Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso en el cual un individuo o grupo de

individuos deben elegir entre varias opciones. Este proceso se activa cuando hay
que resolver un conflicto o situación que requiere de una acción concreta. Hacer
esa elección puede suponer un paso más o menos trascendental, hay decisiones
rutinarias o consideradas de poca importancia, pero también algunas que implican
mucha responsabilidad para quien las toma y que pueden ser muy determinantes.
En una empresa, es la gerencia o dirección quien toma las decisiones más
importantes, pero todos sus miembros, de una forma u otra, tienen que tomar
decisiones en su día a día para llevar a cabo acciones que, en definitiva, afectan a
la empresa por pequeñas que sean.
El proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para
una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la
situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es
necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación
final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada
resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría
cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las
consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como
curso de acción.

Según algunos autores: La toma de decisiones

Hellriegel, y Slocum (2004): es el “proceso de definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de
acción”. (p.267)

Para Chacin (2010):

La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la
acción directiva en las organizaciones desde la perspectiva de la
gerencia estratégica, todo ello con la finalidad de fijar el rumbo
 hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva que
mantenga el posicionamiento en el mercado, así como de las
operaciones de los negocios en todos los ámbitos de la
organización. Sin embargo, se hace necesario analizar los
diferentes aspectos que envuelven al gerente a decidir desde
diferentes perspectivas teóricas con la finalidad de enriquecer el
presente estudio. (p.13)

(Rheault. 1997. p. 21) expresa que el proceso de toma de decisiones

consiste en “la escogencia consistente entre dos o más alternativas que
conduzcan a la solución de un problema; lo cual indica que las decisiones deben
estar sujetas a evaluaciones previas con el propósito de prever el resultado de la
decisión tomada”.

Pasos que se siguen para la toma de decisiones

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de

decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la
situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión
sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la
organización, fechas límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar un
problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la información
y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos
delante de unas expectativas que no son realistas.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la
pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada
individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de
criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en
cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el
encargado de tomar la decisión.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma
correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a
tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un
criterio preferente, y el resto se puede ponderar comparándolos entre ellos y
valorándolos en relación al preferente.
4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar
todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en
la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto.
Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de
forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la
segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden
acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son
subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.
6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas
las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones
según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.
7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de
selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la
aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se
comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de
ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo
desde una planificación, organización y dirección efectivas.
8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar
el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y
comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que
estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva
decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de
forma distinta desde alguno de los pasos anteriores. 
Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para
simplificar una realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos
de la realidad más relevantes para el análisis y, gracias, al modelo, lograr una
mejor comprensión y descripción de esa realidad que representa. Los modelos se
pueden clasificar en:
 Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse
objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, éstos
deben ser informales y basarse en la subjetividad y la intuición.
 Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener soluciones y
deben ser resueltos, y los de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las
distintas alternativas.
 Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo,
mientras que en los dinámicos es un parámetro fundamental.
 Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con
certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico,
aleatorio o estocástico.

Negociación

La definición de negociación ha sido propuesta por diversos autores entre ellos

cabe mencionar a los siguientes:

Para Ceneval (2006), es la resultante de integrar reconocimiento de

desacuerdos, establecimiento de bases de negociación, identificación de puntos
en común, consideraciones de necesidades reciprocas, negociación en
situaciones de conflicto, negociación situacional.

Para Priut (1983). Es una de las formas de toma de decisión en la que dos o
más participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de
intereses.

Touzard J. (1988). Es un procedimiento de discusión que se establece entre

partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de
llegar a un acuerdo aceptable para las partes.
 De estas definiciones es importante destacar varias ideas: En un proceso,
existen partes adversas, tienen diferencias de intereses y el objetivo es llegar a un
acuerdo aceptable para las partes.

Manejo de conflictos

Para Rivas, (2010). Hay en toda negociación cuatro elementos clave: “cierto grado
de interdependencia de las partes; un conflicto percibido entre las partes; una
interacción que busca sacar el mayor provecho de la negociación; y la posibilidad
de llegar a un acuerdo”. (p.14)

Existen cinco formas de manejar conflictos:

1. El uso del poder: en ésta modalidad, A usa su poder para satisfacer sus
propios intereses sin satisfacer en forma ni siquiera mínima los deseos de
B, ésta estrategia funciona bien en emergencias, o cuando se ponen en
práctica medidas que no gozan de popularidad como son: Sanciones
disciplinarias, abatir costos, las cuales, sin embargo son vitales para el
bienestar de la compañía. Esta forma de negociación cuando se usa como
una práctica usual, genera con el tiempo un resentimiento profundo de B
que permanentemente debe obedecer los deseos de La colaboración: A
establece una estrategia que satisfaga al máximo las demandas de B
dando muestra de confianza y sinceridad. Este es el caso de una relación
ganar –ganar, donde existe la cooperación y la colaboración. La mayor
parte de las relaciones interpersonales de afecto y amor caen dentro de
éste grupo. El acuerdo: es una situación intermedia entre las dos
anteriores y representa a la mayor parte de los procesos de negociación
conocidos, ésta forma de manejo de conflictos requiere una cuidadosa
planeación y una estrategia definida.
2. La evasión: es una forma de solucionar el conflicto con base en el
alejamiento de la situación conflictiva, aquí la estrategia básica es “dar
largas” a B buscando que considere su asunto como trivial o bien dándole a
 entender que no existe posibilidad de satisfacer a sus intereses ya que las
alteraciones pesan más que los beneficios de una posible negociación, en
pocas palabras se busca ganar por cansancio.
3. La adaptación: es un proceso de negociación donde las partes buscan la
cooperación a través del entendimiento recíproco de sus enfoques ya que
la armonía y la estabilidad tienen especial importancia. Un ejemplo clásico
de esto es una empresa transnacional que decide instalarse en un país con
rasgos culturales diferentes. (Kenneth 1997)

Referencia

Ceneval. (2006). Guía de la prueba de conocimientos sobre la capacidad

negociación. México: Secretaria de la Función Pública

Chacín, L. (2010). Tecnología de la información como apoyo al proceso para la

toma de decisiones gerenciales en organizaciones del sector eléctrico de
Venezuela. En revista espacio. Vol. 31. Disponible en:
http://www.revistaespacios.com /a10v31n02/10310233.html

Hellriegel D y Slocum J. (2004). Comportamiento Organizacional. México:

Thomson

Priut, D. (1981). Negotation behavior. Nueva York: Academic press

Rheault, J. (1997). Introducción a la teoría de las decisiones. México: Editorial

Limusa

Rivas, Luis. (2010). Negociación y Manejo de Conflictos. México: Electrónico E.

Touzard J. (1988). La mediación y la solución de conflictos. Barcelona: Herder