
agregando una capa de software de análi-
sis o tercerizarlo a través del intercambio
privado de datos? Éstas son decisiones
difíciles, pero son las que deberían discu-
tirse por los equipos de altos ejecutivos.
(Vea el recuadro “El diálogo de TI”).
Un enfoque ‘de adentro de hacia fuera’
se enfoca directamente en el negocio,
antes que en el panorama tecnológico;
se concentra más en las capacidades de
las TI que en las propias tecnologías. La
discusión de los ejecutivos sobre las ca-
pacidades pondrá el acento sobre lo que
mejor quiere hacer mejor el negocio, y
mostrará si existe acuerdo respecto de
lo que se quiere mejorar. Una vez claras
las necesidades de la empresa, las tecno-
logías que se requieren pasarán a ser el
centro de atención. En general, las FIT
entregan productividad y optimización,
las NIT aumentan la colaboración y las
EIT incorporan la capacidad de estan-
darizar y monitorear el trabajo. De esta
forma, cuando los ejecutivos deciden qué
capacidades necesitan, sabrán qué tipo
de TI adquirir y la naturaleza de las ini-
ciativas que deben gestionar.
En nuestro caso de estudio “TI de
empresa en Cisco”, dos colegas de HBS,
F. Warren McFarlan y Alison Berkley
Wagonfield, y yo describimos cómo Cisco
usó el enfoque de adentro hacia fuera
para reenfocar el proceso de selección de
TI. Mientras intentaba recuperarse de una
caída en sus ingresos a fines de 2001, Cisco
notó que existían altibajos en su proceso
de toma de decisiones de TI. El director
de tecnologías de la información, Brad
Boston, descubrió que Cisco tenía nueve
herramientas para el seguimiento de los
pedidos. Cada una de ellas usaba datos
de diferentes fuentes, las cuales usaban

Las tres categorías de TI que transforman el trabajo

Categoría de TI Definición Características Ejemplos

TI funcionales TI que asiste • Puede ser adoptada sin ningún complemento Simuladores, planillas de
en la ejecución • Su impacto aumenta cuando se cálculo, CAD/CAM, y
de tareas separadas establecen los complementos software de estadística

Ti de redes TI que facilita • No impone complementos, pero permite Correo electrónico, mensajería
interacciones sin que emerjan con el tiempo instantánea, wikis, blogs,
especificar sus • No especifica tareas o secuencias y mashups
parámetros • Acepta datos en varios formatos
• Su uso es opcional

TI de empresa TI que especifica los • Impone complementos a través Software para la planificación
procesos del negocio de la organización de recursos de la empresa,
• Define tareas y secuencias gestión de recursos de clientes,
• Dispone el formato de los datos y software para la gestión de la
• Su uso es obligatorio cadena de suministro.

noviembre 2006 7
D o m i n a r l o s t re s m u n d o s d e l a s t e c n o l o g í a s d e i n formación
distintas definiciones para los términos
clave. En consecuencia, los sistemas no
podían entregar un panorama claro de los
pedidos. La organización de ventas tenía
un problema similar. Boston y sus colegas
notaron que Cisco necesitaba mejorar sus
capacidades de estandarización y monito-
reo, para lo cual seleccionaron un sistema
ERP y una base de datos de clientes. Tam-
bién decidieron implementar las nuevas
tecnologías en toda la empresa, a pesar de
que hacerlo costaría tiempo y dinero. El
proyecto ERP requirió de tres años para
implementarse y le costó a la empresa
aproximadamente US$ 200 millones.
Cisco no podía adquirir las capacidades
que deseaba sin esas tecnologías, por lo
que decidió invertir en ellas.
Adopción de TI. Después de la selec-
ción de TI, la atención de los ejecutivos se
vuelve hacia la adopción: la ardua tarea
de dar un uso productivo a las tecnolo-
gías en las que invirtieron. En esta etapa,
la principal responsabilidad de los ejecu-
tivos es colaborar en la generación de los
complementos que maximizarán el valor
de las TI. Las FIT no traen sus comple-
mentos de manera intrínseca, por lo que
los ejecutivos deben encontrar formas de
identificarlos. Es lo que hizo el diseñador
jefe de BMW, Chris Bangle a fines de los
años 90, cuando quiso que los diseñado-
res usaran software de modelamiento
asistido por computador (CAS, por Com-
puter Aided Styling), además de papel,
arcilla, y madera. Como Bangle explicara
en una entrevista al profesor de HBS
Stefan Thomke, los diseñadores se mos-
traban reacios a usar el software, a pesar
de que Bangle había contratado a espe-
cialistas en CAS para trabajar con ellos.
Un día, Bangle declaró que en el plazo
de tres meses, el equipo de CAS debía
pagarse solo, o vendería los computado-
res del grupo. No les dobló el brazo a los
diseñadores; presionó a los especialistas
y modeladores de CAS. Ellos ayudaron a
los diseñadores a adoptar el software y a
crear nuevos procesos de diseño. Bangle
sabía que no podía forzar la adopción de
la tecnología o simplemente esperar a
que surgieran los complementos. Debía
permitir que su equipo descubriera nue-
vas formas de trabajar, aunque podía dar-
les un pequeño empujón.
8 harvard business review
Existe una interesante dicotomía en
los roles de los ejecutivos al momento de
adoptar una nueva NIT. Debido a que el
uso de dichas tecnologías es más volun-
tario que obligatorio, hace que los usua-
rios se sientan más –en vez de menos– en
control de su trabajo. Como resultado, no
se hace difícil su adopción. Sin embargo,
los ejecutivos aún deben intervenir con
las nuevas tecnologías tales como el uso
de groupware, wikis y blogs demostrando
cómo pueden ser usados y estableciendo
normas para la participación. Una vez
que las tecnologías de redes se han es-
tablecido de manera adecuada, sus apli-
caciones despegan, y el desafío para los
ejecutivos es inhibirse de intervenir con
demasiada frecuencia o con mano muy
dura.
En marcado contraste con las FIT y las
NIT, es difícil para las empresas adoptar
las TI de empresa. Los beneficios de las
EIT parecen estupendos para los altos
mandos, pero a los empleados general-
mente les desagradan estas tecnologías.
A diferencia de las tecnologías de redes,
no sólo permiten nuevas formas de tra-
bajar, sino que las imponen. Los sistemas
de empresa definen nuevos procesos de
negocios interfuncionales, imponen los
procesos a los empleados sin permitir
que ellos los modifiquen y vienen acom-
pañados de mayores niveles de supervi-
sión. A la mayoría de los empleados no
les gusta que un software les imponga
nuevos procesos y se valdrán de diversas
técnicas para evitar la adopción de las
tecnologías de empresa. Los ejecutivos
forzosamente deben intervenir a lo largo
de las iniciativas de adopción de EIT por-
que los nuevos procesos, los cambios en
los derechos de decisión y una mayor
interdependencia vienen de la mano de
estas tecnologías.
De hecho, el mayor error que cometen
los líderes de negocios es subestimar la
resistencia cuando imponen cambios en
la forma de trabajo de las personas. En
2002, un hospital de Boston implementó
un sistema de TI que reemplazaba las
recetas manuscritas por órdenes online.
El sistema chequeaba instantáneamente
la peligrosidad de las dosis o la interac-
ción entre los medicamentos recetados
por los médicos y transmitía las órdenes
a la farmacia del hospital. A pesar de
que los estudios habían demostrado que
el sistema reduciría errores en la medi-
cación, los médicos opusieron tenaz re-
sistencia. Se quejaban de que el proceso
computacional era más lento y menos
conveniente que las órdenes en papel y
que el chequeo integrado de errores no
funcionaba. Su protesta fue tan enérgica
que el hospital sólo pudo introducir el
sistema en unos pocos departamentos;
actualmente, la mayoría de los médicos
continúan escribiendo las recetas en
papel y enviándolas por fax a la farmacia
del hospital. La reacción de los médicos a
las capacidades de monitoreo y estanda-
rización que buscaba el hospital sorpren-
dió con la guardia baja a los defensores
del sistema.
La adopción de EIT puede causar un
sinnúmero de problemas. Por ejemplo,
los proyectos de EIT generalmente se
retrasan mientras los empleados y ejecu-
tivos negocian el uso de complementos,
tales como nuevos procesos, impuestos
por las tecnologías. Las empresas con fre-
cuencia optan por soluciones más modes-
tas que las del plan original y adquieren
sólo algunas de las capacidades buscadas
en un principio. Puede que las empre-
sas abandonen del todo las adopciones
de EIT. Peor aún, algunos negocios no
abandonan un proyecto de EIT cuando
deberían hacerlo, lo que causa estragos
en el desempeño. Por ejemplo, a fines de
los años 90, tanto Hershey como Nike
implementaron tecnologías que calza-
ban mal con las necesidades y procesos
de sus negocios; el resultado fue que se
vieron afectados sus finanzas y el precio
de sus acciones.
Todas las adopciones exitosas de EIT
que he estudiado han utilizado el mismo
proceso para evitar el fracaso, y todas
las adopciones fallidas de EIT que he
estudiado no lo han usado. Deciden en
la largada cómo se tratarán y resolverán
los temas claves sobre configuración y
otros aspectos de la adopción. Los prin-
cipales actores de esta tarea no son los
especialistas en TI o los consultores, sino
que los líderes de negocios de áreas que
son afectadas por las nuevas tecnologías.
Mientras existan más áreas, y más estén
siendo modificados sus trabajos, la adop-

ción tendrá mayor necesidad de un jefe
experimentado; un ejecutivo medio de
proyectos no posee la autoridad formal
o informal requerida para tomar e im-
plementar estas difíciles decisiones. En
CVS, por ejemplo, el jefe del proyecto
de EIT era el responsable tanto de las TI
como de las operaciones de los locales,
por ende tenía la autoridad para poner
en funcionamiento los nuevos procesos
a pesar de la oposición de los farmacéu-
ticos de la cadena. Del mismo modo, y a
pesar de su cultura descentralizada, Cisco
estableció un comité operativo de proce-
sos de negocios que estaba integrado por
seis altos ejecutivos y el director de tec-
nologías de información. El comité se re-
unió durante la iniciativa de adopción de
las EIT para tomar decisiones relativas a
políticas y procesos y para dejar en claro
que Cisco no daría pie atrás en establecer
los complementos necesarios para la tec-
nología, aun cuando hubiera resistencia
al interior de la organización.
Los líderes que tienen éxito en imple-
mentar EIT tratan de crear consenso en la
organización, pero también están dispues-
tos a seguir adelante sin tener en cada
etapa a todo el personal a bordo. Su es-
tilo contundente va en contra de las reco-
mendaciones acostumbradas sobre cómo
los ejecutivos deberían conseguir que los
usuarios acepten y tengan sus propias
nuevas tecnologías. Por ejemplo, en 1999,
cuando una empresa de fondos mutuos
estableció un sistema CRM, le solicitó a
su personal de ventas que ingresara al sis-
tema la información sobre sus reuniones
con corredores e inversionistas institu-
cionales. Con toda razón los vendedores
vieron esto como un intento de captar los
conocimientos que existían solamente en
sus mentes. Se negaron a usar el sistema,
el que entregó muy poco valor durante
años. La situación cambió en 2001 con la
llegada de un nuevo presidente de ventas,
quién exigió que los vendedores ingresa-
ran información al sistema CRM, ame-
nazó con retener los pagos de comisiones
de aquellos que no lo hicieran, y ordenó
a quienes le reportaban directamente a
realizar un chequeo cruzado entre las en-
tradas de los representantes y los informes
de gastos. La política del presidente fue
cumplida con una férrea oposición, pero
noviembre 2006 9
Dominar los tres mundos de las tecnolo gías de información
El diálogo de TI
Los líderes de negocios y de TI deberían reunirse periódicamente para discutir
en qué estado se encuentran la capacidades basadas en las TI de la empresa.
En estas reuniones, el rol del director de tecnologías de la información no es
develar nuevas tecnologías sino colaborar con los jefes de los negocios en el de-
sarrollo de capacidades. Las discusiones deberían abarcar las huellas organiza-
cionales: el rango geográfico, funcional y de divisiones sobre el cual la empresa
desplegará nuevas tecnologías. Los gastos, las dificultades y el tiempo involu-
crado en la implementación de las TI –especialmente la TI de empresa– au-
mentarán a medida que crecen las huellas. La conversación puede desglosarse
según categorías de TI y debería abordar algunas preguntas específicas.
TI funcionales
• ¿Existe algún nuevo software en el mercado capaz de ayudar a nuestros inge-
nieros, científicos, analistas y otros trabajadores a hacer mejor sus trabajos?
• ¿Están desactualizadas nuestras tecnologías funcionales? Si es así, ¿por qué?
¿Qué ha cambiado?
TI de redes
• ¿Cómo colabora nuestro personal? ¿Sabemos qué tecnologías están usando?
• ¿Tenemos algún medio que permita que la información cualitativa fluya en
forma horizontal y vertical al interior de la empresa así como en ambos sen-
tidos entre clientes y proveedores?
• Si deseáramos contar con un amplio feedback sobre algún tema importante,
¿cómo lo haríamos?
• ¿Cómo sabemos en qué está trabajando nuestro personal y cuáles creen
ellos son los temas candentes?
TI de empresa
• ¿De qué formas nuestros actuales procesos no están apoyando las necesida-
des del negocio? ¿Cuáles necesitan ser rediseñados? ¿Cuáles deberían ser
extendidos a nuestros clientes y proveedores?
• ¿Existen mejores prácticas que deberían ser implantadas en nuestros em-
prendimientos de TI de empresa para que puedan ser distribuidos de ma-
nera más amplia? ¿Cuánto más amplia sería la distribución? ¿ Necesitan de
algún ajuste para los nuevos entornos?
• ¿Existen actividades de negocios, eventos o tendencias importantes que
deberíamos monitorear? Si no lo estamos haciendo, ¿por qué? ¿Los datos no
están disponibles? ¿Están almacenados a través de tantos sistemas que es
difícil ensamblarlos?
• ¿Cuál es el período más reciente que podemos analizar con facilidad? ¿Una
hora atrás? ¿Ayer? ¿El mes pasado? ¿El último trimestre?
Es importante que los ejecutivos sepan cuánto tiempo tomará el proyecto de
una iniciativa de TI y lo que costará, pero la cifra de retorno sobre la inversión
prácticamente no debe tomarse en cuenta. He visto muchos casos de negocios
preparados para justificar inversiones en TI. Virtualmente todos ellos predecían
un aumento en los ingresos, mayores utilidades y menores costos. Y todos ellos
atribuían completamente los beneficios a la tecnología, haciéndola sonar como
una propuesta donde no se puede perder. En la realidad, las TI nunca son una
apuesta segura debido a la compleja interacción entre tecnologías, capacida-
des, y complementos. Las empresas inteligentes dedican poco tiempo a pre-
decir los beneficios financieros que devengarán los esfuerzos de TI. Hacen un
seguimiento de los gastos y los logros y chequean de manera constante si están
en vías de adquirir las capacidades basadas en TI que desean.
D o m i n a r l o s t re s m u n d o s d e l a s t e c n o l o g í a s d e i n formación
los vendedores entendieron rápidamente
que debían acceder a las demandas del
nuevo jefe si deseaban continuar traba-
jando para la empresa.
Explotación de TI. La tercera responsa-
bilidad de un líder de negocios respecto a
TI es obtener el máximo beneficio de las
tecnologías una vez instaladas.
Las empresas pueden explotar mejor
las FIT ajustando los complementos or-
ganizacionales. Cuando los profesores de
HBS Marco Iansiti y Alan MacCormack
estudiaron la competencia de navega-
ción a vela America’s Cup de 1995, des-
cubrieron que todos los equipos usaban
software de simulación para ayudarse
en el diseño de las quillas de sus em-
barcaciones. La mayoría de los equipos
trabajaron con universidades y empresas
de la industria aeroespacial para crear
simulaciones sofisticadas y se valieron de
servidores o supercomputadoras para el
trabajo. Todos fueron derrotados por el
equipo de Nueva Zelandia, que utilizó
estaciones de trabajo menos podero-
sas pero que trasladó los computadores
hasta los astilleros donde se construían
las embarcaciones. El equipo de Nueva
Zelandia además motivó la experimen-
tación y el trabajo en equipo e impuso
en la organización decisiones referentes
a modificaciones en la quilla. Debido a
que el resto de los equipos no hizo todo
eso, fueron incapaces de frenar el poder
total de las FIT.
Los empleados explotan por su cuenta
las NIT más viejas como el correo elec-
trónico y la mensajería instantánea,
pero los líderes de negocios tienen un
rol que desempeñar en la explotación de
nuevas tecnologías como blogs y wikis.
Pueden colaborar manteniendo e incre-
mentando el uso de complementos para
hacer que la tecnología sea más efectiva
en forma continua, empezando por guiar
a los usuarios. Darren Leonard, director
de operaciones del negocio global de
instrumentos derivados de Dresdner
Kleinwort Wasserstein, recuerda cómo
logró que sus colegas usaran el wiki de
la empresa: “Primero, si un wiki no tiene
una estructura, no es percibido como una
oportunidad sino como algo anárquico, y
nuestro personal no tiene tiempo para la
anarquía. Volví a mis páginas iniciales y
10 harvard business review
las reescribí para que fueran mucho más
ilustrativas. Por ejemplo, hice una página
con la agenda de una reunión próxima y
solicité que las personas se agregaran a
ella. Segundo, los wikis deben ser eviden-
temente mejores que otras formas de co-
laboración. Deben existir usos [para ellos]
que demuestren su poder. Uno de estos
usos se dio en forma previa a una reunión
especial de los altos ejecutivos donde pu-
dimos incorporar preguntas de nuestros
grupos y obtener respuestas. Subí una pá-
gina para saber qué preguntas deseaban
que yo hiciera en su nombre. La gente
utilizó la página para enviar preguntas,
editarlas, y discutir cuáles eran las más
importantes y por qué. Eso realmente
aceleró el uso del wiki. En definitiva, los
viejos hábitos son difíciles de romper.
La tendencia es que las personas sigan
usando el correo electrónico porque eso
es lo que saben… Debo decirles [a ellos],
‘No estoy leyendo correos electrónicos
sobre este tema. Use el wiki’, o ‘Las tareas
de cada uno de ustedes se encuentran en
esta página, usen la misma página para
informar de los avances’ ”.
Es interesante que la explotación de
las EIT sea generalmente más fácil que
su adopción. Debido a que la tarea de
imponer nuevos procesos se realiza du-
rante esta etapa, la labor del ejecutivo
es apalancar datos y flujos de trabajo ya
estandarizados. Son pocos los empleados
y ejecutivos que tienen problemas con
esto; están ansiosos de sacarle el mejor
partido a un sistema que fue tan com-
plicado de implementar. La explotación
de las EIT a veces requiere que al final
se le incorpore un nuevo FIT. A media-
dos de los años 90, el gigante de servicios
alimentarios Sysco implementó un sis-
tema ERP y de almacenaje de datos a lo
largo de sus 80 negocios regionales. Los
ejecutivos de Sysco comprendieron que
debido a que todas las empresas ahora re-
gistraban las órdenes de igual forma, era
posible analizar los datos estandarizados
para dar respuesta a dos preguntas: ¿qué
clientes eran más proclives a desertar? y
¿qué otros productos podrían venderles
a los actuales clientes? Sysco invirtió en
software de inteligencia de negocios, que
se asienta sobre el sistema de ERP, extrae
datos de éste, y facilita su análisis. Como
resultado, los vendedores y los ejecuti-
vos obtuvieron algo similar a una bola
de cristal que podía darles dos respuestas
cruciales que necesitaban.
Otras empresas han explotado sus
sistemas de empresa extendiéndolos a
clientes, proveedores y socios en nego-
cios. Eso expande la capacidad de moni-
toreo de los negocios y suministra niveles
de control que podrían haberse logrado
solamente a través de la contratación de
más personas. Por ejemplo, la productora
argentina de granos Los Grobo, de US$
107 millones, utiliza un sistema EIT para
el seguimiento de todo el trabajo reali-
zado en sus granjas. Los Grobo alquila
la mayoría de los campos, y subcontrata
el sembrado, la fumigación y la cosecha,
y los supervisa. Los contratistas ingresan
sus actividades al sistema de Los Grobo
a través de una interfase web, la que per-
mite que los ejecutivos y especialistas en
la casa matriz de Buenos Aires tomen
decisiones informadas sobre el manejo
de tierras y el mejoramiento de cose-
chas. Esta plataforma ha contribuido a
que, desde el año 2000, las ventas de Los
Grobo crezcan a razón de 40% anual, sin
adquirir más tierras o contratar tantos
empleados como solía hacerlo.
•••
Para que un recurso tenga impacto en
la posición competitiva de una empresa,
debe ser valioso, excepcional, inimitable
e insustituible. Los pozos de petróleo y
las minas de diamantes pasan la prueba;
los lápices y el papel, no. ¿Qué sucede con
las TI? A primera vista, parecería que las
tres categorías de TI fracasan en cumplir
estos criterios; los vendedores ofrecen una
amplia gama de FIT, NIT y EIT, por lo que
estas tecnologías no son extrañas y pare-
cen ser demasiado imitables. Sin embargo,
las personas a menudo olvidan que mien-
tras el software en sí mismo puede no ser
ninguna de estas cosas, un sistema imple-
mentado con éxito no es fácil de replicar.
Debido a los desafíos de gestión inheren-
tes a su implementación, las TI cumplen
con los cuatro criterios presentes cuando
una empresa tiene éxito en la aplicación
de una tecnología y, en consecuencia, ad-
quiere valiosas capacidades.
Reimpresión R0611J-E