Negociaciones Internacionales

Licenciatura en
Comercio
Internacional
Negociaciones
Internacionales
I
Licenciatura en Comercio Internacional
ÍNDICE
PRIMER DOCUMENTO: MANUAL DEL ESTUDIANTE ------------------ 2

1. LOS MATERIALES DIDÁCTICOS. ---------------------------------------------------------- 2
2. CARACTERÍSTICAS DE LA MODALIDAD EDUCATIVA NO ESCOLARIZADA.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
3. RECOMENDACIONES PARA FACILITAR EL ESTUDIO INDEPENDIENTE. --- 5
4. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA MATERIA DE: NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES. ------------------------------------------------------------------------------ 7
SEGUNDO DOCUMENTO: GUÍA DIDÁCTICA ----------------------------- 9
BIENVENIDO------------------------------------------------------------------------------------------ 9
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE ESTUDIO----------------------------------------------- 10
CRÉDITOS -------------------------------------------------------------------------------------------- 10
OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA. --------------------------------------- 11
DESCRIPCIÓN DEL CURSO. ------------------------------------------------------------------- 11
METODOLOGÍA------------------------------------------------------------------------------------- 11
CRITERIOS DE EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------- 13
POLÍTICAS DEL CURSO. ------------------------------------------------------------------------ 14
AYUDAS ----------------------------------------------------------------------------------------------- 14
HERRAMIENTAS Y UTILERÍAS ---------------------------------------------------------------- 15
INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------- 16
UNIDAD 01. INTRODUCCIÓN-------------------------------------------------- 17
OBJETIVOS PARTICULARES ------------------------------------------------------------------ 17
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 17
LECTURAS RECOMENDADAS ---------------------------------------------------------------- 17
CONCEPTOS Y TOPICOS A REVISAR EN LAS LECTURAS ------------------------- 17
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD 01 ------------------------------------------- 18
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 1 ---------------------------------------------------------------- 18
UNIDAD 02. LA PREPARACIÓN ---------------------------------------------- 19
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 19
UNIDAD 03. LA NEGOCIACIÓN----------------------------------------------- 21
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 21
UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA II


UNIDAD 04. CONFLICTOS ----------------------------------------------------- 23
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 23
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 04 -------------------------------------------------------------- 24
UNIDAD 05. ESTILOS DE NEGOCIACIONES ----------------------------- 25
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 25
TERCER DOCUMENTO: TEXTO DE AUTO APRENDIZAJE---------- 28
P R E S E N T A C I Ó N ---------------------------------------------------------------------------- 28
OBJETIVOS GENERALES----------------------------------------------------------------------- 29
UNIDAD 01. INTRODUCCIÓN-------------------------------------------------- 30
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 30
INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------- 31
1.1. GENERALIDADES -------------------------------------------------------------------------------- 31
1.2. CONCEPTOS -------------------------------------------------------------------------------------- 33
1.3. ORIGEN DE LAS NEGOCIACIONES ------------------------------------------------------------- 35
1.4. PRINCIPIOS Y REGLAS--------------------------------------------------------------------------- 39
UNIDAD 02. LA PREPARACIÓN ---------------------------------------------- 42
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 42
INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------- 43
2.1. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN ------------------------------------------------------ 43
2.2. LA ACTITUD MENTAL ---------------------------------------------------------------------------- 45
2.3. LA TÉCNICA AIDAS, SU PROCESO COMO APOYO A LA NEGOCIACIÓN ------------------ 47
2.4. EL PRECONTACTO ------------------------------------------------------------------------------- 52
UNIDAD 03. LA NEGOCIACIÓN----------------------------------------------- 54
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 54
INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------- 55
3.1. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------ 55
3.2. LA INFORMACIÓN -------------------------------------------------------------------------------- 57
3.3. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS --------------------------------------------------------------------- 58
UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA III

3.4. LAS RESPONSABILIDADES --------------------------------------------------------------------- 60

3.5. TIPOS DE NEGOCIACIÓN Y SU PROCESO ----------------------------------------------------- 62
3.6. CONTRATÁCTICAS ------------------------------------------------------------------------------- 63
3.7. TÁCTICAS POCO ÉTICAS ------------------------------------------------------------------------ 68
VALORES --------------------------------------------------------------------------------------------- 69
NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS ---------------------------------------------------------- 69
NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES --------------------------------------------------------- 69
LIBERTAD -------------------------------------------------------------------------------------------- 69
IGUALDAD ------------------------------------------------------------------------------------------- 69
JUSTICIA-EQUIDAD ------------------------------------------------------------------------------- 69
VERDAD ----------------------------------------------------------------------------------------------- 69
FIDELIDAD ------------------------------------------------------------------------------------------- 69
UNIDAD 04. CONFLICTOS ----------------------------------------------------- 71
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 71
INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------- 72
4.1. CONCEPTOS -------------------------------------------------------------------------------------- 72
4.2. M ANEJO DE CONFLICTOS ----------------------------------------------------------------------- 74
4.3. GANAR - PERDER -------------------------------------------------------------------------------- 79
4.4. GANAR - GANAR --------------------------------------------------------------------------------- 80
4.5. PERDER – PERDER ------------------------------------------------------------------------------ 86
4.6. LOS LÍMITES DE LA NEGOCIACIÓN------------------------------------------------------------- 87
4.7. PROPUESTAS Y CONTRAPROPUESTAS ------------------------------------------------------- 90
UNIDAD 05. ESTILOS DE NEGOCIACIONES ----------------------------- 95
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 95
INTRODUCCIÓN----------------------------------------------------------------------------------------- 96
5.1. ESTILOS PERSONALES -------------------------------------------------------------------------- 96
5.2. EL NEGOCIADOR EFICAZ ------------------------------------------------------------------------ 98
5.3. ESTILO NORTEAMERICANO --------------------------------------------------------------------- 99
5.4. ESTILO EUROPEO ------------------------------------------------------------------------------ 100
5.5. ESTILO ORIENTAL ------------------------------------------------------------------------------ 103
5.6. ESTILO ÁRABE --------------------------------------------------------------------------------- 105
5.7. ESTILO LATINOAMERICANO ------------------------------------------------------------------ 106
5.8. ESTILO AFRICANO ----------------------------------------------------------------------------- 107
BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------- 109
LIBROS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 109
PUBLICACIONES EN INTERNET -------------------------------------------------------------------- 109
BIBLIOTECAS ELECTRÓNICAS: -------------------------------------------------------------------- 109
UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA IV

Manual del
Estudiante
UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA 1

PRIMER DOCUMENTO: MANUAL DEL ESTUDIANTE

1. LOS MATERIALES DIDÁCTICOS.
La Licenciatura en Comercio Internacional de la Universidad Vasco de

Quiroga, con la misión de ofrecer a la comunidad los mejores servicios
profesionales a nivel superior, para toda aquella persona que busca la superación
personal y académica que en la actualidad se requiere, y que por no poderse
ajustar a los sistemas tradicionales necesita de alternativas serias y accesibles
para continuar con la construcción de una vida con mayores elementos para su
crecimiento, por lo tanto, ofrece los estudios de Comercio Internacional en su
Modalidad No Escolarizada. Donde estudiante encontrará:
• La Mejor Alternativa de Estudios Superiores de Licenciatura en

Comercio Internacional en su modalidad No Escolarizada.
MATERIALES DIDÁCTICOS DE ALTA CALIDAD. Son los elementos de apoyo

para el aprendizaje, lo constituyen la Guía Didáctica de Estudio y el propio Texto
de Autoaprendizaje por asignatura de la Universidad Vasco de Quiroga, diseñados
para lograr la mejor comprensión de los diferentes contenidos temáticos y así
alcanzar los objetivos académicos preestablecidos.
Los materiales especiales para el Sistema No Escolarizado, están concebidos de

tal forma, que se cumplan los objetivos del curso, que satisfagan las necesidades
que reclaman las actividades de aprendizaje e integradoras, es decir, que
constituyan un verdadero instrumento de apoyo para los estudiantes, mediante el
cual se facilite responsablemente el logro de todo el quehacer académico de la
asignatura.
Para una mejor identificación y aprovechamiento de los referidos Materiales

Didácticos, a continuación se aporta una breve semblanza de éstos:
1. GUÍA DIDÁCTICA DE ESTUDIO. Que constituye precisamente la guía para

el estudiante que se integra a la modalidad no escolarizada y que desea
aprobar cada una de las asignaturas. Guía que contiene objetivos
generales y particulares de aprendizaje, desarrollo temático y de subtemas,
actividades de aprendizaje, actividades integradoras, formas de evaluación
y acreditación, bibliografía básica y complementaria, cuestionarios de auto
evaluación, glosarios y demás elementos importantes para lograr el
autoaprendizaje, que a continuación se detallan:
Las Guías Didácticas de Estudio, se integran por las partes siguientes:

a) Presentación. Que señala el objetivo de la misma (Objetivo

de Aprendizaje). Enunciado propositivo que establece qué se
espera de un estudiante al término del proceso de
aprendizaje, (por curso, materia o unidad), la temática, los
propósitos de las actividades de aprendizaje e integradoras y
los mecanismos para mantener un contacto permanente con
los estudiantes.
b) Sugerencias Metodológicas. Descripción del método o
técnicas utilizadas por el asesor, importantes para la mejor
comprensión de los temas, así como sugerencias en cuanto a
la búsqueda de la información, el desarrollo de actividades y
los mecanismos de intercambio de experiencias significativas.
c) Criterios de Evaluación. Donde el asesor considere aspectos
tales como el desarrollo de actividades de aprendizaje por
tema, entrega de actividades integradores, actividades
complementarias y exámenes. Criterios que deben de
señalarse desde el principio a los estudiantes, con el fin de
generar un clima de orden y confianza entre el asesor y el
estudiante.
d) Introducción a la Asignatura. Donde se proporcione al alumno
un panorama general del contenido y pueda percibir de forma
completa el propósito de la asignatura y de la guía didáctica,
evitando con esto dispersión y desgaste innecesario de
energías.
e) Estructura por Unidad de Aprendizaje. En donde se
conformarán los Objetivos de Aprendizaje, los temas, los
conceptos y tópicos a revisar, las Fuentes de Información
Básicas y Secundarias y, las actividades de aprendizaje. Que
buscarán con todo ello verificar el aprendizaje significativo.
f) Actividad de Aprendizaje. Son todas aquellas actividades que
el asesor prevé con el propósito de facilitar y comprobar el
aprendizaje de los alumnos y la adquisición de las habilidades
necesarias para aplicar los conocimientos adquiridos a su
vida personal y futuro ejercicio profesional.
g) Actividad Integradora. Que debe buscar el desarrollo de
habilidades propuestas para cada curso, una actitud crítica y
de análisis ante los objetos de estudio, aplicación de
conocimientos en los casos prácticos planteados por el
asesor, asimilación del método de trabajo, y sobre todo,
calidad y profundidad.
2. TEXTO DE AUTOAPRENDIZAJE. (TEXTO DE AUTOENSEÑANZA). Que

consiste en la Selección de información básica y complementaria, necesaria
para cubrir los objetivos temáticos de aprendizaje que exige la asignatura,
conformado por:
• Presentación.

• Índice.
• Introducción.
• Objetivos Generales de la Asignatura.
• Desarrollo del Contenido Temático.
• Unidad Temática desarrollada en Temas y Subtemas.
• Texto de las Lecturas Básicas correspondientes a la unidad temática.
• Actividades de Aprendizaje
• Autoevaluación.
• Datos Bibliográficos de los Textos Básicos y Complementarios.
• Glosario de Términos propios de la Asignatura.
2. CARACTERÍSTICAS DE LA MODALIDAD EDUCATIVA NO

ESCOLARIZADA.
La modalidad de Educación No Escolarizada, se basa en el estudio

independiente (autodidactismo o proceso autogestivo del aprendizaje), dirigido a
personas que por distintas causas no pueden integrarse al sistema tradicional
escolarizado, pero que están comprometidos con la superación humana y
profesional.
Es por ello que la Lic. en Comercio Internacional de la Universidad Vasco de
Quiroga, es la mejor opción de desarrollo para sus protagonistas, debido a que la
institución se encuentra constituida por una comunidad académica, que, de modo
riguroso y crítico, contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana, de la
herencia cultural y la develación de la verdad mediante la investigación, la
enseñanza y los diversos servicios ofrecidos a las comunidades locales,
nacionales e internacionales.
En donde los estudiantes son personas que se transforman en sujetos activos y

comprometidos en el proceso de aprendizaje, y sus Asesores, son profesionales
en contenidos curriculares y aspectos pedagógicos, que utilizan los instrumentos
didácticos que le ofrece la tecnología educativa, para orientar, guiar o aconsejar a
los estudiantes del sistema no escolarizado, y así alcanzar la verdad.
La Lic. en Comercio Internacional, de la Universidad Vasco de Quiroga, con

el propósito de garantizar el éxito de todos estos grandes esfuerzos, ha
establecido Curso de Inducción que tiene como propósito dejar en claro la misión
de la universidad, tanto en lo general como en lo particular del programa elegido.
Además por ser fundamental, informar del perfil y de los compromisos que el
aspirante debe cumplir al momento de ser aceptado, y que son:
• El convencimiento de que sus habilidades y limitaciones como estudiantes

independientes son los mínimos indispensables para iniciar la licenciatura
en este modelo educativo.

• Que está dispuesto a afrontar el reto personal de utilizar los métodos y

técnicas de estudio que el sistema requiere.
• Que es capaz de planear adecuadamente su tiempo para el estudio y la
evaluación.
• Que está dispuesto a retomar las técnicas de estudio sugeridas por el
asesor, así como materiales y actividades.
• No utilizar ningún pretexto para evadir su responsabilidad.
• Que valore la importancia de los imprevistos ante sus compromisos de
estudio.
Los estudiantes del sistema no escolarizado deben tener la certeza que se cuenta
con los mejores asesores, los cuales han demostrado tener disposición y
capacidad para:
a) Crear ambientes propicios para el aprendizaje.

b) Facilitar la retroalimentación de experiencias que le permita anticiparse a
los problemas, sugiriendo alternativas de solución, buscando respuestas
y explicaciones a los mismos.
c) Generar reflexión, confrontación y análisis que permitan la construcción
de conocimientos significativos.
d) Respetar el ritmo de aprendizaje y los intereses del estudiante.
e) No fragmentar el conocimiento, sino integrar lógicamente los contenidos
con una perspectiva interdisciplinaria.
f) Apoyar la investigación como instrumento de generación de respuestas
a interrogantes y soluciones a problemas.
g) Provocar que los estudiantes arriben a la síntesis fundada y motivada
del tema visto, a la aportación de nuevas experiencias de aprendizaje, a
generar preguntas sobre aspectos dudosos, para que al final generen su
propia autoevaluación.
3. RECOMENDACIONES PARA FACILITAR EL ESTUDIO

INDEPENDIENTE.
PRIMERA. Para obtener mejores resultados de los materiales didácticos del
sistema no escolarizado, el estudiante debe consultar las guías, tratar de realizar
de forma ordenada las actividades para el logro de objetivos, reunirse con el
asesor cuantas veces lo necesite en los tiempos predeterminados y a través de los
medios de comunicación elegidos, acudir a los grupos de estudio que existan en
su localidad, apoyarse en conferencias complementarias, relacionar lo que
aprende con su vida práctica, asistir a las sesiones de retroalimentación,
contemplar sus actividades fijas y su tiempo libre, tener presente los tiempos
necesarios para el descanso y la vida cotidiana, establecer tiempos fijos de
estudio y prever flexibilidad para los imprevistos.
Los materiales didácticos para educación no escolarizada, recuérdese que son

elaborados por equipos interdisciplinarios, cuyos contenidos forman un paquete

didáctico. Que responden a las preguntas: ¿Por qué se elabora el material? ¿A

quién está dirigido? ¿Quién lo selecciona y cómo se va a organizar? ¿Qué medios
de comunicación son los más idóneos?
Materiales que provienen y remiten a distintas fuentes de información, con el

propósito de provocar la reflexión y actitud crítica de los participantes, su inventiva
y originalidad de respuestas, están elaborados en base a los contenidos a enseñar
así como los intereses y necesidades de los participantes. Organizados a través
de situaciones problemáticas, que requieran una solución y pueda plantearse en el
curso.
SEGUNDA. Las asesorías serán individuales o grupales.
Asesoría Individual. Deberá partir de una evaluación diagnóstica y compromisos

de tiempo de estudio y evaluación, para seguir con la obtención de información de
la materia a cursar, en donde el estudiante debe de esforzarse por resolver el
problema, antes de acudir con el asesor, quien precisamente le clarificará sus
dudas y se retroalimentará de información complementaria significativa.
Asesoría Grupal. Que buscará el intercambio de experiencias de aprendizaje,

actualizando y profundizando el conocimiento de la materia, que le permita facilitar
la elaboración de sus actividades, mediante la socialización y confrontación de
opiniones, para aplicar lo teóricamente adquirido al campo de la realidad.
TERCERA. Las principales Obligaciones del estudiante son:
• Estudiar personalmente de cada asignatura, ya que de él dependerá el

éxito de su aprendizaje.
• Asistir o participar en las Asesorías, de manera presencial o utilizando los
medios electrónicos.
• El alumno que no asista o no participe en las asesorías, debe informar a su
asesor para acordar conjuntamente las acciones a seguir, sobre todo en
aquellos casos en los que la evaluación no se sujete solo a un examen,
sino existan además, trabajos que presentar o actividades que desarrollar,
las cuales deben ser reportadas puntualmente.
• Acordar con los asesores sobre los procedimientos a seguir para la
recepción de trabajos, en el caso de los alumnos foráneos.
• Presentarse en los tiempos y formas establecidas por la Universidad para la
práctica de las evaluaciones correspondientes, así como entregar el
producto de las actividades solicitadas.
• No recibir o prestar ayuda fraudulenta en las evaluaciones o exámenes
correspondientes.
• La asistencia a las asesorías no es obligatoria, pero sí recomendable por
las importantes aclaraciones, aportaciones y correcciones que pueda
sugerirle el asesor de forma personalizada.

4. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA MATERIA DE:

NEGOCIACIONES INTERNACIONALES.
El objetivo de nuestra carrera es generar sistemas que nos permitan generar

información relevante, oportuna y confiable a nuestros usuarios. El Comercio
Internacional nos permite cumplir con ese objetivo.
Finalmente se debe mencionar que, no hubiera sido posible todo este gran
esfuerzo, sin el apoyo incondicional otorgado por la Universidad Vasco de
Quiroga, el cual se agradece sinceramente.
!!!!!BIENVENIDO AL ESTUDIO DE LAS NEGOCIACIONES

INTERNACIONALES Y MUCHO ÉXITO!!!!!

Guía didáctica

SEGUNDO DOCUMENTO: GUÍA DIDÁCTICA

BIENVENIDO
LA UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA Te da la más cordial bienvenida al
estudio de NEGOCIACIONES INTERNACIONALES. Esta asignatura se imparte
dentro la modalidad de Educación No Escolarizada y es parte integrante DE LA
LICENCIATURA EN COMERCIO INTERNACIONAL.
Queremos refrendarte una calurosa felicitación por haber seleccionado esta forma
de estudio como una opción de acrecentar tus conocimientos. Solo ten presente
que la tecnología es solo una herramienta para poderte hacer llegar el
conocimiento y que para poder asimilarlo se requiere de un importante esfuerzo y
compromiso por parte tuya. Recuerda que durante este proceso de aprendizaje
eres la parte más importante y que nosotros estamos para que puedas lograr con
éxito tus metas de estudio; cuentas con todas las herramientas necesarias y un
gran equipo de personas expertas en diferentes especialidades están listas para
poder auxiliarte en caso de que surja algún inconveniente o problema.
Ten presente que para poder acreditar el curso debes de realizar las actividades
que te marque tu profesor/asesor. Además debes participar activamente en las
reuniones que tu asesor convenga con el grupo para clarificar tus dudas.
Para poder seguir satisfactoriamente los cursos que ofrecemos en la modalidad

No Escolarizada te requerimos tengas conocimientos básicos de herramientas
computacionales y que sepas navegar por internet, ya que éste medio nos puede
servir como herramienta en la búsqueda de conocimientos, además de canal de
comunicación, el caso que sientas que no cuentas con la experiencia necesaria en
el manejo de la computadora te aconsejamos que puedas tomar algún curso
especial.
Recuerda siempre que ante cualquier duda, comentario o sugerencia puedes

hacérnoslo saber para así poder mejorar y poder brindarte un servicio educativo
de calidad, puedes hacerlo a través del asesor de la materia que estés cursando o
puedes dirigirte al Coordinador Académico.
Esperamos que disfrutes la experiencia de estudiar en esta modalidad, pronto

descubrirás las grandes ventajas y bondades que tiene esta forma de estudio, por
lo pronto dedícate a estudiar con empeño y recuerda que no estás solo, estamos
contigo.
¡Mucho Éxito!

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE ESTUDIO
Esta guía es un auxiliar para los estudiantes que cursan los estudios en la
modalidad No Escolarizada. En especial, busca orientarlos sobre el contenido de
la asignatura de NEGOCIACIONES INTERNACIONALES, así como de las
actividades que se realizarán durante la duración del mismo. Toda la información
se encuentra contenida en esta guía.
CRÉDITOS
El material utilizado para el desarrollo de la presente asignatura fue producido y

digitalizado por la Dirección de Educación a Distancia de la Universidad Vasco de
Quiroga.

OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
El alumno analizará, explicará y aplicará los principios y técnicas que apoyan las
actividades de los negocios internacionales en los distintos mercados, ya que en
dichos mercados internacionales se exigen habilidades especiales que se
diferencian del mercado doméstico.
DESCRIPCIÓN DEL CURSO.
El curso de NEGOCIACIONES INTERNACIONALES comprende las bases del

Comercio Internacional, considerando los siguientes temas generales:
1. INTRODUCCION
2. LA PREPARACION
3. LA NEGOCIACIÓN
4. CONFLICTOS
5. ESTILOS DE NEGOCIACIONES
Para con todo esto, al concluir con el Aprendizaje de la NEGOCIACIONES

INTERNACIONALES contarás con conocimientos que te servirán de referencia
para otras materias en el transcurso de tu carrera.
METODOLOGÍA
La presente GUÍA DIDÁCTICA, se enfoca principalmente a recordarte que en

ningún instante estarás sin apoyo, para ello, buscará siempre el intercambio de
experiencias entre los interlocutores para aclarar dudas, facilitar la investigación y
ofrecer sugerencias sobre el mejor manejo de la información, así como incorporar
toda aportación que surja para mejorar el Ambiente de Aprendizaje.
Se te sugiere que para lograr de mejor forma estos propósitos, es conveniente que
sigas los pasos que se te señalan a continuación:
Primer Paso.
Conoce los Objetivos Generales y de cada Unidad, sus temas, subtemas, sus
conceptos y tópicos, con el fin de obtener un panorama completo de los
contenidos a tratar, reflexionando sobre los mismos, obteniendo notas personales
sobre lo que es importante destacar en cada lectura.
Segundo Paso.
Una vez conocido el contenido de cada Unidad de forma muy general (y sólo
después de esto, ya que de lo contrario su óptica sería parcial), se dará inicio a la
realización de lo que se denomina ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE, con las
cuales se logrará llegar a conocer, aprender, aplicar, analizar y elaborar cada uno

de los conceptos y tópicos de manera sustentada y no simples opiniones.

Actividades que posteriormente te podrás AUTOEVALUAR.
Tercer Paso.
Si después de llevado a cabo lo anterior, quedaron dudas, no te preocupes, éstas

se eliminarán si estás en comunicación permanente con tu ASESOR, a quien
entregarás las actividades de aprendizaje solicitadas (investigaciones,
cuestionarios…), para que sean revisadas, evaluadas y corregidas para tu mejor
comprensión. Pero para ello es importante que participes en todas y cada una de
las actividades de aprendizaje que se te recomienden. Utilizando las herramientas
informativas que se sugieran y que se puedan tener al alcance.
Cuarto Paso.
Enseguida, debemos comprobar que el Aprendizaje de las Negociaciones

Internacionales, sea real y consistente, y esto se logra mediante una forma que se
denomina ACTIVIDAD INTEGRADORA. Actividad propia del estudiante y reflejo
de la Investigación diaria. Actividad a la cual se le otorga el mayor grado de
calificación, al momento de evaluar la participación del alumno, en la materia, y
que será proporcionada por tu ASESOR.
Quinto Paso.
El hecho de que se determinen Objetivos, Temas, Conceptos, Tópicos,

Actividades de Aprendizaje y Autoevaluaciones por Unidad, no significa que se
trate del conocimiento de contenidos aislados, sino que, todos los conocimientos
que se van adquiriendo forman parte del aprendizaje integral, así pues, lo que se
aprende al principio del curso se aplica hasta el final, por lo tanto se requiere de
dedicación y práctica para que el presente documento sea de gran utilidad y su
contenido haga efectivo el aprendizaje significativo.
Tareas a realizar por los alumnos de los Cursos No Escolarizados:
1. Leer los textos de auto aprendizaje.

2. Resolver las Actividades de Aprendizaje, y si el Asesor lo indica,
enviárselas vía correo electrónico para su revisión.
3. Contestar las Autoevaluaciones lo más honestamente posible, con la
finalidad de que midas si has adquirido los conocimientos, ya resueltas,
podrás verificar si tus respuestas fueron acertadas en la hoja de respuestas
que se ubica al final del documento.
4. Realizar las Actividades Integradoras que te indique tu Profesor/Asesor con
la finalidad de otorgarte una calificación.
Finalmente, se aprovecha la oportunidad para señalar la BIBLIOGRAFÍA BÁSICA,

con que cuentan las Negociaciones Internacionales, y que es precisamente la
siguiente:

BIBLIOGRAFIA
Ovejero Bernal, Anastasio, Técnicas de Negociación, McGraw-Hill México, 2004,

1ª Edición.
Bancomext, Técnicas de negociación internacional, Bancomext, 2001.
¡¡¡¡¡PUES BIEN, CAMINEMOS JUNTOS!!!!!
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Se realizará una evaluación continua sobre la participación en actividades de

aprendizaje, elaboración de prácticas, resolución de las autoevaluaciones y las
actividades integradoras que señale el Asesor.
De manera fundamental se considerará la calidad del compromiso en cuanto al

cumplimiento del alumno a las actividades propuestas, es decir, cumplir en tiempo
y forma con las tareas que indique el Asesor, siendo retroalimentado por el mismo.
Si llegamos a este punto, es precisamente porque nos importa conocer nuestro

trabajo, saber con que dedicación y seriedad lo hemos venido realizando, pero
sobre todo saber, si las metas de aprendizaje se logran, o bien conocer, sobre que
aspectos debemos trabajar doblemente en beneficio de todos. Y para ello, se
tomarán en cuenta los siguientes
CRITERIOS:
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 50% DE LA CALIFICACIÓN
En las que se calificará:
a) Conocimiento General y Particular de los contenidos trabajados.
b) Aplicación de la teoría en la práctica.
c) Elaboración de las actividades propuestas.
d) Actitud y dedicación.
EXAMEN CUATRIMESTRAL ORDINARIO 50% DE LA CALIFICACIÓN
• Para acreditar cada materia en un ciclo escolar, los estudiantes tendrán

hasta dos oportunidades (evaluación ordinaria, y evaluación extraordinaria)
si cumplen con las condiciones:
• El alumno que cumpla con el 60% de actividades académicas exigidas por
la Universidad-Asesor en la materia respectiva y que haya cubierto el total
de sus cuotas, tendrá derecho a presentar examen ordinario (final del
semestre) que constituye la primera oportunidad. Actividades que serán
dadas a conocer a los estudiantes al inicio de cada materia, llevándose un
control minucioso de fechas de entrega, por parte del asesor.

• El alumno que no cumpla en tiempo y forma con el 60% de las actividades

académicas, pero sí más del 40% de las actividades, tendrá derecho a
presentar el examen extraordinario (esto constituye la segunda) siempre y
cuando no esté en esta situación en más de dos materias de las que integra
el ciclo escolar que cursa.
• Estos porcentajes pueden llegar a variar, previo aviso del profesor, en
algunas unidades en donde se le dará mayor porcentaje a las actividades
En caso que alguno de que el examen extraordinario o no reúna el 40% de las
actividades del curso, el estudiante tendrá que tomar el curso nuevamente.
RECUERDA, EL LOGRO DEL APRENDIZAJE ES NUESTRA JUSTIFICACIÓN

POR LO TANTO TU PARTICIPACIÓN ES DECISIVA
POLÍTICAS DEL CURSO.
• Los horarios y fechas para asesorías serán establecidas por el asesor o

consensadas entre los participantes del curso y se definirán los canales de
comunicación que deberán ser utilizados para tal fin.
• Las tareas serán realizadas según las instrucciones del Asesor, algunas de
ellas tendrán que se elaboradas individualmente y otras de manera grupal.
• En el caso de actividades grupales, el asesor les indicará la metodología a
seguir para que puedan estar en contacto con los demás miembros que
conforman el grupo.
• Las actividades a realizar tienen fechas límite de entrega, por lo que se pide
se respeten. En caso de no terminarlas dentro de las fechas establecidas la
calificación correspondiente a esa actividad será de CERO.
• Algunas de las actividades requieren que se entreguen por escrito, esto
será por medio de un archivo magnético, en el formato y con el nombre que
se les señale y deberá ser enviado por correo electrónico.
• En el caso de tener problemas para el envío de tareas favor de
comunicarlos oportunamente a su Asesor.
• Cualquier situación no contemplada en esta sección será tratada de manera
particular por parte del Asesor.
AYUDAS
En el caso de requerir ayuda académica se puede enviar correo electrónico al

Asesor de la materia, mismo que él proporcionará.
El asesor también podrá estar disponible en línea a través de herramientas en

línea como lo son los Mensajeros Instantáneos de Hotmail, Yahoo, según lo
convenga con el grupo en fecha y horario.

HERRAMIENTAS Y UTILERÍAS
Todo el material que es desarrollado para nuestros cursos es producido usando

programas de uso común, los cuales pueden ser encontrados fácilmente en
internet.
En caso de no poder utilizar algún material, puede ser el caso de que necesite
instalar alguno de estos programas. Si requiere ayuda para su instalación no dude
en contactarse con el asesor.
Para poder visualizar las lecturas deberá tener instalado en su computadora los
programas adecuados, en particular deberá tener el “Acrobat Reader”. Este puede
encontrarse en internet y obtenerse de manera gratuita en la siguiente dirección
electrónica:
http://www.latinoamerica.adobe.com/products/acrobat/readstep2.html
Una lista de todos los programas que puedes obtener de manera gratuita y que es
importante los pudiera tener instalados en su computadora son los mostrados a
continuación:
• Acrobat Reader .- Para leer archivos creados en formato “pdf”.
• Antivirus.- Es una versión libre de un antivirus, es importante que te protejas

de los virus informáticos.
• ICQ .- Programa de la categoría de mensajeros instantáneos.
• IEXPLORER.- Navegador para internet, para plataformas Windows.
• Mozilla Firefox. Navegador de Internet, para plataformas Linux y Windows.
• MSN Messenger.- El mensajero instantáneo de Microsoft.
• Netmeeting.- Programa de comunicación que permite interactuar en línea

utilizando diversos formatos de archivos.
• Open Office.- Grupo de programas de uso libre similar al Microsoft Office.
• Real One Player .- Reproductor de audio y video.
• WinZip.- Compactador y descompactador de archivos.
• Yahoo Messenger .- Mensajero instantáneo de Yahoo.
Si necesita ayuda para saber donde obtener estos programas y conocer la forma
de instalar estos programas podemos auxiliarlo con mucho gusto, solo póngase en
contacto con el Asesor de la materia y el le dará instrucciones detalladas.

INTRODUCCIÓN
Las empresas no sólo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y

gubernamentales a nivel local, sino también con otros países. Precisamente a eso
le llamamos negocio internacional, a la relación existente entre una organización y
su mundo exterior. Este tipo de actividad implica también el comercio exterior y el
internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones,
inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.
Entre los factores de éxito que podemos mencionar en las operaciones de los
negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las
partes y la logística. Este último aspecto es de suma importancia ya que cuando
los actores involucrados se encuentran en diferentes países o regiones, la
concreción y el éxito del negocio se complican aún más.
Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los

rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de
la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El
negocio internacional implica entonces el manejo de la inversión extranjera y de la
estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este
marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situación
política, diversidad de mercados y riesgos del país con el que establece el
negocio, para de esta forma estudiar si esta situación le afecta o no y si es preciso
entablar el enlace.
El proceso expansivo e indetenible de la globalización, ha obligado a los

empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo
exterior. Sin embargo, es importante que no sólo ellos estén inmersos en esta
temática; su personal de trabajo, o aquél que esté capacitado para ello, también
debería tener acceso a los aspectos más significativos del comercio exterior, la
logística, el impacto que esto implica en la organización y hasta los aspectos
legales relacionados con el negocio internacional.
!!!!!BIENVENIDO SEAS!!!!!

UNIDAD 01. INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS PARTICULARES
Al finalizar esta Unidad el estudiante:
• Reconocerá que el negociar

es una actividad inherente
del ser humano y que ésta se
realiza en todos los ámbitos
de nuestra vida.
TEMAS Y SUBTEMAS:
1.1. Generalidades
1.2. Conceptos
1.3. Origen de las negociaciones
1.4. Principios y reglas
LECTURAS RECOMENDADAS
LECTURA BASICA:
Negociaciones Internacionales, Educación a Distancia, Universidad Vasco de

Quiroga.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS:

1ª Edición.
CONCEPTOS Y TOPICOS A REVISAR EN LAS LECTURAS

A) Negociación
B) Internacional
C) Principios
D) Reglas

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD 01
Actividad 1.- Elabora un ensayo con el título “Las negociaciones internacionales en

México”
Actividad 2.- Elabora un mapa mental sobre el contenido de la Unidad.
AUTOEVALUACIÓN UNIDAD 1
Responde las siguientes preguntas:
1. ¿Qué significa negociar?

2. ¿Cómo surgieron las negociaciones?
3. ¿Qué es importante considerar para cualquier negociación?
4. ¿Explica los principios de la negociación?

UNIDAD 02. LA PREPARACIÓN
• Conocerá y aprenderá a
negociar bien, ya que en alto
grado nuestro éxito dependerá
de la habilidad para negociar.
TEMAS Y SUBTEMAS:
2.1. La preparación de la negociación

2.2. La actitud mental
2.3. La técnica AIDAS, su proceso como apoyo a la negociación
2.4. El precontacto
LECTURA BASICA:

Quiroga.

1ª Edición.
A) Preparación
B) Actitud mental
C) AIDA
D) Precontacto

Actividad 1.- Investiga alguna negociación comercial que este en resolución entre
empresas multinacionales. Elabora un reporte sobre la preparación de dicha
negociación.
Actividad 2.- Sobre la negociación de la actividad 1, aplica el método AIDA.
Reporta
Explica la técnica AIDA
Técnica 1. Atraer la ATENCIÓN del Cliente:
Técnica 2. Crear y Retener el INTERÉS del Cliente:
Técnica 3. Despertar el DESEO por Adquirir lo que Se Está Ofreciendo:
Técnica 4. Llevar al Cliente Hacia la ACCIÓN y Cerrar la Venta:

UNIDAD 03. LA NEGOCIACIÓN
• Conocerá el proceso que

conlleva una negociación para
poder así lograr negociaciones
exitosas.
TEMAS Y SUBTEMAS:
3.1. Fijación de objetivos

3.2. La información
3.3. Estrategias y tácticas
3.4. Las responsabilidades
3.5. Tipos de negociación y su proceso
3.6. Contratácticas
3.7. Tácticas poco éticas
LECTURA BASICA:

Quiroga.

1ª Edición.
A) Análisis
Actividad 1.- Elabora un caso práctico en donde se genere la necesidad de una

negociación. Da solución al caso establecido; resaltando cada etapa del proceso
negociador.

Actividad 2.- Investiga casos de negociaciones internacionales entre empresas de

productos de consumo masivo; analiza dichas negociaciones y reporta si aplican
tácticas poco éticas.
Explica las siguientes técnicas de negociación:
1. El Bueno y el Malo:
2. El Farol:
3. El Enlace:
4. La pluma en el aire:
5. Bolsillos vacíos:

UNIDAD 04. CONFLICTOS
• Conocerá las ventajas y

desventajas de cada uno de los
métodos de la negociación.
TEMAS Y SUBTEMAS:
4.1. Conceptos
4.2. Manejo de conflictos
4.3. Ganar - perder
4.4. Ganar - ganar
4.5. Perder – perder
4.6. Los límites de la negociación
4.7. Propuestas y contrapropuestas
LECTURA BASICA:

Quiroga.

1ª Edición.
A) Conflicto
B) Tipos de negociación
C) Límites de la negociación
D) Propuestas

Actividad 1.- Visualiza la película “Invictus”; explica cómo maneja el líder el

conflicto.
Actividad 2.- Respecto a tu análisis de la película, elabora un reporte de que tipo
de negociaciones se dan y cuál es el proceso que siguen.
Escribe en la línea los factores claves para una negociación:
1.__________________________: ser consciente de los aspectos de su

personalidad así como sus necesidades y estilo interpersonal tan bien como la
personalidad de las otras personas; estos factores jugarán un papel clave y
entenderse a si mismo será un factor importante.
2.___________________________: cuanto usted confía en la persona; cuan
libres están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.
3.___________________________: algunas veces el lugar donde se lleva a cabo
la negociación es muy importante; ¿Estamos negociando en un lugar cómodo o
incómodo?
4.____________________________: si existe una historia de resolución de
conflicto con esa persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado
de la negociación.
5.________________________________: esté consciente de que las personas
ponen valores muy diferentes a los elementos de una negociación. Por ejemplo,
en una negociación de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y
uno relativamente bajo al salario; es importante estar consciente de sus utilidades
subjetivas y tratar de averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es
difícil conocer con anticipación o incluso durante la negociación lo que un
resultado particular significará para la otra parte.

UNIDAD 05. ESTILOS DE NEGOCIACIONES
• Conocerá los diferentes estilos

de negociación según la
personalidad de cada uno, así
como los de otras culturas, a fin
de adaptarnos a cada situación.
TEMAS Y SUBTEMAS:
5.1. Estilos personales
5.2. El negociador eficaz
5.3. Estilo norteamericano
5.4. Estilo europeo
5.5. Estilo oriental
5.6. Estilo árabe
5.7. Estilo latinoamericano
5.8. Estilo africano
LECTURA BASICA:

Quiroga.

1ª Edición.
A) Estilos
B) Negociador eficaz

Actividad 1.- Analiza tus características como negociador y elabora un reporte en

donde expliques como puedes mejorarlas; de tal manera que llegues a convertirte
en un negociador eficaz.
Actividad 2.- Investiga en la red negociaciones que se hayan dado entre en
continente Americano y Europeo; analiza sus estilos y explica cual consideras mas
adecuado.
Complementa el cuadro:
Estilo de negociación Principales características

Americano
Africano
Latinoamericano
Europeo
Oriental

Texto de
Autoaprendizaje

TERCER DOCUMENTO: TEXTO DE AUTO APRENDIZAJE

PRESENTACIÓN
El presente documento consiste en la selección de información básica y
complementaria, necesaria para cubrir los objetivos temáticos de aprendizaje que
exige la asignatura.

OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar esta asignatura, el alumno:
Analizará, explicará y aplicará los principios y técnicas que apoyan las actividades de
los negocios internacionales en los distintos mercados, ya que en dichos mercados
internacionales se exigen habilidades especiales que se diferencian del mercado
doméstico.

UNIDAD 01. INTRODUCCIÓN
• Reconocerá que el negociar

es una actividad inherente
del ser humano y que ésta se
realiza en todos los ámbitos
de nuestra vida.
TEMAS Y SUBTEMAS:
1.1. Generalidades
1.2. Conceptos

Introducción
Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de
comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos,
empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian
diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros
negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas,
a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y
aspiraciones.
1.1. Generalidades
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo

profundos cambios en el entorno en que se mueven las
organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más

acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce
significativamente el tiempo que transcurre entre un
descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así
como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se
modifican las tecnologías de comercialización y financiación
de las operaciones comerciales.
Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la

extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y
amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su
imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de
imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que,

en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias
de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó
que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000
deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la
mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación y la
solución de conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la

gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de
manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y
controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es
que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia

contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un

ambiente negociador.
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por
encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los
procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como
en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y
empresas
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más

personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen

las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las

posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habría negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al

contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la

negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de
imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso
de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado:

Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a

negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer
relaciones económicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como
una solución que ha venido impuesta.
Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo

pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no

sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado
en la confrontación.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
1.2. Conceptos
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven

constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo,
cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier
producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar
planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para
poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables
y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del

concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones
del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el
objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely
,1981)
"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio
en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en
definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de

negociación.
La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que

actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia
ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de
ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que

cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una
insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay,
1984)
"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa".
(Monsalve, 1988)
"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de
un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba,
1989)
"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor

resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La
negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades
cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría
realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones
potenciales para la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque

uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por
tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a
su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir
propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.
Negocios Internacionales

Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar
en el extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y
organizaciones. Estas actividades económicas son operaciones comerciales,
como en el caso de exportar o importar bienes, la inversión directa de fondos en
compañías internacionales.
Cerca del 80% de la inversión directa la realizan las 500 empresas mas grandes
del mundo, representan más de la mitad del comercio internacional. Así pues, el
estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las
actividades de las grandes empresas multinacionales o transnacionales, con sede
en un país pero con operaciones en otro. Estas organizaciones representan la
mayor parte de la inversión y el comercio a escala mundial.
Tan sólo en los últimos diez años, este tipo de corporaciones ha invertido
directamente miles de millones de dólares en el extranjero para comprar o crear
negocios. La mayor parte de estas inversiones son en dos sentidos: Estados
Unidos invierte en la comunidad europea y ésta a su vez lo hace en Estados
Unidos; Japón invierte en Estados Unidos y este país lo hace en Japón; lo mismo
sucede con las inversiones de Estados Unidos y Canadá.
En los últimos años las empresas multinacionales han comenzado a centrar su

atención en los países en vías de desarrollo, muchos de los cuales han roto con el
comunismo. Europa Oriental, por ejemplo, empieza a convertirse en un mercado
atractivo para la inversión a medida que los gobiernos venden las industrias a los
particulares.
Otra modalidad que se centra en los negocios internacionales es el de empresa de

riesgo compartido o coinversión que es un convenio entre dos o más socios para
poseer y controlar un negocio internacional.
El libre comercio tuvo sus inicios en el siglo XVIII con la obra de Adam Smith y
David Ricardo. La primera vez que fue implementado como política gubernamental
fue en Gran Bretaña en 1846 ante una crisis en las cosechas de granos que
amenazaban con una hambruna, fue entonces cuando el parlamento decidió abolir
los aranceles a la importación.
Durante los siguientes 80 años, el país británico en su papel de potencia mundial,

presionó a sus socios comerciales para que liberalizaran el comercio, pero éstos
no devolvieron la norma unilateral de libre comercio, y Gran Bretaña no revocó su
norma por miedo a una guerra comercial.
Ya en la década de 1930, el intento de este país por estimular el libre comercio

quedó en ruinas ante la Gran Depresión, que se debió a la incapacidad de la

economía mundial para alcanzar una recuperación sostenida, lo que terminó en la

Primera Guerra Mundial, en 1918.
La situación empeoro en 1929 cuando la bolsa de valores estadounidense entró

en crisis, seguida de la quiebra del sistema bancario en ese país. Para 1930, las
cosas se complicaron cuando en Estados Unidos el gobierno aprobó los aranceles
de la Ley Smoot-Hawley destinada a proteger las industrias nacionales y a
debilitar la demanda de los productos extranjeros para impedir el aumento del
desempleo.
Esta ley levantó un muro impresionante de barreras arancelarias, ya que cada

industria fue favorecida con un arancel “a la medida”. Los aranceles de la ley
Smoot-Hawley tuvieron un efecto dañino sobre el empleo en los otros países, los
cuales ante la medida estadounidense, decidieron levantar sus propias barreras
arancelarias; como consecuencia, el mundo se hundió en una mayor depresión.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el ganador, y se

encargó de impulsar políticas del libre comercio, mediante su liderazgo, surgió el
GATT en 1947.
El GATT fue un acuerdo multilateral que tenía como objetivo liberalizar el comercio
entre los países, mediante la eliminación de los aranceles, los subsidios, las cutas
de importación, etc. desde su fundación hasta que lo sustituyó la OMC, la afiliación
del GATT pasó de 19 países a más de 120.
Como el GATT no pretendía levantar las restricciones comerciales de un solo

golpe, se estableció una reducción arancelaria en ocho rondas en las que se
negociaron las reducciones arancelarias recíprocas entre todos los miembros. Las
normas del GATT se imponían mediante un mecanismo de vigilancia mutua.
En la década de 1980 y comienzos de la siguiente, el GATT tuvo presiones de

mayor proteccionismo en todo el mundo, tres razones fueron las que se trataron:
la primera fue que la prosperidad económica de Japón produjo tensiones en el
sistema de comercio mundial, ya que en Occidente existía la impresión de que los
mercados japoneses estaban cerrados a las importaciones y a las inversiones
extranjeras mediante barreras administrativas. La segunda razón, era que el
sistema de comercio mundial se perjudicaba con el déficit comercial de la mayor
economía del mundo (E.E.U.U), y la tercera causa fue que muchos países
encontraban la forma de evadir las normas del GATT mediante las limitaciones
voluntarias a las exportaciones (LVE) que escapaban a los tratados acordados en
el GATT.
Pese a las crecientes presiones a favor del proteccionismo, en 1986 se celebró la

octava ronda llamada la ronda de Uruguay porque se celebró en ese país, fue la
ronda más difícil y ambiciosa de todas, porque se prolongó por siete años hasta
que sus miembros en diciembre de 1993, firmaron formalmente las siguientes
disposiciones:

1. Los aranceles sobre los bienes industriales debían reducirse más de un tercio,
y suprimirse en más de un 40% los bienes manufacturados.
2. Las tasa arancelarias promedio impuestas por las naciones desarrolladas a los
bienes manufacturados debían reducirse a menos de 4% de su valor, el monto
más bajo de la historia moderna.
3. Los subsidios agrícolas se reducirían en gran medida.
4. Las reglas de marcado y comercio justo del GATT se extenderían hasta cubrir
una amplia gama de servicios.
5. Las reglas del GATT también se expenderían para proteger más las patentes,
los derechos de autos y las marcas registradas.
6. Las barreras del comercio de textiles se reducirían significativamente durante 10

años.
7. Se crearía la Organización Mundial de Comercio para poner en práctica el

tratado del GATT.
La OMC actúa como organización general que abarca el GATT junto con dos
organismos relacionados, uno sobre servicios y otro sobre propiedad intelectual.
Además, la OMC asumió la responsabilidad de arbitrar las disputas comerciales y
vigilar las políticas establecidas de los países miembros.
La fecha de la OMC ha sido favorable, su papel como supervisor o árbitro mundial

tuvo efectos positivos ya que la mayoría de las disputas entre los países fueron
solucionadas. La ampliación de los tratados para los servicios ha sido
cuidadosamente tratada, de manera que existan normas para favorecer la
inversión extranjera directa, para que los mercados se abran a las
telecomunicaciones y para liberalizar el comercio internacional de los servicios
financieros.
A finales de noviembre de 1999 se reunieron en Seattle, Washington, los

representantes de los Estados miembros de la OMC, la meta era iniciar una nueva
ronda de acuerdos para reducir las barreras al comercio internacional de
productos agrícolas y al comercio y la inversión en servicios.
Esta ronda se destacó por no llegar a ningún acuerdo y por la incapacidad de los
países miembros de llegar a un consenso. Así mismo, mientras se realizaba la
reunión, un colectivo de organizaciones, ambientalistas, defensores de derechos
humanos y sindicatos que se oponen al libre comercio, salieron a las calles a
manifestar su descontento; lo que era una marcha pacífica resulto en daños
materiales inmensurables y en noticia mundial.

El futuro de la OMC tiene pendientes cuatro temas importantes: el aumento de las

normas contra el dumping, el elevado proteccionismo de la agricultura, la falta de
protección sólida de los derechos de propiedad intelectual en muchas naciones, y
la persistencia de aranceles elevados sobre productos y servicios no agrícolas en
varios países.
A finales del 2001, la OMC volvió a intentar una nueva ronda de negociaciones
entre los Estados miembros para tratar estos temas, se escogió la reunión en la
remota localidad de Doha, en el Estado pérsico de Qatar, sin duda, pensando en
la dificultad que tendrían los manifestantes opositores para desplazarse a este
lugar.
Las negociaciones de los temas pendientes ya muestran algunos ganadores: los

productores agrícolas de bajo costo en el mundo en desarrollo y naciones
desarrolladas como Australia y Estados Unidos. Si las convenciones prosperan,
los productores agrícolas verán que los mercados se amplían para sus productos,
también ganan las naciones en desarrollo gracias a la falta de menciones a
normas de trabajo, que muchas consideran un intento de las naciones ricas por
levantar barreras comerciales. Los enfermos y los pobres del mundo se benefician
por el acceso garantizado a medicinas baratas.
También habría perdedores: los agricultores europeos y japoneses (muy

protegidos por el gobierno), las acerías estadounidenses por su sobreprotección
actual, los ambientalistas y los laboratorios farmacéuticos del mundo desarrollado
porque deberán asumir el permiso concedido a las naciones más pobres del
mundo para fabricar o comprar genéricos que sirvan para tratar enfermedades
mortales.
Por ahora hay que esperar en qué terminan las negociaciones que pueden
reversarse o firmarse, lo cierto es que un estudio del Banco Mundial, asegura que
de firmarse estas nuevas convenciones, la riqueza mundial aumentaría más de
500.000 millones de dólares por año para el 2015, y que de esta cifra, el 60%
sería para las naciones más pobres del mundo, donde saldrían de la pobreza 144
millones de personas.
En la actualidad nos encontramos aun en la novena ronda desde que se creó el

GATT, todas las anteriores han sido de mucha ayuda en diferentes aspectos,
como lo son en:
1. Ronda de Ginebra (abril, 1947): 23 países. Se pone en vigencia el GATT

2. Ronda de Annecy (1949): 13 países.
3. Ronda de Torquay (1951): 38 países.
4. Ronda de Ginebra (1956): 26 países. Reducción de aranceles. Se fija la
estrategia para futuras políticas del GATT respecto a países en desarrollo,
mejorando su posición como participantes del tratado.
5. Ronda Dillon (1962): 26 países. Reducción de aranceles.

6. Ronda Kennedy (1967): 62 países. Reducción de aranceles. Se dio por

primera vez una reducción general en los aranceles en lugar de especificar
producto por producto. Acuerdo anti-dumping (en los Estados Unidos fue
rechazado por el Congreso).
7. Ronda de Tokio (1973-1979):[1] 102 países. Reducción de barreras no
arancelarias. También redujo aranceles sobre bienes manufacturados. Mejora y
extensión del sistema GATT.
8. Ronda de Uruguay (1986-1993): 123 países. Se creó la OMC para reemplazar
el GATT. Reducción de aranceles y subsidios a la exportación, reducción de
límites de importación y cuotas sobre los próximos 20 años, acuerdo para reforzar
la protección a la propiedad intelectual, extendiendo la ley comercial internacional
al sector de los servicios y liberalización de la inversión externa. También hizo
cambios en el mecanismo de establecimiento de disputas del GATT.
9. Ronda de Doha:Gran negociación emprendida para liberar el comercio
mundial. Su objetivo apunta a complementar un tema que había quedado
pendiente de gran ciclo anterior (ronda de Uruguay)
Los negocios internacionales que estos a su vez originan el comercio han crecido
rápidamente en las últimas décadas como consecuencia de la expansión
tecnológica, la globalización, la liberación de las políticas gubernamentales, la
fuerte lucha de la competencia global y gracias a la creación de las instituciones
necesarias para facilitar las transacciones internacionales, como lo fue en su
tiempo el GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) y que en la actualidad
lo sustituye la OMC (Organización Mundial de Comercio).
La idea de los negocios internacionales y que estos a su vez originan el comercio,

en teoría suena bien pero se complica un poco en la práctica, ya que algunos
países prefieren realizar acuerdos bilaterales, ya que así no se comprometen con
tantos países y ver su producción y mano de obra interna afectada, donde
acuerdan disminuir sus barreras arancelarias o dar apertura a algunos productos o
servicios.
El problema real es la falta de confianza, ya que dos gobiernos entre sí pueden

reconocer que sus países se beneficiarían de la disminución de las barreras
comerciales entre ellos, pero ninguno está dispuesto a hacerlo por temor a que el
otro no lo haga, aunque existen ya las instituciones que regulan y respaldan todo
acuerdo y aun así es muy difícil llegar a un convenio y como muestra basta citar la
fecha de inicio del GATT y la actual fecha y apenas llevamos 63 años de un
comercio internacional más organizado.
Principio 1: toda negociación tiene una estructura
Por compleja que sea, toda negociación puede comprenderse y controlarse

descomponiéndola en sus elementos básicos y las interacciones entre éstos. Las

partes intervinientes y las cuestiones en juego determinan unas dinámicas

previsibles.
En la vida real, las relaciones no suelen ser bilaterales, sino multilaterales,

contradictorias e interdependientes. Sin este enfoque estructural, lo habitual es
quedar enmarañado en la complejidad de esta red, sin una orientación clara o
expuesta a grandes 'ángulos ciegos' desde los que irrumpen amenazas y
oportunidades imprevistas.
El diagnóstico de la situación y su estructura es una habilidad negociadora básica

y la piedra angular de la negociación más productiva.
Principio 2: la estructura determina la estrategia
No hay planteamientos o estilos universales de negociación, porque la estrategia

debe adaptarse a cada situación y su estructura. No puede enfocarse igual la
compra de un coche que la fusión de dos multinacionales. Resulta esencial
determinar con antelación los potenciales aliados y oponentes, el juego de
intereses recíprocos y los factores de influencia más eficaces. La estrategia y las
tácticas deben derivarse de la estructura concreta del caso.
Principio 3: las partes pueden configurar la estructura a su favor
Un negociador eficaz no toma la estructura de la negociación como un dato fijo

preestablecido. La partida puede jugarse tal como espontáneamente se presenta,
pero resulta mucho más conveniente planificarla en términos favorables. Aunque
la estructura determina la estrategia, una parte esencial de la estrategia es
configurar en la mayor medida posible esa estructura: quiénes se sentarán a la
mesa y qué cuestiones se barajarán.
La mayoría de los elementos fundamentales para definir la estructura se ventilan

antes de que las partes se encuentren y lejos de la mesa de negociación: formar
coaliciones, marcar tiempos y plazos, acotar el campo de acción, etc. El que juega
en casa parte con ventaja.
Principio 4: el control del proceso confiere poder negociador
Es fácil quedar atrapado en los elementos sustantivos de la negociación

(intereses, posturas, ofertas) y descuidar las variables procedimentales. En
realidad, el diseño del proceso es una extraordinaria fuente de poder que permite
dirigir la negociación hacia los resultados deseados.
Hay que definir con suficiente antelación la agenda a tratar, los flujos de
información (quién y cuándo debe saber qué o entrar en contacto con quién), el
marco conceptual, las coaliciones de intereses, etc.

Una advertencia: un mal proceso (uno percibido como injusto, ilegal o engañoso)
genera barreras innecesarias; un buen diseño del proceso contribuye a dar
impulso al acuerdo.
Principio 5: el flujo de la negociación puede encauzarse
Las negociaciones no suelen seguir un curso lineal y continuo, sino con períodos
de estancamiento salpicados de bruscos avances hacia el acuerdo o la ruptura.
Un largo conflicto judicial, por ejemplo, puede resolverse en minutos en las
escaleras del juzgado. El negociador debe identificar estas pautas para canalizar
favorablemente el proceso.
Identificar intereses compartidos y ofrecer una visión atractiva para el interlocutor o

un compromiso que le permita "salvar la cara" favorecen el acuerdo. Del mismo
modo, un acuerdo inicial sobre las reglas básicas de la negociación o la resolución
de controversias constituye una barrera frente a posibles retrocesos. Un plazo
determinado por factores urbanísticos, financieros o legales constituye igualmente
un poderoso incentivo para forzar una decisión.
Principio 6: los buenos negociadores organizan su aprendizaje
El aprendizaje aporta una enorme ventaja negociadora. No se trata sólo de

averiguar quiénes son los interlocutores y cuáles son sus deseos (aunque esto es
esencial), sino de "sumergirse" en el entorno para detectar las amenazas y
oportunidades, dotándose de buenas fuentes de información y creando redes de
relaciones para conocer las tramas subyacentes.
Las empresas también deben organizarse colectivamente para aprender. El

conocimiento de la eficacia negociadora es un recurso precioso y una fuente de
rentabilidad a largo plazo que resulta esencial gestionar activamente. No basta
tener buenos negociadores. Su experiencia debe trasladarse sistemáticamente al
acervo organizativo.
Principio 7: los grandes negociadores son líderes
Los grandes líderes suelen ser buenos negociadores, y viceversa: los actos de un
negociador pueden marcar una enorme diferencia en el resultado de
negociaciones complejas como una fusión empresarial, en la que se entrecruzan
fuertes choques internos y externos de intereses. Los partidarios de la fusión en
uno y otro lado constituyen una coalición potencial en favor del acuerdo. El
negociador tiene que tender puentes hacia el exterior, construir consensos
internos y conectar ambos procesos.
Los buenos negociadores no actúan nunca como intermediarios pasivos. Por el

contrario, deben liderar el proceso desde dentro, influyendo para configurar las
percepciones de todas las partes involucradas en dirección favorable al acuerdo.

UNIDAD 02. LA PREPARACIÓN
• Conocerá y aprenderá a
negociar bien, ya que en alto
grado nuestro éxito dependerá
de la habilidad para negociar.
TEMAS Y SUBTEMAS:

2.4. El precontacto

Introducción
Desde el primer momento que nos sentamos en una mesa de negociación, ¿todo
aquello que digamos podrá ser utilizado en nuestra contra, por tanto, intentemos
que todo aquello que hacemos y decimos vaya en la dirección de reforzar nuestra
posición, apoyar nuestros intereses y presentar una imagen de coherencia, solidez
y confianza.
Una vez que se inicia la negociación y estamos frente a la otra parte no hay
tiempos muertos.
Todo vale, nuestras palabras, gestos, actitudes, comportamientos; lo que decimos

e incluso lo que callamos está siendo tomado en cuenta por las partes.
En la fase de preparación hay que realizar un

trabajo de investigación muy concienzudo.
Una buena preparación determina en gran

medida el éxito de la negociación, permitiendo
además que ésta se desarrolle con mayor
fluidez.
Una buena preparación contribuye a aumentar

la confianza del negociador, lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en
definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer
inmóvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas,

gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un

resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo
(por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si

estos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no

cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas
estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el
proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que
remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar,
qué pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan
con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos
nuestra oferta es superior y en cuáles no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y

condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor
en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas Web,

consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de
nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor
peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar

perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el
riego de sufrir un serio varapalo.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al
oponente.

“El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado”
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociación pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando
lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los

acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado
demuestra antes o después que no sabe de lo que está hablando y ante esta
situación su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y
elevará el nivel de sus exigencias.
La fase de preparación es fundamental para el posterior desarrollo de la

negociación y de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos que
nos planteemos alcanzar.
La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecución de

los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando
sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en
un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y
averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la

preparación ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus
posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su
éxito por los puntos que marca a su contrario.
El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de fuerzas existentes entre

nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En
términos generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más poder tengamos,
menor tiene que ser nuestro margen de negociación.
En todo proceso negociador, el buen negociador debe tener la habilidad para

comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos,
manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La
Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.

Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias

emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan
con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará

desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás,
sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y
manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.
A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente

y personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren
conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales.
Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en

el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico).
Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas

una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para
la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el
proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para
solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su

rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad
(siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol
(no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para
conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las
partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver
conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocórtex) y un celebro emocional

(sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.
ACTITUD
El desarrollo de una actitud mental positiva es fundamental para alcanzar el éxito.

La diferencia entre el éxito y el fracaso no es más que la postura que asumimos
frente a las situaciones que la vida nos presenta, a la capacidad de autoestima
que tengamos y a la forma como nos relacionemos positivamente con los demás.
Los diez mandamientos de la actitud mental positiva ayudan a reprogramar tu

mente subconsciente, con principios y actitudes que harán de ti una persona de
éxito. Éste no depende de la suerte; depende de nuestra actitud ante la vida y es
en nuestras manos donde podemos encontrar la solución.

Actitud Mental Positiva es lo que define al ser humano avanzado, ya que la mente
es tan poderosa que puede lograr todo lo que uno se propone; optimismo es
excelente y de gran ayuda para las personas que son altamente negativas.
Los Diez Mandamientos de la Actitud Mental Positiva
A. No juzgar nunca el día por el clima.

B. Cambiar la manera como empezamos el día.
C. No permitir que lo que está fuera de nuestro alcance, influya en nuestras
decisiones.
D. Protegernos de los mensajes negativos.
E. Cuidar la manera como nos expresamos de los demás y de nosotros mismos.
F. Cambiar la manera de saludar a los demás.
G. Desarrollar una misión clara de nuestras metas.
H. No perder nunca nuestra admiración por la belleza del universo.
I. Apreciar y dar gracias por aquello que poseemos, por nuestras experiencias y
habilidades.
J. Tener grandes expectativas de nuestro día, nuestras actividades y de las demás
personas.
Una actitud mental positiva no te convertirá en el más rápido, el más inteligente, o

el más fuerte. Tampoco eliminará todos los problemas, pero sí te permitirá
aprovechar al máximo tu potencial y obtener los mejores resultados. Ella no sólo te
permitirá utilizar más eficazmente tus habilidades sino que también te ayudará a
evitar aquellas cosas sobre las que no tienes ningún control y que te afectan
negativamente.

Hace unos cien años se inventó la fórmula nemotécnica AIDA (Atención - Interés -
Deseo - Acción) para recordar estos pasos y dado que la naturaleza humana no
ha sufrido alteraciones, sigue siendo válida y útil.
Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o
actitudes mentales con respecto a la oferta. Es de lógica elemental saber que para
llegar a la Acción de comprar algo es necesario Desear el producto o servicio. No
se desea algo que antes no hemos observado con Interés, como tampoco es
posible interesarse por algo si antes no capta nuestra Atención.
Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece
(ya sea durante una entrevista de ventas, una llamada telefónica, un correo
electrónico o mediante una página web), necesita conocer y utilizar
adecuadamente un conjunto de técnicas de venta que le permitan presentar su
producto mediante un proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre) para de

esa manera, poder obtener la respuesta deseada de su público objetivo (por

ejemplo, la compra del producto).
Para ello, diversos autores y expertos en temas relacionados con la venta,

sugieren utilizar el modelo AIDA, debido a que su estructura apunta a: 1) obtener
la Atención del comprador, 2) mantener su Interés en el mensaje, 3) provocar el
Deseo de adquirir el producto y 4) conseguir la Acción de compra.
Técnicas de venta basadas en el enfoque del Modelo AIDA:
Técnica 1. Atraer la ATENCIÓN del Cliente:
Son muy pocas las personas que se despiertan pensando en comprar algo, la
gran mayoría tiene otras cosas en mente (los asuntos familiares, los problemas en
el trabajo, la escuela de los chicos, las cuentas por pagar, etc...). Por tanto, para
lograr el éxito en la gestión de venta es indispensable atraer la ATENCIÓN del
comprador hacia lo que se está ofreciendo, lo que implica "romper" una barrera
llamada "indiferencia".
Para ello, existen algunas técnicas básicas, por ejemplo:
Hacer cumplidos y elogios: La mayoría de las personas son sensibles a los

halagos sinceros acerca de su empresa, oficina, trayectoria académica,
habilidades, hobbies o por su interés en un tema particular. Por ejemplo:
En el caso del vendedor que visita al gerente de una empresa líder, podría decirle
lo siguiente: "Sr. Pérez, realmente es un honor para mi, poder entrevistarme con el
gerente de una empresa que es líder en su ramo..."
En el caso de una carta de ventas, se puede mencionar algo parecido a:

"Felicitaciones, porque solo aquellas personas que tienen el deseo y la capacidad
de superarse día a día incrementando sus conocimientos, han recibido ésta carta
de presentación. Y Usted es una de ellas..."
Dar las gracias: La gran mayoría de seres humanos somos sensibles al

agradecimiento sincero y espontáneo de alguien. Por ejemplo:
En una entrevista personal el vendedor puede decir lo siguiente: "Sr. Pérez, quiero
agradecerle sinceramente por haberme concedido estos minutos de su valioso
tiempo..."
En el caso de un correo electrónico, se puede incluir el siguiente párrafo: "Sr.

Pérez, gracias por tomarse unos minutos de su valioso tiempo para leer este
correo electrónico".

En una página web que ofrezca algún producto o servicio, se puede incluir lo
siguiente: "Estimado(a) visitante, estamos muy agradecidos con Usted por
brindarse unos minutos para ingresar a nuestro sitio web..."
Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por
naturaleza. Piense, ¿cuándo fue la última vez que vio una novela en la televisión
solo por la curiosidad de saber como termina?. Ahora, para generar curiosidad, se
necesita el empleo de preguntas o artificios (honestos, nada de trampas). Por
ejemplo: ¿Le interesaría saber como ganar mas dinero utilizando la estructura del
modelo AIDA?, ¿Le gustaría conocer un tipo de negocio que le permitirá obtener
un ingreso adicional en su tiempo libre? ¿Se sentiría más seguro si pudiera evitar
los robos a domicilio implementando un sencillo sistema de seguridad?
Presentar hechos: Para ello, puede recopilar información trascendente y que esté
relacionado con el producto o servicio que está ofreciendo, para luego, convertirlo
en una frase que se relacione con lo que su cliente necesita. Por ejemplo:
Sr. Pérez, vine a proporcionarle información acerca de como se incrementaron las

ventas de 3 compañías en más de un 30%, con tan solo aplicar nuestras técnicas
de venta basadas en el modelo AIDA. ¿Le gustaría ver los testimonios escritos de
ésas compañías?..."
Dar la impresión de "Estoy aquí para ayudarlo": Pocas personas se resisten a un

gentil ofrecimiento de ayuda. Por ejemplo:
"Sr. Pérez, le escribo este correo electrónico para ver si podemos ayudarlo a
incrementar la eficacia de su fuerza de ventas; para lo cual, nos gustaría hacer un
diagnóstico previo, SIN costo, cuya finalidad será la de ayudarle a determinar cuán
preparados están sus vendedores..." (Por supuesto, que después de realizar el
diagnóstico, se presentará una oferta de seminarios, cursos, asesoramientos, etc.,
para mejorar el trabajo de los vendedores, y eso SI tendrá un costo).
Proporcionar noticias de último momento: Algo que "saca de esquemas" a muchas

personas y que captura su atención es la sensación de conocer una noticia
novedosa; y que además, le representará algún beneficio. Por ejemplo:
Sr. Pérez, le comento que por fin se editaron en español las técnicas de venta
AIDA que ayudan a realizar presentaciones de venta exitosas, y lo mejor de todo,
es que está a mitad de precio, pero solo por esta semana...
En una página web, se puede incluir el siguiente párrafo: ¡Por fin!!! Las Técnicas
de Venta AIDA para realizar presentaciones de venta exitosas han sido editadas
en español, y lo mejor de todo: A mitad de precio (pero, solo por esta semana)...
Técnica 2. Crear y Retener el INTERÉS del Cliente:

Una vez que se ha capturado la atención del posible comprador (que por cierto,
suele durar muy poco), se necesita crear un interés hacia lo que se está
ofreciendo y retenerlo el tiempo suficiente como para terminar la presentación.
Para ello, se recomienda el uso de dos técnicas:
Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se

encuentra ante un problema: Ningún cliente va a comprar a menos que reconozca
una necesidad, deseo o problema; y la función del vendedor, es ayudarlo a
descubrir, aclarar e intensificar esa necesidad o deseo. Para lograr esto, se
recomienda hacer lo siguiente:
Guiar al posible comprador: Haciendo preguntas concernientes a lo que le agrada,

lo que le disgusta o acerca de sus esperanzas, temores y problemas (todo
relacionado con lo que se está ofreciendo); de tal forma, que llegue por sí mismo a
la conclusión de que necesita algo, o que desea alguna cosa en especial, o
sencillamente, que tiene un problema.
Plantear una necesidad o problema en tercera persona: Para ello, se puede hacer
referencia a un porcentaje de la población o de empresas en un rubro en
particular, que tengan una necesidad o problema en común. Por ejemplo, a un
empresario se le puede comentar acerca de un problema que presentan el 60% de
empresas relacionadas con su rubro (puede a que su empresa le suceda lo
mismo)... A un ama de casa, se le puede mencionar una necesidad que tiene la
mayoría de hogares con hijos... A un médico, se le puede decir que un alto
porcentaje de especialistas venían reclamando por un medicamento "x"...
Cabe destacar, que en todos los casos se debe presentar datos fidedignos.
Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o

servicio puede beneficiar al comprador: Por ejemplo:
En una entrevista personal se le puede decir algo parecido a esto: "Sr. Pérez,
hasta aquí estamos plenamente de acuerdo en que su empresa necesita un
seguro contra incendios, y precisamente, tengo la mejor opción en seguros y
reaseguros contra incendios, ¿le gustaría conocer en que consiste...?".
En el caso de una página web o en un correo electrónico, se puede añadir el

siguiente párrafo (luego de las preguntas): "Si Usted a respondido con un sí a una
o más preguntas, entonces quiere decir que necesita un seguro contra incendios
como el que vamos a proponerle..."
Técnica 3. Despertar el DESEO por Adquirir lo que Se Está Ofreciendo:
En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que

entienda que el producto o servicio que se le está presentando, logrará la

satisfacción de sus necesidades o deseos, o que será la mejor solución a sus

problemas. Para ello, se puede hacer lo siguiente:
Explicar detalladamente qué es lo que hace el producto o servicio, cómo funciona

y qué servicios adicionales incluye (garantías, plazos de entrega, mantenimientos,
etc...).
Mencionar las ventajas más importantes que tiene el producto, con respecto a otro
similar de la competencia (sin mencionar el nombre de el competidor). También es
muy necesario presentar una lista de las ventajas de tener o adquirir el producto o
servicio y las desventajas de no tenerlo.
Hacer uso de los beneficios más fuertes que el producto ofrece. Por ejemplo, un
ama de casa no compra una lavadora, compra lo que esa lavadora hará por ella:
Menos esfuerzo en el lavado, más tiempo para cuidar a los niños, cuidado de sus
manos, ropa más limpia, etc. Otro ejemplo más simple nos recuerda que nadie
compra un taladro, sino el hueco que ese taladro puede hacer en una pared. Por
tanto, son esos los beneficios (lo que hace el producto por el cliente) los que
despiertan el deseo hacia lo que se está ofreciendo.
Técnica 4. Llevar al Cliente Hacia la ACCIÓN y Cerrar la Venta:
Este es el último paso. No se puede decir que sea el más importante porque es
una consecuencia de los 3 pasos anteriores. En todo caso, es la parte definitiva
porque en ella se produce el resultado que se desea obtener: "El pedido o la orden
de compra".
Este es un momento en el que existen dos puntos de vista:
El del cliente: Quien está evaluando si los beneficios del producto van a satisfacer
su necesidad o deseo, o van solucionar su problema, y además, esta comparando
las ventajas y desventajas de tener o no el producto o servicio.
El del vendedor: Quien, considera que es el momento oportuno para ayudar al

cliente a decidirse por la compra y para persuadirlo de que actúe sin demora.
Algunas técnicas de cierre aconsejan lo siguiente:
Evitar una atmósfera de presión: Es decir, que no se debe insistir demasiado,

porque se terminará irritando al cliente.
Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios que

satisfacen necesidades o deseos, o solucionan problemas.
Pedir la orden de compra: Después de presentados los hechos y beneficios, nada
más lógico que pedir la orden de compra. Por ejemplo, diciendo algo parecido a
esto: "Sr. Pérez, invierta en su comodidad ahora y disfrute del mejor servicio de

forma inmediata...", o, "Solicítelo en este preciso momento y disfrute de la lectura

en unos cuantos minutos..."
2.4. El precontacto
El precontacto se lleva a cabo anticipadamente y consiste en obtener y acumular

la mayor cantidad de datos posibles con respecto a nuestro prospecto con la
finalidad de conocerlo mejor y asegurar las posibilidades de éxito en la operación
de ventas.
La técnica de precontactar consiste en la obtención, selección y ordenamiento de

la mayor cantidad de datos posibles sobre el prospecto con relación a diversas
áreas de su actividad y personalidad.
Pre-contacto es aquella persona que por diversos motivos o circunstancias nos

facilita su información de contacto pero no mantenemos ninguna relación
comercial con él.
Los datos acerca de nuestro prospecto, los podemos obtener de distintas fuentes:
Datos obtenibles por personas próximas. Tiempo de trabajo, la mejor hora

de visita, sus conceptos acerca de la sociedad, de la economía, de la
familia, profesionales, sentido del humor.
Datos obtenibles por la observación de títulos y diplomas. Edad, aspecto

físico, nombre correcto y completo, especialidad, dedicación científica, lugar
de estudios, nacionalidad, si es civil o si es militar, raíces culturales.
Datos obtenibles por la observación de cuadros, retratos y fotos.

Originalidad o vulgaridad, gusto artístico, si es conservador o modernista,
sus tendencias políticas y religiosas, egolatría, exhibicionismo y aficiones.
Datos obtenibles por la observación de periódicos y revistas. Ideología tanto

política como religiosa, calidad de gusto y pensamiento, si es cuidadoso o
descuidado, si pertenece a algún club o asociación, sus hobbies.
Datos obtenibles por la observación del medio ambiente. Si le gusta el lujo o

es modesto, si es sucio o descuidado, ostentoso o discreto, su posición
económica y estándar de vida, sus gustos y afinidades.
El precontacto servirá para precisar:
"Cuándo" se va a entrevistar al prospecto, es decir: oportunidad y forma

"Dónde" se le va a entrevistar, es decir su ubicación y adecuación.

"Quién" es el prospecto, es decir las características psicológicas y

biotipológicas que le distinguen.
"Qué" es lo que va a ofrecer y "como" se le va a decir, lo que constituye, el

plan de la entrevista, y "por que" se le va entrevistar: el objetivo de la
entrevista.

UNIDAD 03. LA NEGOCIACIÓN
• Conocerá el proceso que

conlleva una negociación para
poder así lograr negociaciones
exitosas.
TEMAS Y SUBTEMAS:


Introducción
Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre las posibles soluciones a

un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la
terminación de un trabajo con un colaborador de la oficina, los directivos estamos
diariamente comprometidos en negociaciones.
Quizás esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una

formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo consustancial al
ser humano. De hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante
mismo de nuestro nacimiento: a un bebé nadie le ha enseñado a intercambiar
llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podríamos decir que ya está
negociando.
El tema prioritario de la preparación es establecer

los objetivos. La preparación conlleva la
asignación de un orden de prioridad a los propios
objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
También debe de pensarse en cuáles serán los

objetivos de la otra parte y el orden de preferencia
que habrán establecido para ellos. Durante las
negociaciones suelen ser difícil determinar ese orden. Es muy fácil que nuestro
opositor haga un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas
preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene la misma
importancia.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo
mismo, y además, ambos suponemos que será el otro quien haga el primer
movimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de las
negociaciones. Por ello, es necesaria la asignación de un orden de prioridad a los
propios objetivos que por otra parte han de ser realistas.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos

quedándose tan cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable.
La exigencia de un intervalo entre nuestra posición más favorable y nuestro límite,

significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.
Para ello comenzaremos haciendo una relación completa de nuestros objetivos

(se incluye tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustaría
conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posición más favorable
(P.M.F.), es decir, lo que nos gustaría alcanzar.

Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre logramos alcanzar
todos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. Así,
una vez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situación de
concretar aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir. Estos
son los objetivos que pretendemos.
Por último, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos

que conseguir ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo. Por tanto
podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustaría (G)
conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T)
tenemos que conseguir.
Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociación.
No obstante se debe ir a la negociación dispuesto a abandonar las posiciones

iníciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a
tratar de lograr como resultado de las concesiones recíprocas, y a estos objetivos
se les llama P. A su vez, se debe prever cuáles son los objetivos límite, es decir,
los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de
intercambio con la otra parte, y estos son los objetivos T.
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociación, tan importante

como preparar el propio GPT es pensar en cual será el GPT de la otra parte.
Resulta relativamente fácil preparar el GPT de la propia situación, pero la clave de

la preparación de la negociación estriba en elaborar el GPT más cercano posible a
la realidad de la situación de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar
informado sobre su situación y esta es una de las tareas más difíciles y más
importantes en la preparación de la negociación: conseguir información sobre sus
intereses, objetivos y límites. Los medios para conseguir información sobre la
situación de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales
de pasillo, los cafés con miembros de la otra parte, hasta las medidas más
planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones se suelen

sobreestimar los puntos fuertes y débiles propios y subestimar los del opositor. Es
posible equivocarse totalmente respecto a la relación real de fuerzas entre ambas
partes.

Reunir información sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto
de la negociación. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede
manipular la información que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociación es lo peor que puede hacerse,

porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la información que el
opositor no está dando acerca de sus objetivos e intenciones.
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)
Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar las

consecuencias potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?
Tenemos que determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa,
sino además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica.
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cual es el valor mínimo

aceptable para nosotros en una negociación, es decir nuestro límite. Si las partes
no llegan a un acuerdo tendrán que conformarse con sus respectivas MAANs.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio
que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.
Cuando tenemos más de una alternativa de negociación, estamos en mejores

condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte
haga alguna concesión. Tener otra alternativa favorece nuestra posición.
En esta fase de preparación es importante que antes de analizar y delimitar el

MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La
razón es que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras,
contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en
quien está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de
las alternativa, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto
condicionando sus resultados.
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es
conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.
Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos

de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y

rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio,
impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar
a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociación.
Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus
expectativas en la dirección correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información

que a comunicarla.

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la
negociación en la etapa de preparación. ¿En qué momento se dará cierta
información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué
argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos
que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de
negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar
a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de
reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.
Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o

intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientes
de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas
negociaciones no pasan de la sesión de apertura, rompiéndose porque las
tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.
En los momentos iníciales cada una de las partes da las razones por las que cree
necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las
partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente
razonando.

La etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede

proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos,
compromisos e intenciones de nuestro opositor a través de una fuente de
inapreciable valor: él mismo. La discusión nos permite explorar los temas que nos
separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece
una buena oportunidad de contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte
durante la preparación.
Además, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra
parte no sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemos

eliminar de nuestros comportamientos diversos hábitos tales como interrumpir a
nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar
a gritos, amenazar y mostrarnos sarcásticos.
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son características

comprobadas en una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, ésta
tenderá inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el
ataque en comparación con los objetivos principales de la negociación. Cuanto
más rápidos son los ataques y las réplicas, más sube la tensión. Aparecen los
ataques personales, que afectaran a las relaciones interpersonales con un
deterioro quizás irreparable.
Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas

inhibiciones impiden una posición negociadora abierta llegando incluso a impedir
un acuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que
ambas partes no llegan sino a posiciones más distantes, lo cual es la antítesis de
la negociación.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociación,

deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
- Escuchar más y hablar menos.

- Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar
su postura.
- Resumir neutralmente los temas tratados.
- No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
- Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
- Obtener y dar información.
Cuanto más hagamos hablar al interlocutor de su posición, pidiéndole que la

clarifique y explique, más señales nos dará inadvertidamente, sobre la firmeza o
provisionalidad de tal posición y sobre las líneas sobre las que está dispuesto a
moverse. Es preciso descubrir con una buena utilización de preguntas cuales son
sus verdaderos intereses, ir más allá de sus posiciones. Si logramos conocer sus

intereses es posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con

beneficio para ambas partes.
En los momentos iníciales por muy larga que sea la discusión, presentando cada
parte sus argumentos a favor de su posición y en contra de la otra parte, no habrá
avance alguno si las partes no indican su predisposición a negociar algo diferente
de lo que ambas ofrecen.
Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle cual es la nuestra,

ya que si no la conoce, difícilmente se podrá acercar a ella.
Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debería

ser tomar una posición y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene
razón, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo
debemos:
1. Escuchar de verdad, activamente

2. Observar y estar alerta para captar señales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la
otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las
diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable más información recibirá la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir
primero una visión completa de la posición de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posición
completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener siempre en
cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es más
importante que el contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son más
importantes que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen un gran poder
de convicción.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas
y propuestas.
El intercambio controlado de información en el desarrollo de la negociación con el

objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el
proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La
experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir,
observar y planear simultáneamente.

En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de nuestra vida diaria

participamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo.
Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuente es

que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es
importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.
Estas tareas básicas a repartir son las de “dirección”, “síntesis” y “observación”.
Por su puesto cuando se negocia sólo las tres tareas han de ser asumidas por la
misma persona.
DIRIGIR
Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o
que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.
La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:
- Hace propuestas.
- Hace concesiones.
- Solicita suspensiones.
- Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión.
Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema,
pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado
a preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen
propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos
casos es donde entra en juego el sintetizador.
SINTETIZAR
La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este

miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento
en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o
desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los
medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte,
insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se
acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).
El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente

importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar
atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la
interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere
relevante en ese momento.

En ocasiones, será el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte

ideas (¿Qué opinas al respecto…?), aunque lo que menos se desee de él sea una
opinión. Un equipo negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.
OBSERVAR
El observador apenas participa en el intercambio explicito de información.

Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo
lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus
silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con
puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto,
lenguaje no verbal, etc.
El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar

durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones.
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia

para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario
definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a
participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse

entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que
intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar
mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de
diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en

negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más
expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se
puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta
de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las

negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica ; verticales, cuando

las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación

de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce
entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide
jerárquica.
Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones

pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho más fáciles que el otro extremo.
Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las

negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico
provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y
legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara,

telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicación que se establece entre las partes.
Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones

competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los
mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociación.
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las
partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un
encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de
las partes implicadas en la negociación.
El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible

desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que
consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son
menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones
del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera
relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las
partes implicadas.
La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la

percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se
controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese

modo la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir

reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.
Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren

con la suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos
a continuación.
Expectativas de Futuro:
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los

niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos
de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios
futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A
veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son “una
forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a

prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos
ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos como se
desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la
realidad y a negociar la situación real actual.
El Ancla:
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta,

mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de
retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos
resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y
valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al
valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que
hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede
conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar
una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.
La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar

una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar
nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos
de él.
Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más

importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la
situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento
hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna
credibilidad.

El Bueno y el Malo:
Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión
debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del
equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una
postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo
inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los
problemas citados anteriormente.
Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una
de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera
el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo
romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto,
contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud
conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo.
O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo
suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un
margen de negociación para el bueno.
Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso”
consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de
presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la
otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las
posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las
alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.
La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que “dos no
llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, ésta
no pasará de ser una propuesta.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos

contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento
recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas
alternativas extremas presentadas.
El Farol:
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte,
que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen
condiciones más ventajosas.
“Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta
encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”. Se trata casi
siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no
negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la
competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando

inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio

inferior al suyo y que le gustaría que revisara su oferta). Todos los negociadores
comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.
Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:
1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que
enseñármela".
3.- Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea
que justifique el precio?"
El Enlace:
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algún punto en
el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas
concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica
de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros
en los que seamos más fuerte.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas

siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes
que nos enviaron la semana pasada".
Apuntar al corazón:
Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la

compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles
efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría
conducir.
Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las
negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tu hijos sepan que
prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos".
Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos

resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto
dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que
tratemos.
Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la

percepción de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase
como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.
La pluma en el aire:
En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso.

La otra parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento
pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino
hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada.
El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros
estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para
obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora.
Bolsillos vacíos:
Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza

después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones
no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la
negociación.
Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que
no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iníciales, con el objetivo de
que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están apunto de cerrar el
trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le
damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos
van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que
no esperara una objeción al precio en cualquier negociación.
La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de

pagarles el precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto
a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más
autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte
como válido lo que les enseñemos.
Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos

hacer es tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las
pruebas, por así llamarlas, pueden ser una "falsificación original" preparada
especialmente para la negociación.
Cuando es la otra parte la que este usando esta táctica tendremos que buscar otra
forma de hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el
precio. Ofreciendo alternativas.
Arriba y Abajo:
Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda
inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando
el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba
y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a
retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable.

Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las
peticiones de la otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes
proponen…. si ustedes permiten que nosotros.......”).
Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los
siete días siguientes. "
Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre
todos los pagos que lleguen después de los siete días. "
Al analizar las diversas teorías éticas, ya sea las deontológicas,

consecuencialistas, o personalistas, se puede observar que la negociación basada
en principios es más compatible con una concepción ética personalista.
Alcanza con recordar que para la Ética Personalista, de entre todos los valores
éticos, la dignidad de la persona humana es el valor esencial o supremo, más allá
del cual no se puede pretender otra cosa.
Siendo más específico, se puede identificar con el Personalismo de la Ética
comunicativa quienes llevaron adelante Adela Cortina y su maestro Apel.
El personalismo de la Ética Comunicativa
Apel busca una ética que tenga un criterio de universalidad y al mismo tiempo que
permita encontrar contenidos concretos aplicables a la interacción humana. Es en
el “hecho” de que los hombres interactúan entre sí a través de argumentación, del
diálogo, de la discusión, donde estos autores se ubican para extraer de ese “facto”
los valores éticos universalmente válidos, es decir parten de que la “práctica”
comunicacional de todos los hombres es el “factum” innegable y universal
apropiado para fundamentar los cimientos de la moral. Nadie puede desconocer
que todo hombre racional interactúa a través de la comunicación con los demás.
Quien quisiera negar ese hecho, ya está argumentando y “practicando” la
comunicación.
Entienden que la práctica humana de la comunicación, es la base firme para

fundamentar una ética que sea al mismo tiempo formal (universalmente aceptada)
y material (que permita a los hombres solucionar los problemas en la práctica).
Análisis
Uno de los condicionantes básicos para que pueda existir una negociación es la
comunicación entre las partes. Como defiende la Ética personalista, es
imprescindible la interacción entre las partes.
La interacción entre las partes, debe producirse a través del diálogo, y de la

argumentación en el diálogo. (De lo contrario nos enfocamos en posiciones)

Cualquier método de negociación debe conducir a un acuerdo sensato (satisface

los intereses de las partes y de la comunidad) es decir, debe ser universalmente
aceptado.
A través del análisis de una y otra forma de negociación, se puede observar que la
negociación en base a principios al admitir el intercambio de ideas, la discusión y
la argumentación, está avalando la presencia de ciertos presupuestos o valores
(igualdad, libertad, veracidad).
Estos presupuestos de la “igualdad”, “libertad”, “veracidad” son llamados

presupuestos trascendentales de la argumentación racional puesto que subyacen
a toda comunicación humana. Tanto Apel como Adela Cortina afirman que en todo
discurso humano (independientemente del tiempo y del espacio) siempre hay
ciertos “valores éticos” sólidos e incondicionales: la verdad, la igualdad y la
libertad.
VALORES NEGOCIACIÓN BASADA EN NEGOCIACIÓN BASADA EN

PRINCIPIOS POSICIONES
LIBERTAD Si se discute es porque el hablante El hablante no se molesta en discutir,
reconoce que el interlocutor tiene las sino que impone las ideas, o por el
mismas condiciones de libertad para contrario se subordina a las del otro.
entender y aceptar lo que se le
propone.
IGUALDAD Se argumenta, por lo tanto se está No se discute, ni dialoga. Por el
suponiendo que la otra parte es un contrario se imponen o se subordina a
interlocutor igual al hablante determinadas ideas.
JUSTICIA- Las partes se obligan moralmente a No se tiene consideración por lo otra

EQUIDAD igual consideración y respeto. parte. Se piensa únicamente en la
posición adoptada.
VERDAD Si se argumenta y se pretende El interlocutor se limita a lograr la
convencer al otro es porque se da seducción o manipulación no racional,
por supuesto que es verdadero lo aunque siga utilizando la “apariencia”
que dice el hablante. de la verdad.
FIDELIDAD Si se buscan acuerdos de mutuo Los acuerdos son de corto plazo, por
beneficio, las partes se obligan a lo tanto no se busca como prioridad.
cumplirlos.
TÁCTICAS POCO ÉTICAS

Engaño deliberado: se utilizan informaciones o acontecimientos falsos, dobles

intenciones, argumentos falseados...
Enfrentamiento psicológico: Técnica que pretende reducir al oponente con

argucias múltiples, tales como crear situaciones extremas, llevar la negociación
por derroteros personales que pueden afectar al negociador en su esfera más
personal, discriminar o menospreciar al contrario...
Abuso posicional: se presiona al máximo usando la posición ventajas que disfruta,

por ej. Negarse a negociar, cerrarse en banda...
¿Cómo crear valor en la negociación? centro de Negociación del IE. Proponen

crear valor ampliando el número de opciones posibles de cada una de las partes.
"La pirámide de intereses"

UNIDAD 04. CONFLICTOS
• Conocerá las ventajas y

desventajas de cada uno de los
métodos de la negociación.
TEMAS Y SUBTEMAS:
4.1. Conceptos
4.3. Ganar - perder
4.4. Ganar - ganar

Introducción
La necesidad de negociar aparece cuando en las interacciones de una relación

surgen conflictos debidos a una percepción de intereses divergentes o a la
creencia de que no podrán lograrse simultáneamente las aspiraciones actuales de
los actores involucrados. La aparición de ese conflicto, por otra parte, está
anunciando la necesidad de un cambio en el estado de la situación planteada
hasta ese momento, a efectos de que la relación continúe en forma adecuada. Así
aparece la necesidad de resolver el conflicto y puede percibirse la importancia,
dentro de ese proceso, de procurar “liderar” el cambio correspondiente.
4.1. Conceptos
Hay quienes dicen que el conflicto es un mal

funcionamiento dentro de un grupo, hay quienes
argumentan que el conflicto es algo natural y hay
quienes dicen que el conflicto es algo absolutamente
necesario para que un grupo se desempeñe con
eficacia.
Los conflictos existen en todo lugar donde exista

contacto entre las personas. Los conflictos tienen una
indicación negativa para muchas personas, pero no todos los conflictos son
iguales, varían en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo nivel.
“Los conflictos son raramente resueltos con facilidad”.
Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada
integrante del mismo, mientras que otro individuo sentirá tensión al estar sujeto a
dos o más fuerzas que se excluyen entre sí.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles:
• Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de
ofender.
• Simbólico: cuando se dan dos ideas contradictorias.
• Emotivo: una impresión fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la
digestión.
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo

por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma,
tales como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos
entendidos, hostilidad, etc.

En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con proveedores y

consumidores, los cuales generan pérdidas económicas, de productividad, dañan
la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.
Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
dirección debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la
organización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden
definir en función de los efectos que produce en la organización, es decir,
funcionales y disfuncionales.
1. Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en

cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo más
probable es que las familias reciban mejor atención médica cuando se resuelva el
conflicto.
2. Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impiden que se alcancen los objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el

momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idéntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de
forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo
incluso en el mismo grupo según el momento por el que se dé. La tolerancia de un
grupo a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organización a la
que pertenezcan.
CLASES DE CONFLICTOS
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:
Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo sería si un gerente¬ sufre presión para

aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y
empleados, donde quizás deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o a su
grupo de trabajo.

Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge¬ cuando la demanda de

los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos
disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo).
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial más¬ difícil de resolver

es el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien
con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre los valores básicos alteren la posición de cualquiera de los dos.
Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los¬ miembros de una

empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema,
suele haber desacuerdo de lo demás.
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente,

negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos
dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de
transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta
cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con
nosotros. La negociación es una herramienta importante para lograr lo que
queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea
su temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto
porque está presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas
para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las
partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que

tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo ganar-ganar. La razón para que al final de una
negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni
los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el
esquema ganar-ganar.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes

puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno

comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en

peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación

basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza
basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los
sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer,
se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó
un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y
obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre
y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa
–buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para
generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se
debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es

fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las
partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación Neurolingüística –PNL- en las

negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí
solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la
comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad
si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante

la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el
otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO

reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se

logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empatía.

El proceso de un conflicto
Para el estudio del conflicto, dividiremos el proceso del conflicto en cinco etapas:
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial
Un conflicto se gesta cuando se dan las condiciones que permiten que surja el
conflicto. Estas condiciones, causas o fuentes de un conflicto podemos agruparlas
en tres categorías: comunicación, estructura y variables personales.
• Comunicación: La mala comunicación no es la causa de todos los conflictos,

aunque sin duda alguna la comunicación afecta la colaboración e incita los malos
entendidos. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o
demasiada comunicación. Además, el medio elegido para comunicarse puede
favorecer el surgimiento de conflictos.
• Estructura: Muchas veces la generación de conflictos es estimulada directamente

por las exigencias de los puestos. El tamaño y la especialización, así como la
diversidad entre grupos y los sistemas de recompensas, son también causas que
provocan conflictos. Mientras la responsabilidad de las acciones no sea definida
con claridad, el potencial para el surgimiento de conflictos aumenta.
• Variables personales: Tener que compartir las horas de trabajo con personas que
tienen características de personalidad que nos parecen chocantes, que poseen
otros sistema de creencias, de valores, o simplemente que resultan antipáticas, es
una fuente generadora de conflictos.
Etapa II: Conocimiento y personalización
Las condiciones que vimos en la Etapa I están en posibilidad de llevar a un

conflicto solamente cuando una o más de las partes se consideran afectadas y
toman conciencia de esta situación.
En la Etapa II es cuando los involucrados deciden y definen en qué consiste el

conflicto. Es un momento importante porque es aquí cuando suelen delimitarse las
opciones de soluciones posibles.
Hay que mencionar que los sentimientos positivos de las partes para observar en
su conjunto los elementos y las relaciones que conforman los problemas son un
punto a favor para desarrollar soluciones innovadoras y de beneficio para todos.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones son decisiones de los individuos para actuar en forma

determinada. En los conflictos, cada parte formula suposiciones acerca de las
posibles intenciones de las otras partes a fin de saber cómo responder y
comportarse.

El atribuir intenciones erradas a las otras partes suele ser una causa frecuente del
agravamiento de conflictos. Esto sucede porque no necesariamente la manera de
comportarse de los otros refleja con precisión sus intenciones.
Podemos utilizar dos dimensiones llamadas cooperativismo y asertividad para

combinarlas en cinco tipos de intenciones.
• Cooperativismo: Lo conocemos como el grado en el que se trata de satisfacer los

intereses de los otros.
• Asertividad: Lo conocemos como el grado en el que se trata de satisfacer los

intereses propios.
Los cinco tipos de intenciones para el manejo de conflictos que surgen de

combinar los diferentes grados de cooperativismo y asertividad son:
1. Intención competitiva: Asertiva y no cooperativa. Se compite cuando la intención

es satisfacer los intereses personales sin importar el impacto sobre las otras
partes involucradas.
2. Intención colaboradora: Asertiva y cooperativa. Se colabora cuando las partes

deciden buscar un resultado mutuamente benéfico que satisfaga plenamente los
intereses de todos los involucrados.
3. Intención evasiva: No asertiva y no cooperativa. Se evade cuando se reconoce

que existe un conflicto pero se prefiere tratar simplemente de ignorarlo o de evitar
a las personas con las que se está en desacuerdo.
4. Intención complaciente: No asertiva y cooperativa. Se complace cuando, a fin

de mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse, colocando los
intereses de su oponente por encima de los suyos.
5. Intención de arreglo con concesiones: A medio camino, tanto en asertividad

como en cooperación. Se realiza un arreglo con concesiones cuando cada parte
procura ceder algo, llegando a un resultado intermedio. Existe la voluntad de
razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una
satisfacción incompleta para ambas partes.
De entre los cinco tipos de intenciones anteriormente expuestos, una investigación

llegó a la conclusión de que cada individuo tiene sus preferencias para el manejo
de conflictos. De hecho, dice, se pueden predecir con bastante éxito las
intenciones de una persona por la combinación de sus características intelectuales
y de personalidad.
Así, puede ser más conveniente considerar los cinco tipos de intenciones como
posturas fijas de las personas, más que opciones entre las cuales las personas
eligen para establecer un tipo de intención conveniente a cada conflicto.

En otras palabras, cuando las personas enfrentan un conflicto, habrá quienes de

manera natural desean ganarlo a costa de lo que sea, otras buscarán encontrar
una solución buena para todos, otras desearán huir, otras más desearán ser
condescendientes y otras desearán dividir la diferencia.
Etapa IV: Comportamiento
En esta etapa es cuando los conflictos se dejan ver. Estos comportamientos se

manifiestan en declaraciones, actos y respuestas de las partes involucradas en los
conflictos.
Para estudiar de mejor manera esta etapa, puede ser de utilidad una guía de
intensidad de conflictos, la cual nos permite visualizar gráficamente el desarrollo
de los conflictos. Podemos decir que la intensidad de los conflictos se agrava al
ascender a lo largo de la guía, hasta que la intensidad se vuelve muy destructiva.
Guía de intensidad de conflictos
Conflicto aniquilador
Esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales asertivos
Cuestionamiento abierto o desafío a otros
Sin conflicto Desacuerdos menores o malos entendidos
De manera normal, los conflictos que llegan a los límites superiores de esta guía
suelen ser casi siempre disfuncionales, mientras que los que se encuentran al
límite inferior son conflictos funcionales.
Etapa V: Resultados
La interacción acción-reacción entre las partes tiene consecuencias, que pueden

ser funcionales (cuando del conflicto resulta un mejoramiento del grupo), o
disfuncionales (si se obstaculiza el desempeño del grupo).
Resultados funcionales
Encontramos que el conflicto es constructivo o positivo cuando mejora la calidad

de las decisiones, promueve la innovación y la creatividad, alienta la curiosidad y
el interés en el grupo, proporciona una oportunidad para que se expongan
problemas, se liberen tensiones y se fomente un ambiente de cambio y
autoevaluación.

La diversidad cultural de los grupos envueltos en conflictos proporciona beneficios

a las organizaciones, pues se generan ideas más eficaces y factibles.
Resultados disfuncionales
Un conflicto que no es administrado fomenta el descontento en el grupo,

contribuyendo a la disolución de los lazos que unen a sus miembros y con el
tiempo provoca la destrucción del grupo.
Mientras las tareas del grupo sean menos rutinarias, mayor es la posibilidad de
que el conflicto al interior sea constructivo. Los grupos que de manera permanente
buscan la innovación y el cambio se benefician más de los conflictos que los
grupos que desarrollan actividades rutinarias.
4.3. Ganar - perder
La negociación competitiva es aquella en la que los negociadores demuestran una

débil o nula cooperación. Lo importante en este tipo de negociaciones es la
victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. En este
tipo de negociaciones los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la
información que se tenga sobre la otra parte, es decir, su objetivo es maximizar los
resultados propios.
Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y

pueden hacer más difíciles la colaboración, las relaciones y el propio intercambio.
La negociación competitiva es apta fundamentalmente para dos tipos de

situaciones:
• En la que el vínculo entre los sujetos en conflicto carece de importancia,

puesto que no van a continuar la relación más allá de la resolución del conflicto
que los une: es lo que llamamos negociación única.
• Cuando la satisfacción de los intereses primordiales de cada parte excluye la

posibilidad de satisfacción de los intereses primordiales de la otra.
Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son
las siguientes:
a) Posiciones iníciales extremas.
Los involucrados siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas

ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.
b) Autoridad limitada.

Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones.
c) Tácticas emocionales.
Se guían por la emoción, aumentan el volumen de la voz y actúan exasperados,

horrorizados de que se estén aprovechando de ellos. Incluso de vez en cuando, se
retiran indignados de una reunión.
d) Las concesiones del adversario son consideradas como debilidades.
Si usted cede y les concede algo, lo más posible es que no actúen a la recíproca.
e) Mezquinos en sus concesiones.
Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, ésta sólo

refleja un minúsculo cambio en su posición.
f) Ignoran las fechas límite.
Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia

para ellos.
En síntesis, las estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse

cuando los resultados son más importantes que las relaciones. No obstante, es
conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y disposición de colaborar de “B”,
antes de asumir una posición “competitiva”.
4.4. Ganar - ganar
Cuando se entra en una negociación, algo que puede suceder en cualquier

momento dentro de un proceso comercial, o en situaciones ordinarias de cualquier
tipo, el punto de partida debe ser el aceptar implícitamente que existe un interés
por ambas partes para llegar a un acuerdo.
La negociación se produce en referencia a los puntos concretos de ese acuerdo.

Las ideas más avanzadas respecto a negociación se basan en la ganancia mutua,
ambas partes quedan satisfechas con el acuerdo alcanzado y consideran
colmadas sus expectativas. En una negociación basada en el “tú ganas, yo gano”
no se dan lugar a posiciones de ganador o vencedor. El objetivo es el acuerdo
satisfactorio para ambas partes.
En una negociación son elementos fundamentales la capacidad de empatía, la

flexibilidad y la estrategia.
La empatía. Con la empatía podremos acercarnos a saber qué estados está

pasando nuestro interlocutor, para ello es fundamental saber escuchar y estudiar

sus reacciones, sus inflexiones en la voz, su forma de mirar, o de hablar o tocar

este o u otro punto planteado en la negociación. Es muy común en las
negociaciones de toda índole mezclar a las personas con el problema, o los
problemas, en sí.
Se debe separar siempre, para eso en los momentos en los que pueda subir el
tono de la conversación por malos entendidos subjetivos, que pueden aparecer en
cualquier instante, es necesario llevar la negociación al problema o a los puntos
concretos. Si observamos que la persona que tenemos enfrente no se siente bien
debemos resultar balsámicos en nuestro tono y conciliadores pero centrarle en los
puntos en sí de la negociación.
La flexibilidad. Es archiconocido aquello que postula el taoísmo sobre los árboles

más recios y robustos a los que una ráfaga de viento muy fuerte puede romper, y
el junco que, siendo en apariencia frágil, al doblarse nunca se llega a romper. En
esto se debe basar la flexibilidad en cualquier negociación. Las envestidas de
nuestro interlocutor no se han enfrentar con una posición de fuerza, sino con una
posición de flexibilidad. La flexibilidad es mucho más resistente y fuerte que la
posición inamovible. La discusión se ha de centrar en los intereses y no en las
posiciones, la flexibilidad resulta más sencilla cuando se habla de intereses
comunes que cuando se trata de posiciones.
La flexibilidad se puede utilizar de un modo práctico cuando se ofrecen diferentes

opciones al interlocutor, cuantas más opciones se le ofrecen más libertad de
elección le estamos otorgando por lo que más libre le hacemos sentir.
La estrategia. Todo lo anterior entra dentro de la estrategia global, pero al

referirme a estrategia quiero decir el saber qué es exactamente lo que se quiere
conseguir y cómo se pretende conseguir. La estrategia sirve para intentar no
perder en ningún momento el control de lo que está sucediendo, teniendo claro
qué es lo que se pretende conseguir.
La estrategia de ganar-ganar, “tú ganas, yo gano”, es el modo más avanzado de

plantear una negociación, en ocasiones nos veremos delante de quienes están
entendiendo la negociación desde la estrategia de ganar-perder. En la estrategia
de ganar-perder cada parte busca alcanzar el máximo beneficio sin importarle la
situación en la queda la otra parte. Con esto se consiguen acuerdos sin un sentido
a largo plazo y se deteriora o desaparece la relación entre las partes.
Por desgracia muchas personas entienden las negociaciones de cualquier tipo

como un ganar-perder. En esta situación no debemos centrarnos nunca en lo
personal y volver a llevar la discusión al problema o puntos en sí. La estrategia de
ganar-ganar es mucho más poderosa, si una parte no lo entiende así se debilitará
progresivamente a sí misma.
Usualmente dentro de la estrategia del ganar-perder es más común la negociación

sin principios. En la negociación sin principios existen trucos que se pueden usar

contra nosotros. Como, valgan estos ejemplos, decirnos al principio de la reunión,

o situación de negociación, algo referente a nuestro aspecto personal o capacidad,
como si hemos discutido con nuestra pareja esa mañana porque parecemos un
poco alterados, o si no nos ha dado tiempo esa mañana a vestirnos bien por las
prisas, o bien sentarnos delante de una ventana en un sitio en el que justo da el
sol en nuestros ojos etc.
Lo que se busca es crear inseguridad, incomodidad, en nosotros y que nuestro

porcentaje de atención en la negociación disminuya. Lo que se debe hacer es
poner de manifiesto que nos hemos dado cuenta de la maniobra de un modo sutil:
“supongo que no dicen eso para que me desconcentre sobre lo que hemos de
tratar hoy aquí” o pedir que nos cambien de lugar o que cierren la ventana, y
centrar la negociación en los puntos concretos, esto nos reforzará antes ellos y
ante nosotros mismos.
Pasos de la negociación ganar-ganar:
Separar a las personas de los problemas
Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar la

personalidad de su contraparte; si la otra persona se siente amenazada, el
defenderá su autoestima y atacará al problema más difícil; separar los problemas
personales de el problema.
Mantenga una posición racional considerando sus metas: si su contraparte ataca

su personalidad; no permita que el lo enganche en una reacción emocional; deje
que el otro explote sin tomarlo personalmente, trate de entender el problema
detrás de la agresión.
Enfatizar las soluciones ganar-ganar
Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones

ganar-ganar; buscar una solución integrativa, creando alternativas adicionales,
como concesiones de menor costo que para la otra persona podrían tener un alto
valor; el marco de opciones en términos de los intereses de la otra persona;
indagar por alternativas que permitirán a su oponente declararse victorioso.
Encontrar intereses ocultos
Una clave para el éxito es encontrar los parámetros “integrativos”; regularmente

estos pueden ser encontrados en intereses ocultos.
Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crítico en la

negociación es llegar a entender los intereses y necesidades ocultos de la otra
persona. Con probabilidades y cambiando información podemos encontrar
usualmente entre nosotros y minimizar las diferencias que parecen ser evidentes.
Entender estos intereses es la clave de “tratos integrativos”.

La fuente más grande de fallas en una negociación es la falta de ver los elementos
integrativos de la negociación: También regularmente nosotros pensamos que una
situación es ganar-perder cuando en realidad es una situación ganar-ganar. Este
es el error que nos hace regularmente usar estrategias erradas.
Considere una situación cuando su jefe califica su desenvolvimiento más bajo de

lo que usted piensa se merece. Tenemos la tendencia a menudo de ver esto como
una situación ganar-perder, cede el/ella o cedo yo. Hay más probabilidad de que
sea una negociación exitosa si usted puede cambiar esta a una negociación
ganar-ganar.
Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificación del

problema. Es importante definir el problema que sea mutuamente aceptable para
las dos partes. Esto implica despersonalizar el problema, para no elevar las
defensas de la otra persona. Así el estudiante negocia un problema con el
profesor, puede ser más efectivo definir el problema como “Necesito entender
mejor la materia” o” No entiendo esto” en lugar de “Usted no está enseñando muy
bien la materia”.
Emplee un objetivo estándar
Tratar de tener el resultado basado en algún objetivo estándar. Tome su decisión

de la negociación basada en principios y resultados, no en emociones o presiones,
tratar de encontrar un criterio objetivo que ambas partes puedan usar para evaluar
alternativas; no se someta a caprichos emocionales, dogmatismos u
obstinaciones.
Tratar de entender a la otra persona: Conocer su situación
Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en

nuestras metas, y posiciones. Para resolver exitosamente un conflicto, es
importante focalizar también a la otra persona. Necesitamos investigar las metas
de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como sus intereses ocultos.
Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona, cuán lejos podemos
empujar, cuán abierto o disimulado debemos tomar nuestras posiciones.
Obtener la mayor cantidad de información posible de los intereses y metas de la
otra parte; ¿cuáles son sus necesidades reales vs. Deseos; qué componentes
debe cumplir? Cuál es su estrategia? Estar preparado para enmarcar soluciones
en términos de sus intereses.
Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a los

parámetros valores diferentes que nosotros. Por ejemplo una habitación limpia
puede ser mucho más importante para usted que para su compañero de cuarto.
Debemos entender que la otra persona no ve la realidad de la misma forma en
que usted la ve.

Si a través de la presión, decepción o agresivismo puro, nosotros empujamos a la

gente al punto donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La
contraparte se desquitará y luchará detrás; los perdedores regularmente pierden
credibilidad en sus tratos.
También los negociadores logran reputaciones que intimidan. Recuerde que los
pagos que son más satisfactorios y durables son aquellos que se dirigen a las
necesidades de ambas partes.
Conocer su Mejor Alternativa
Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del

suyo. Observe si usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA
de la otra persona es pobre (las alternativas para alcanzar un acuerdo con usted
no son atractivas), usted está en una posición mejor.
Poniendo atención al flujo de la negociación:
La negociación es una secuencia de eventos, no un accidente.
Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o negociación como

un incidente aislado. Es más probable pensar en un conflicto como un proceso o
una compleja serie de eventos que con el tiempo envuelven factores externos y
factores sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto típicamente son
afectados por procedimientos y a su vez produce resultados y desenlaces que
afectan la dinámica del conflicto.
Una negociación usualmente involucra un número de pasos incluyendo el

intercambio de ofertas y contraofertas. En una negociación de buena fe, ambas
partes esperan hacer ofertas y concesiones. A través de las ofertas y contraofertas
debe haber una meta de intercambiar mucha información que puede producir una
definición común del problema.
Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan reacciones
emocionales frente a este, y lo analizan de diferentes maneras. Estas emociones y
pensamientos son cruciales para el curso y desenvolvimiento del conflicto. Por
ejemplo, una negociación puede ser muy afectada si las personas reaccionan con
una actitud de enojo, quizá resultado de una negociación pasada.
Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el proceso de

resolución de conflictos, formulamos intenciones específicas acerca de las
estrategias que usaremos en la negociación. Esta puede ser realmente general
(ejemplo, plan para usar un acercamiento cooperativo) o realmente específico
(ejemplo, usar una táctica específica de negociación)
Los “Intangibles” de la negociación

Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas negociaciones.
Algunos de estos intangibles son:
* Personalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad así como

sus necesidades y estilo interpersonal tan bien como la personalidad de las otras
personas; estos factores jugarán un papel clave y entenderse a si mismo será un
factor importante.
* Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confía en la persona; cuan libres

están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.
* Espacio físico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la negociación es

muy importante; ¿Estamos negociando en un lugar cómodo o incómodo?
* Interacción pasada: si existe una historia de resolución de conflicto con esa

persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado de la negociación.
* Presión de tiempo: Pensar si la presión de tiempo afectará la negociación y si

usted cambiará esta variable.
* Utilidades subjetivas: esté consciente de que las personas ponen valores muy
diferentes a los elementos de una negociación. Por ejemplo, en una negociación
de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y uno relativamente bajo
al salario; es importante estar consciente de sus utilidades subjetivas y tratar de
averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es difícil conocer con
anticipación o incluso durante la negociación lo que un resultado particular
significará para la otra parte. Averiguar que es valorable es una parte clave de la
negociación.
* Entender el Contexto de el Conflicto: ¿Cuáles son las consecuencias

importantes, tanto personales como organizacionales de el conflicto? ¿Cuáles son
las posibles futuras consecuencias?
Qué conducta de la contraparte caracterizará el conflicto
¿Cuáles son los parámetros subjetivos? ¿Son los parámetros inclinados para las
percepciones y sentimientos de cada parte? ¿Cuáles son los factores ocultos o de
fondo que permiten la primacía a la situación y los sentimientos relacionados,
percepciones, y conductas?
Ser un oyente activo
Las habilidades de comunicación son buenas aunque son fáciles de olvidar en el

“calor de la batalla”. Tratar por separado el problema de la persona. Centrarse en
el problema (por ejemplo “este concepto de contabilidad no está claro para mi”) no
en la persona (ejemplo: usted hizo un mal trabajo, y esto explica todo). Cuando

vinculamos a la persona con el problema, la otra persona se pone a la defensiva y

la comunicación tiende a ser muy difícil.
No debe:
* Hablar de la otra parte;

* Centralizarse en el pasado;
* Echar la culpa a la otra persona.
Debe:
Ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted está
entendiendo a la otra persona. Reitere la posición del otro y asegúrese que está lo
está oyendo correctamente. Enfoque en el futuro; hable sobre lo que será hecho,
aborde el problema conjuntamente.
No siempre es interesante y provechoso negociar. Ponti asegura que es

importante saber decir no a una negociación, sobre todo cuando ambas partes
tienen más que perder que ganar. Esto puede suceder en situaciones de conflicto
latente que pueda hacer surgir una confrontación agresiva, y cuando se está
seguro que no se tiene nada que conseguir y por lo tanto el único beneficiado será
la contraparte.
El negociador evita una negociación perder/perder, donde pierden ambas partes.

Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de negociación evitativa
ante las siguientes circunstancias:
Los negociadores si negocian tienen más que perder que ganar.

Cuando el negociador tiene claro que no va a conseguir ninguna ganancia
de la negociación.
Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no alcanzado es mejor que
el resultado previsible de la negociación. El negociador opta por esta
alternativa, en vez de negociar.
La negociación situacional implica adoptar el estilo de negociación a la situación a

la cual se enfrenta el negociador. Si el negociador se encuentra en una situación
en la cual le interesa desarrollar las relaciones y los resultados, optará por
desarrollar un estilo de negociación colaborativa. Si el negociador se enfrenta a
una situación en la cual desea maximizar los resultados y no tiene importancia la
relación con la otra parte, adoptará un estilo de negociación competitivo. Si el
negociador afronta una situación en la cual prima desarrollar la relación con el
adversario en el corto plazo a costa de no obtener buenos resultados, mostrará un
estilo de negociación acomodativo.

Si el negociador se encuentra ante una negociación de la cual no obtendrá buenos

resultados, optará por exhibir un estilo evitativo.
Para poder desarrollar con éxito la negociación situacional, el negociador debe

tener presente los siguientes consejos:
Conocer sus puntos fuertes y débiles, es decir, saber qué estilos de

negociación desarrolla mejor y cuáles peor.
Analizar la situación en cuestión y descubrir ante que tipo de negociación se
enfrenta. Estudiar el grado importancia de la relación con la otra parte y la
importancia en conseguir resultados.
Adaptar el estilo de negociación que demanda una determinada situación.
A lo largo de la negociación pueden cambiar las características de éstas.

Normalmente, una negociación puede comenzar colaborativa cuando los
negociadores intentan ampliar el pastel, para tornarse en una negociación
competitiva cuando las partes tienen que repartirse el pastel de la negociación. El
negociador debe adaptarse también a dichos cambios en la negociación,
exhibiendo el estilo apropiado.
Las cosas difícilmente se dan de forma ideal. Muchas veces, hay que conformarse
con soluciones intermedias a los problemas, y otras, hay que saber cómo sacar
provecho y manejar situaciones desfavorables para obtener al menos algún
beneficio de ellas.
Los líderes de cualquier organización se encuentran reiteradamente con

situaciones de negociación, que es una alternativa eficiente a los conflictos
abiertos. Por consiguiente, saber negociar constituye una habilidad muy apreciable
en cualquier ejecutivo, administrador o jefe.
Por otra parte, tanto dentro como fuera de una organización existen fuerzas
tendientes a superar límites y acuerdos establecidos, y resulta importante saber
trazar las fronteras entre lo permisible y lo prohibitivo a fin de conservar intacta la
organización que se pretende dirigir.
Es por otro lado muy necesario saber cómo, por qué y cuando actuar, y para ello
hace falta saber esquematizar las situaciones que se presentan. Es decir, hay que
saber trazar límites.
Las dos principales limitaciones que tenemos los seres humanos son:
Nuestros propios sentimientos: ya sea por miedo, prudencia, temeridad,

optimismo, pesimismo o lo que sea, muchas veces nuestros sentimientos pueden
hacer que no coloquemos los límites cuando corresponde, o bien que no nos

animemos a sobrepasar supuestas vallas. En este caso podemos hablar de

factores subjetivos que influencian nuestras decisiones.
Falta de información: la falta de información, ya sea de base, es decir,

conocimientos académicos y experiencia como para tomar las decisiones, como
así también información de momento. Una mala decisión en la bolsa de valores la
tomará probablemente un neófito inexperto, pero el agente experimentado también
puede equivocarse si no cuenta con información actualizada y fidedigna.
Tanto los factores subjetivos como los objetivos influencian nuestras decisiones, y
el establecimiento de límites no es una excepción.
No sería justo decir que desprendiéndose de las valoraciones subjetivas se pueda

tomar mejores decisiones. Muy por el contrario, hay antecedentes históricos que
prueban que las decisiones puramente tecnocráticas y desprovistas de todo tipo
de consideración moral o ética no acarrean mejores resultados.
Por otra parte, con las buenas intenciones nunca alcanza en materia de liderazgo,
por lo que tampoco se puede pretender que en base a criterios subjetivos se
puede alcanzar una solución adecuada.
Habrá momentos en los que por condiciones particulares y generalmente

provisorias será posible abordar un problema en general, y en particular, en lo que
se refiere a los límites que se piensa establecer, ya sea empleando
exclusivamente criterios subjetivos u objetivos, pero debe entenderse que estos
son casos excepcionales.
Podemos hacer una analogía con un sistema de audio en el que se tiene control
sobre los sonidos graves y agudos. En algunos casos se empleará más uno que
otro, pero si nuestro equipo no tuviera a uno de los dos, resultaría de inferior
calidad.
Por consiguiente, el establecimiento de límites es una cuestión que requiere de

equilibrio y ponderación.
Como se menciona anteriormente, establecer límites claros es esencial para saber

negociar. Si yo no sé hasta donde puedo llegar negociando, nunca sabré si estoy
ganando o perdiendo. Si no sé hasta donde puede llegar mi rival, tampoco sé si
estoy pidiéndola algo razonable o algo que va a rechazar.
El desconocimiento es uno de los peores enemigos en cualquier negociación.

Previamente a cualquier proceso de este tipo es necesario informarse muy bien
acerca de los aspectos positivos y negativos de ambas partes, y es fundamental
tratar de entender como piensa el contrincante. Es decir, hay que aprender a
colocarse en el lugar de los demás.
Antes de emprender un proceso de negociación, también es necesario determinar

qué clase de expectativas satisfechas determinarán si la negociación es exitosa,

cuales son los aspectos en los que se puede ceder sin problemas, en cuales se
preferiría no ceder, y en cuales no se puede ceder.
Averiguar estos factores de negociación, pero de la parte contraria, ayudará

mucho a estructurar una estrategia. Es decir, si yo sé que mi rival no puede ceder
en tal cosa, pero sé que puede ceder tal otra, a menos que haya una contradicción
con los términos que yo propongo, habrá que tratar de encauzar la negociación de
manera tal que ambas partes queden satisfechas.
Por último, hay que tener una idea clara de a dónde se piensa llegar. Deben
establecerse objetivos de máxima, promedios y de mínima.
Durante una negociación es posible que las tácticas deban ser revisadas al menos
una vez. Es decir, hay que saber replantear el discurso de modo tal que se pueda
obtener alguno de los objetivos, tanto reduciendo las expectativas desde los
objetivos de máxima a un nivel intermedio o mínimo, como así también al revés,
para sacar mayor partido de la situación si es posible.
No hay que olvidar que en una negociación no se debe pensar en dejar conforme
al adversario, sino que se debe tratar de obtener el mayor beneficio posible con el
menor costo. Es cierto que dejando satisfecho al contrincante el riesgo posterior
es menor, pero siempre el objetivo debe ser buscar la máxima eficiencia posible.
En una negociación no se debe demostrar debilidad; tampoco se debe mostrar

ningún tipo de dudas. Si nuestro bando manifiesta discusiones internas
abiertamente, si los negociadores de un mismo equipo discuten y actúan en
desunión, un negociador hábil aprovechará tales diferencias a su favor. Las
discusiones internas deben ser secretas, y deben hacerse fuera de la mesa de
negociaciones.
Muchas veces será necesario pasar a cuarto intermedio; es decir, hacer pausas
en la negociación para evaluar la situación, replantear lo que sea necesario e
incluso, discutir los desacuerdos, pero debe recordarse que no debe mostrarse
ningún síntoma de debilidad.
Por otra parte, debe asumirse que el rival pondrá en la mesa a sus negociadores
más hábiles; ellos nunca deben ser subestimados aunque se encuentren en
desventaja.
El aprovechamiento de debilidades y contradicciones puede arrojar una victoria en

una negociación que de otro modo podría considerarse perdida. El proveer a un
adversario de lo que necesita, también. Muchos líderes políticos de países
relativamente pequeños y débiles han sabido utilizar estos factores para obtener
ventajas frente a otros más poderosos.
Lo esencial en cualquier proceso de negociación es tener bien claros los límites y

los objetivos, y luego desarrollar una estrategia que permita ser revisada, ampliada
o modificada sobre la marcha. Con realismo e inteligencia, es posible obtener lo
que se desea, aún cuando parezca inicialmente imposible.

Antes o después los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el
contexto de la negociación una propuesta es una oferta o una petición diferente de
la posición inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con

dos propuestas alternativas. El tema puede ser una petición de elevación
“considerable” de los salarios o la solicitud de renovación de un contrato, pero no
es necesario que se sepa desde un principio lo que significa concretamente
“considerable” ni cuales son las condiciones del nuevo contrato.
La propuesta supera la discusión, consigue que el tema comience a moverse.

Alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez
que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a
estudiarla, según el caso. La regla sería "no nos limitemos a expresar una
reclamación, propongamos una solución” (Esta solución es nuestra propuesta).
Las propuestas iníciales surgen de la fase de la discusión y constituyen la

respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a
través de la discusión y de las señales de este. Por ello, estas propuestas iníciales
deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra
parte.
En una negociación decimos que la posición con la que empezamos no es la

posición con la que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier
otra posición diferente a la nuestra inicial sea aceptable. La negociación supone la
existencia de posibilidades de abandonar una posición inicial, pero también que
hay una fuerte preferencia por esa posición inicial.
Es útil y aconsejable que nuestras propuestas iníciales se presenten como

propuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora
del intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.
Ejemplo: “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos
dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas allá”.
La presentación de propuestas
La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar esta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta
y explique y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la
explicación o justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte

piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a hacer concesiones. La seguridad

con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos como
nuestro tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a
nuestra propuesta no haciéndola más aceptable. El formato con el que se debería
presentar la propuesta es:
“Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos

dispuestos a ofrecer 1…2…3…”
Una vez presentada la propuesta se entra en una posición dominante de la

negociación. La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los
cimientos del acuerdo final y además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el
ritmo.
La Recepción de Propuestas
Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos
en el otro lado del escenario, y veamos como se reciben. Debemos tener
presentes dos reglas importantes a la hora de recibir propuestas.
En primer lugar, no interrumpir la exposición de las propuestas. Nunca compensa

y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que
dejemos de oír algo importante que iban a proponernos. Las personas solemos
poner una concesión al final de la propuesta, y una interrupción puede eliminar
esa concesión. Además, la interrupción suele originar antagonismo e irritación o la
otra parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura hay otras formas de
conseguirlo sin molestar a nuestro opositor. A todo el mundo le gusta que se
escuchen sus opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para
aclarar los puntos que no veamos claros y, después, pidamos tiempo para
estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.
La propuesta merece una atención seria como tal propuesta, aunque no sea la
base para un acuerdo sobre el tema en litigio. Una respuesta detallada ofrece la
oportunidad de enviar señales, Podemos explicar las partes de la propuesta que
nos interesan para una posible negociación y las que no nos interesan. Esto indica
a nuestro opositor las áreas que debe desarrollar. Un "no" rotundo sin más
explicación no sirve para nada, lo único que hace es IIevarnos de vuelta a discutir
o incluso a la ruptura. El 11 no 11 no es una base para la negociación. No
debemos animar a la gente a decir que “no" premiándole después con el
ofrecimiento de nuevas alternativas cada vez que lo hace. En caso contrario
seremos nosotros quienes hagamos todos los movimientos y todas las
concesiones.
La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos

enlazados, aquellos con los que estamos ya de acuerdo y aquellos con los que

todavía no lo estamos. Debemos indicar las áreas en las que puede haber
acuerdo siempre que queden arreglados los temas pendientes.
La técnica más útil de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en

hacer un resumen. Los resúmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo
lo que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.
A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables

presentes en la negociación, es necesario considerar varios aspectos:
1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.

2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden plantearse incluso

los temas más simples. Existe un amplio margen de creación de variables, si las
buscamos. Si queremos pensar creativamente a la hora de montar la propuesta
global, hagámonos las siguientes preguntas sobre cualquier tema:
- ¿Quién obtiene algo?

- ¿Qué?
- ¿Cuánto?
- ¿Cuándo?
Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Si mantenemos

enlazados todos los temas que podamos, tendremos mayor margen en las fases
de montaje del paquete e intercambio.
Lo que en términos generales, puede tener un valor bajo, puede tener un valor
altísimo en el momento en que necesitemos desesperadamente algún movimiento
de nuestro opositor.
En tanto que la negociación implica movimiento, lo que hace falta en los primeros
pasos de una negociación es manifestar la voluntad de moverse, y no
necesariamente dar pruebas de esa voluntad. No es lo mismo una señal de
flexibilidad que una concesión real.
Si han de hacerse concesiones menores, éstas deben seguir, la regla básica del
intercambio: "Ustedes se mueven en esto y nosotros nos movemos en aquello"; no
han de ser regalos sin compensación.
Los directivos suelen hacer concesiones sin considerar lo que éstas valen para la
otra parte. Creen que basta con considerar su valor para ellos mismos. Si no valen
mucho para ellos, no ven inconveniente en concederlas pronto y de forma gratuita.

Esta actuación está, profundamente equivocada, nunca crea buena voluntad, sino
que a veces contribuye a producir el efecto contrario. Antes de intercambiar una
concesión es necesario plantearse tres preguntas:
1.- ¿Qué valor tiene para mí?, ¿cuánto me cuesta conceder esto?
2.- ¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
3.- ¿Qué quiero a cambio?, ¿Por qué lo quiero intercambiar?, ¿cuál es el precio?
Olvida, y desde luego minimiza, las primeras concesiones. Todo lo que la

oposición nos pide en una negociación tiene algún valor para ella. De ahí que
debamos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no sólo
desde la nuestra.
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesión, si ésta tiene cierto
valor para nuestro oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro
objetivo en la negociación. Esto es aún más esencial cuando nuestro opositor nos
pide algo que, sin saberlo él, teníamos intención de ofrecerle en todo caso.
En relación al tema de las concesiones es preciso considerar varios aspectos: qué

efectos y reacciones provocan, y cuales son las creencias equivocadas o erróneas
respecto a ellas.
Efectos de las Concesiones.
• Consigues acercarte a la otra parte negociadora.

• Es una forma táctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:
• Siempre crean benevolencia del otro.
• Suavizan la actitud de la otra parte.
• Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.
Sin embargo la verdad es que las concesiones:
• Hacen que la otra parte se sienta más decidida.

• Hacen que la otra parte se comporte de manera más ambiciosa.
• Hacen que el otro desconfíe, a veces, y que piense sobre qué se esconde
realmente detrás de nuestras intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iníciales todo aquello que

resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejémosle que sea él quien las elimine
mediante concesiones por su parte. Cuanto más material de intercambio
tengamos, mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un
acuerdo.
Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra

cosa. Es la parte más intensa del proceso de negociación. Unas concesiones mal

valoradas pueden contribuir a la diferencia entre un resultado bueno (rentable) y

uno malo.
La regla más importante para la fase de intercambio es que toda propuesta, toda
concesión, prácticamente toda frase, sean condicionales. No debe darse nada,
absolutamente nada, gratis. Por todo, absolutamente todo, lo que se concede se
debe recibir algo a cambio.
Esta es la regla que llamamos del gran "si". « Si usted acepta X, nosotros
aceptaremos Y.»
La palabra clave es “SI”. Cuando ponemos un "si" delante de una afirmación,

evitamos que nuestro opositor pueda apropiarse de ella sin más.
Al utilizar el "si" nuestro opositor recibirá una clara señal del precio que ponemos a
la concesión. Además, le estaremos "educando" para el intercambio, tiene que
pagar todas nuestras concesiones con otras concesiones.
El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras

concesiones, en tanto la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos
concesión alguna. No damos nada a crédito, en la fase de intercambio todo tiene
un precio.
La mejor forma de presentar nuestras propuestas es empezar siempre por las

condiciones, pongámoslas claramente por delante. A continuación digamos a la
otra parte lo que le daremos si acepta lo que hemos presentado como condición.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras

condiciones como nuestra oferta deben ser concretas. Decimos a la otra parte lo
que ella tiene que hacer para conseguir que nosotros hagamos algo a su favor. Si
la otra parte dice "si", tenemos un acuerdo, si dice "no” podemos modificar nuestra
posición.
En la negociación, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase

de intercambio. No se debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para
llegar a un acuerdo sobre un punto nos veremos obligados a hacer concesiones y
esto supone consumir nuestro capital de negociación, que se puede agotar antes
de llegar a un acuerdo sobre todos los temas pendientes.
Cuanto mayor sea el número de temas con los que podemos negociar en la fase
de intercambio, más fuerte será nuestra posición. Somos nosotros los que
debemos decidir mantener o no enlazados los temas, así como la forma de
hacerlo si ello nos favorece.

UNIDAD 05. ESTILOS DE NEGOCIACIONES
• Conocerá los diferentes estilos

de negociación según la
personalidad de cada uno, así
como los de otras culturas, a fin
de adaptarnos a cada situación.
TEMAS Y SUBTEMAS:
5.4. Estilo europeo
5.6. Estilo árabe

Introducción
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicación.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intérpretes.

Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercanía.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
Las orientaciones motivadoras de los

negociadores pueden derivar de sus valores
culturales, lo que refleja a su vez la orientación
de los objetivos de la sociedad. Existen teorías y
estudios que iluminan las características de la
negociación intercultural.
Edward Hall, por ejemplo, define dos tipos de

culturas, en función del contexto:
Culturas de contexto alto (CCA). Son aquellas donde el contexto tiene más
importancia que las palabras. En este tipo de culturas la palabra no es
determinante y se utilizan menos los documentos legales; eso influye en que las
negociaciones sean más lentas. La posición social es determinante y el
conocimiento sobre ella también. Muchos países de Asia, Japón entre ellos, África,
Países árabes y los países latinos, se corresponden con este tipo cultural, donde
los negocios son más lentos, ya que exigen establecer una relación personal que
establezca confianza entre las partes.
Cultura de contexto bajo (CCB). En estas culturas los mensajes son explícitos y
las palabras transmiten la mayor parte de la información. Los documentos legales
se consideran indispensables. Europa (países anglosajones) y los EEUU son
ejemplos de estas culturas. Los negocios son más rápidos porque los detalles se
analizan rápidamente.

Mauricio Alice señala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y
negociación se analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de
individualismo y colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes
interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el interés por uno mismo,
mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del
conjunto.
Estas polaridades e suman para los análisis a la anteriormente señalada de

contextos bajo y alto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las

necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas que
dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos. En culturas
individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos al
enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de culturas individualistas y
colectivistas difieren en muchas maneras. La figura sugiere que los
comportamientos tanto de confrontación como de motivación pueden provenir de
ese valor cultural. En consecuencia, la resistencia a confrontar directamente en
una negociación puede derivar del énfasis en la cooperación en culturas
colectivistas.
Confrontación Motivación
Individualismo – Colectivismo
Culturas Individualistas y Colectivistas

Culturas individualistas Culturas Intermedias Culturas Colectivistas
Estados Unido Austria Brasil

Australia Israel Turquía
Gran Bretaña España Grecia
Canadá India Fipilipinas
Netherlands Japón México
Nueva Zelandia Argentina Portugal
Italia Irán Hong Kong
Bélgica Chile
Dinamarca Singapur
Suecia Tailandia
Francia Taiwán
Irlanda Perú
Noruega Pakistán
Suiza Colombia
Alemania Venezuela
Finlandia

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes
sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.
El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes

ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren
preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias
sean mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados,

esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el
futuro.
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y

equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.
Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que
tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los
Procesos de Negociación. El que conoce ante que situación se encuentra, el que
conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son
más cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa
utilizar las técnicas más adecuadas a las Circunstancias.
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a través de los
cuales logran alcanzar sus objetivos. Los negociadores con más éxito suelen
mostrar una serie de características comunes. Desarrollando estas habilidades y
capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un negociador
eficaz.
Características del negociador eficaz:
Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de

la negociación. No deja ningún detalle a la improvisación. Obtiene toda la
información relevante.
Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, técnicas y tácticas de la

negociación.
Es flexible. En función de las características de cada negociación, adapta

su estilo de negociación y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta.

Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los

problemas, aumentando las oportunidades de beneficio mutuo. Idea
opciones creativas que incrementan el valor y los resultados para las dos
partes negociadoras.
Es duro con el problema y blando con las personas.
Tiene capacidad para desarrollar la negociación sometido a presión. Es

inmune frente a los negociadores más duros.
Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones

con ellos.
Tiene una alta capacidad de escucha activa.
Es asertivo. Sabe decir “no” a su interlocutor sin crear un conflicto añadido.
Tiene empatía. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar

como piensan sus adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.
Es un líder. Capitanea la reconciliación de intereses de las distintas partes,

por un lado en su propia organización y por el otro lado con sus
adversarios.
Domina la gestión del tiempo a lo largo de la negociación.
Es persistente en el logro de sus objetivos.
Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigüedad.
Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociación, analiza

todo el proceso, aprendiendo de cada convenio
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si

mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en la de
negociación.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones

humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Permite que los negociadores extranjeros utilicen la táctica de "comprensión

selectiva" como cambiar comentarios anteriores basándose en supuestos
malentendidos debido a las dificultades de la lengua.

A menudo piensan que la persona en el equipo de negociación extranjero con la

mejor capacidad de habla inglesa representa es el más inteligente e influyente.
Esto puede conducirle a prestar la mayor atención a la persona incorrecta.
Se inclinan al enfoque en la etapa de la persuasión. Consideran que las primeras

dos etapas del proceso de negociación son menos importantes que la de
persuasión. Tienden a pasar poco tiempo en tareas secundarias; prefieren la
discusión de los argumentos durante la etapa de persuasión.
Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado definido, que

determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se
consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explícitamente

escrito que se espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de allí, la expresión
"un trato es un trato". (It´s a deal). Creen ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un estilo

inflexible de negociación
Les gustan las agendas (no hay avances de discusión o consenso).

Son agresivos y articulados (coherentes).
Las confrontaciones y desacuerdos se esperan como parte de las negociaciones.
Utilizan un sistema de comunicación de estilo periodístico.
Son propensos a las exageraciones.
Les gusta ceñirse a los horarios.
Interrumpen frecuentemente.
Tienden a usar nombres propios.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
No son particularmente expertos en lectura no verbal.
5.4. Estilo europeo
Las características de los negociadores europeos que a continuación se

establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos países.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de

confirmación.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes,
como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus
necesidades.
Pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el

comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico: hay

menos contacto físico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú.
La mirada directa e intensa es una señal de honestidad y franqueza.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de
una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se
valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no
son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede
resultar contraproducente.
La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el

origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático

y compartí mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre
el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la
comunicación es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación

cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele
recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo,
el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un
traductor.
ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen

fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposición lógica de
ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.
El título es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.
ESCANDINAVOS
Comparten sentimientos.
Muy similares a los alemanes.
FINLANDES
Se consideran nórdicos. Geográficamente agrupados con los Escandinavos, pero

son diferentes lingüísticamente y étnicamente.
Muy parecidos a los escandinavos en las costumbres.

FRANCESES
Valoran la elocuencia.
Dan un alto valor a las relaciones.
La cortesía es importante.
Les gustan las presentaciones lógicas y bien organizadas.
Les gusta ver beneficios claros.
Voluntad débilmente expresada y cambiante.
No huyen.
Las negociaciones verbales no son validas.
INGLES, ESCOCES, GALES
A cada uno de ellos le gusta ser reconocido en su especificad. A cada grupo le

gusta el reconocimiento individual.
El inglés tiende a ser más formal
La puntualidad es muy importante
Es muy importante ser corteses
Respeto a la privacidad y al espacio personal
Los títulos son muy importantes
Los acuerdos verbales son importantes y se valoran como cuestión de honor.
Tienden a emplear sobreentendidos y exposiciones discretas.
Una práctica de negocios es ser conservador en el vestir y en lo social.
Los títulos y honores son altamente importantes.
La regla son las citas bastante anticipadas.
Respeto a la privacidad personal - evitar preguntas personales.
El adoptar costumbres norteamericanas de nombres propios,(significa) "almuerzos
ligeros".
El apretón de manos es común entre hombres y mujeres.
Debe mantenerse a distancia hasta que sea formalmente presentado.
Buenos temas: historia, arquitectura, jardinería.
Malos temas: Irlanda del Norte, dinero, precios.
IRLANDESES
No muy afectos con la puntualidad

Menos formales que los ingleses
Nunca discuta política con ellos.
ITALIANOS
Uso fuerte y frecuente de gestos de cuerpo y manos.

Los hombres que son buenos amigos pueden también abrazarse y palmearse en
la espalda.
Los títulos son comunes entre graduados universitarios.
No hable de negocios en reuniones sociales.
La puntualidad no es una virtud, al menos en los eventos sociales.

No use nombres propios hasta que esté bien relacionado.
SUECOS
Muy común el apretón de manos, el tocarse y las palmadas en la espalda son muy
comunes.
Puntualidad a más no poder, pero el paso de los negocios es sin apresurarse.
Podrían parecer rígidos y demasiado serios al principio.
Los elogios son frecuentemente denegados - "no sople su propia corneta".
El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y

las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se traduce
como "prioridad a la humanidad". Las relaciones son vitales.
Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la
negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es
determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en
las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de
la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras,

en la negociación no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo. y por lo tanto las negociaciones se hacen de

manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: (1) El
negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de
negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la
importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque
los beneficios a corto plazo también son importantes, son secundarios en una
perspectiva a largo plazo.
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo

ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una
relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.
Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés: (1)

El japonés valora franqueza interpersonal (2) Los negociadores japoneses
podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por
los extranjeros.
Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y usan

otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la intención
verdadera, por temor a ofender.

Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones

apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una
reunión inicial
Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o

apretones de manos.
Raramente emplean el nombre de pila.
El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
El silencio los incomoda.
Son informados, manejan información.
La privacidad y el espacio personal no son cruciales.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Están muy atentos a la comunicación no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo
El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil.
Es descortés tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
Es importante el dar regalos.
Negociando con los japoneses es importante:
ESCUCHAR
Presente un panorama total.
Nunca haga preguntas a menos que esté seguro que pueden ser
contestadas.
Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
Enfatice las áreas de los acuerdos hasta donde sea posible.
Sea paciente.
Evite comprometerse con fechas límite o fechas de salida.
Sea receptivo a las invitaciones.
Sea cortes.
Evite seguir rigurosamente la lógica occidental.
Sea consciente de los sentimientos y las emociones.
No se queje.
No trate de regatear.
Esté preparado para el silencio.
CHINA
Los negociadores chinos se reconocen por hacer empatía en forma verbal y no

verbal. Cuando se sientan a la mesa de negociación, siempre vendrán
acompañados. Uno de ellos hará empatía verbal y el otro la no verbal. Por ello
conviene actuar en los mismos términos.

La persistencia y tolerancia son características. No bajan el precio, no cambian de

postura fácilmente. No existen contratos ya que para ellos, el fin de una
negociación a firma de un contrato sólo es el comienzo de la relación que importa.
No pierdas el tiempo abordando a tu contraparte china con temas de negocios,
seguramente te van a ignorar y cambiar el tema. Se sugiere:
1) Hablar del clima, del ambiente de tu región, de la familia, de aspectos

personales en general. Y después de crear la confianza, ve al grano
2) Ponte en los zapatos del otro
3) Se tolerante
4) Desarrolle empatía
5) No pienses que todos llevan tu ritmo de trabajo
Es muy probable que ellos te hagan algún obsequio, en cuyo caso debe
agradecerse con solemnidad, pero nunca abrirlo en público.
Les resulta difícil separar a la persona del problema.
Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores
Gustan de invitar terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.
Tratan de hablar en chino con traducción para tener ventaja.
En la cultura china se negocia de manera general, lo cual es un foco rojo pues se

pueden dejar muchas cosas en el aire.
Son muy puntuales para llegara sus citas

Son poco expresivos
Están muy atentos al negocio sin que tu te des cuenta
Poseen excelentes habilidades de escucha
Piensan antes de actuar
Conservan la mente fría
Les gusta el juego
Su persistencia es increíble
5.6. Estilo árabe
Les gusta desarrollar cercanas relaciones amistosas de negocios.
Nunca rechazan abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una
respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a
realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de
buena voluntad.
Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita
situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados,
estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con
la misma o mayor información.

Tiende a ser susceptible las críticas que hechas en forma directa pueden tenerse
como un insulto personal. Se aprecian las muestras de elogios y aprecio personal.
Las críticas deben ser edulcoradas, maquilladas y en privado, nunca debe ser
hecha en público.
Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de
ambas partes.
La puntualidad no es una alta prioridad.
Las creencias religiosas que sitúan las causas en Dios, condicionan el que la
excesiva auto confianza y seguridad, en el control de los acontecimientos, del
entorno. Se vea como signo de arrogancia e incluso blasfemo. Hay frecuente uso
de de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá".
Dan mucha atención a los componentes y factores humanos cuando toman

decisiones o analizan asuntos, mas incluso que la que prestan a las instituciones
en algunos casos.
Reinclinan a negociaciones sobre el largo plazo. No les molesta invertir todo el

tiempo que estimen necesario para construir una relación personal de mutua
confianza que es condición esencial para hacer negocios.
En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es

actualmente aceptada con cierta naturalidad en algunos niveles y posibles áreas
de negociación. Prefieren no encontrar mujeres en el equipo negociador.
En ambientes social es la interacción está profundamente limitada y regulada. Un

comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, puede
arruinar el esfuerzo comercial y personal. La intimidad en público está
estrictamente vetada, incluso entre esposos.
Es importante demostrar excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes

y esperan igual trato de la otra parte.
Usualmente son muy estrictos sobre reglas dietéticas.
El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal,

que no es muy preciso en sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base
central de su confianza en la contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener
ventajas a la larga, prefiere satisfacciones inmediatas, en cada trato.
No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy impaciente cuando

el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura

policrónica. Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe
como individuo; los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones pero el
único vocero real es el jefe.
Así como realiza poca preparación, el latinoamericano tampoco hace

prenegociaciones, pero esto se facilita por la informalidad en el trato —si el otro
las inicia—; de hecho, se siente más cómodo en negociaciones informales, por
fuera de la mesa de negociación. Suele iniciar las negociaciones en tónica
tradicional, con una petición alta, y es muy cuidadoso de la reacción de la
contraparte, manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden
amedrentar a la contraparte.
Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy
altos en el proceso de negociación.
El latinoamericano tiende a argumentar de manera general, vago en los términos

pero sólido en los principios generales; alternadamente, argumenta sobre las
necesidades personales y de la contraparte tomándolas como criterios legítimos y
válidos. Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra o,
paradójicamente, de una minuciosa legalidad.

La sociedad africana es inclusiva, por lo que las relaciones personales y la vida
social son un pilar básico de su cultura. Es muy común que las obligaciones y
acuerdos se establezcan mientras se disfruta un momento de ocio.
En el trato con personas de alto status o instituciones públicas, es fundamental la

figura de un intermediario.
Los primeros contactos se utilizarán para establecer una relación de mutua

confianza. Mientras tanto, no debe extrañarnos que nos muestren su
escepticismo. Nos observarán y evaluarán detenidamente nuestro aspecto,
vestimenta, forma de hablar, de gesticular, de sentarnos, de mirar, etc. Es decir,
todo.
Ir al grano es considerado una grave descortesía, por lo que es desaconsejable

abordar el negocio directamente.
En África, la edad merece el mayor de los respetos. Los hombres y mujeres

mayores son tratados con deferencia y cortesía en todos los ámbitos y su palabra
es raramente cuestionada, por lo que tendrá ventaja si usted cuenta con algunas
canas.
Los africanos que poseen un estatus elevado, como altos funcionarios,

empresarios, directivos, etc. deberán ser tratados con solemnidad y con la etiqueta

que corresponda a su posición. Los títulos son importantes en toda África, pero
sobre todo en las que fueron colonias francesas.
En África, los saludos no son un mero trámite social. Son todo un evento, e
ignorarlos en su debida forma puede considerarse un agravio. Un correcto y
ceremonioso saludo favorece la relación e indica respeto y conocimiento de la
importancia de la persona saludada.
Para la cultura africana, el pasado y el presente son más importantes que el

futuro. En el ámbito de los negocios esto implica la orientación al corto plazo y los
resultados inmediatos. Deberá evitarse imponer planes, previsiones, fijar objetivos,
etc.
Al ser una cultura colectivista, la consulta y el consenso son primordiales. Ninguna

decisión será tomada al momento, sino tras un periodo dedicado a alcanzar
consenso. Aquí no cabe el concepto de mayoría. Todas y cada una de las
personas involucradas en una decisión deben quedar satisfechas antes de
proceder a su implementación.
No obstante, si bien deben reflejarse todas las diferencias, no deben plantearse

abierta y directamente. Los africanos son renuentes a expresar su desacuerdo con
claridad. Es aconsejable pedir la opinión sobre un tema a tratar antes de exponer
la nuestra.
Los africanos conciben la negociación como una interacción social y personal de

la que ambas partes saldrán satisfechas. En este sentido, para la mentalidad
africana, presionar y apresurar el trato, suele ser percibido como un síntoma de
engaño o manipulación.
Tenga en cuenta que los contratos no siempre son respetados, en todos o en

alguno de sus términos. Contra ello, lo mejor que podremos hacer es crear y
alimentar una excelente relación personal y mantener un estrecho pero discreto
seguimiento de lo pactado.

BIBLIOGRAFÍA
Libros

Quiroga.

1ª Edición.
Publicaciones en Internet
www.sergerente.com
www.lanegociacion.wordpress.com
www.iae.edu.ar
www.promexico.gob.mx
Bibliotecas electrónicas:
Universidad Iberoamericana www.bib.uia.mx

CREFAL http://atzimba.crefal.edu.mx/bibdigital/
ITESM http://biblioteca.itesm.mx/
UNAM http://www.bibliodgsca.unam.mx/

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didáctico. Que responden a las preguntas: ¿Por qué se elabora el material? ¿A

Materiales que provienen y remiten a distintas fuentes de información, con el

SEGUNDA. Las asesorías serán individuales o grupales.

Asesoría Individual. Deberá partir de una evaluación diagnóstica y compromisos

Asesoría Grupal. Que buscará el intercambio de experiencias de aprendizaje,

TERCERA. Las principales Obligaciones del estudiante son:

• Estudiar personalmente de cada asignatura, ya que de él dependerá el

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4. CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA MATERIA DE:

El objetivo de nuestra carrera es generar sistemas que nos permitan generar

!!!!!BIENVENIDO AL ESTUDIO DE LAS NEGOCIACIONES

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SEGUNDO DOCUMENTO: GUÍA DIDÁCTICA

Para poder seguir satisfactoriamente los cursos que ofrecemos en la modalidad

Recuerda siempre que ante cualquier duda, comentario o sugerencia puedes

Esperamos que disfrutes la experiencia de estudiar en esta modalidad, pronto

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