Caso 6 – Administración de Portafolio – Nuevos Proyectos

Palma – Cosméticos & Perfumes S/A

Con Rubén en la Gerencia de PMO haciendo una buena administración de portafolio la empresa Palma volvió a su
puesto de competencia. La empresa tiene un portafolio de productos orientado a atender la más variada
necesidad de los consumidores, en especial, las mujeres, a quienes destinan 80% de su línea de productos. Tiene
también una línea especial para hombres y otra para público infantil y juvenil.

Palma, ahora quiere ser vista como sinónimo de belleza, comodidad y confianza para su mercado. Sin embargo,
quiere hacer una expansión para mercados internacionales. Así, la empresa obtuvo en el último año una renta
bruta de 600 millones de dólares y una ganancia líquida de 120 millones de dólares. De la facturación bruta
anual de la empresa 3% serán destinados a la investigación en nuevos proyectos, de los cuales 0.8% será para
mantenimiento del negocio, 0.5% para mejora de procesos y 1.7% para nuevos productos.

Palma tiene 10 propuestas de proyectos sujetas a aprobación, las cuales tiene perfiles y áreas de aplicación
diferentes. Rubén pensó en hacer la clasificación de los proyectos con otros criterios para después hacer
comparaciones. Rubén pretende usar como nuevos criterios: Valor de Inversión, Probabilidad de éxito y retorno
esperado. Mire los datos en la Tabla 1.

Tabla 1 – Nuevos proyectos

Valor de la
Retorno
ID Proyecto Inversión Probabilidad de
Esperado (VPL
(millones US$) Éxito Técnico
en millones)
Cambio de las máquinas de envasado de champú y
P1 6 6 1
acondicionador matriz
0 6
%
consultoras de las tiendas
Reforma de Perúdel
de la planta a lalaboratorio de I&D en la
P2 8 4 8
0
temperatura del ambiente Deportivos %
Entrenamiento y empadronamiento de las nuevas
P3 2.8 2 5
internacionales 0
%
Desarrollo de una nueva línea de hidratantes sensibles
P4 12 7 3
5 0
%
contaminantes
Creación de accesorios con la marca para eventos
P5 2 8 4
0 0
(practicantes) en Perú
%
Entrenamiento y empadronamiento de las consultoras
P6 3.2 7 2
0
%
P7 Creación de nueva fragancia para perfume AirFire 2.6 2 2
 A. Su Tarea

1. Construya una matriz de Bollas de Riesgo x Retorno para cada cartera (nuevos productos; nuevos
procesos y mantenimiento). Las Bollas representan proyectos siendo que su tamaño es dado por la
inversión.

2. Los riesgos son el producto de probabilidad x inversión

3. ¿Cuáles son las estrategias que Rubén puede adoptar para presentar la matriz?

SOLUCION

1. Antes de construir la matriz de Bollas se debe Identificar los proyectos, la Evaluación y

finalmente la Cartera de proyectos prioritarios.

IDENTIFICACION
ID TITULO CARTERA            
P1                
P2                
P3                
P4                
Riesgo=
Valor de Probabilidad retorno
    Prob x  
inversión de éxito esperado
    Inver
Desarrollo de una nueva línea de
Nuevos
hidratantes sensibles a la temperatura   12 0.75 30 9.00 19.50
productos
P4 del ambiente
Creación de accesorios con la Nuevos
  2 0.80 40 1.60 20.80
P5 marca para eventos Deportivos productos
Creación de nueva fragancia para Nuevo
  2.6 0.20 28 0.52 14.26
P7 perfume AirFire Producto
                 
Entrenamiento y empadronamiento
Mantenimiento
de las nuevas consultoras de las   2.8 0.20 5 0.56 2.78
de negocio
P3 tiendas de Perú
Entrenamiento y empadronamiento de Mantenimiento
  3.2 0.70 2 2.24 2.12
P6 las consultoras internacionales de negocio
Mantenimiento
  4 0.60 30 2.40 16.20
P8 Apertura de la oficina en Brasil de negocio
Implementación del programa de Mantenimiento
  5 0.30 4 1.50 2.75
P10 trainees (practicantes) en Perú de negocio
                 
Cambio de las máquinas de
Mejora
envasado de champú y   6 0.60 16 3.60 9.80
proceso
P1 acondicionador
Reforma de la planta del laboratorio Mejora
  8 0.40 8 3.20 5.60
P2 de I&D en la matriz proceso
Creación de embalajes alternativos al Mejora
  8 0.70 38 5.60 21.80
P9 plástico, menos contaminantes proceso

 En el cuadro anterior identificamos los proyectos a cuál tipo de cartera de proyecto pertenecerán, como
son nuevos productos, mantenimiento de negocio y mejora de procesos.
  Se determinarán los riesgos que viene a ser el producto de la probabilidad por la inversión.

2.
EVALUACION
ESTRATEGICOS   TACTICOS
Final Disponibilidad Disponibilidad Final priorizació
Lucratividad Sustentabilidad Mercado Evaluación
Estratégico Costo Recursos Táctico n
0.6 0.3 0.1 1 0.6 0.4 1    
4 4 2 3.8 4 5 4.4 4.1 1
3 5 3 3.6 4 4 4 3.8 2
2 2 4 2.2 3 4 3.4 2.8 4
4 1 5 3.2 5 2 3.8 3.5 3

Nota Escala de 1 -5
1 Muy bajo
2 Bajo
3 Ni bajo, ni alto
4 Alto
5 Muy alto

 En el cuadro anterior se tiene la evaluación Estratégica y Táctica y la priorización de proyectos.

10.00
9.00 Nuevo Prodcutos
8.00
7.00
6.00
RIESGO

5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
26 28 30 32 34 36 38 40 42
RETORNO
12.00 Mantenimiento de Negocio
10.00

8.00
RIESGO

6.00

4.00

2.00

0.00
0 2 4 6 8 10 12
RETORNO

Mejora Procesos
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
5 10 15 20 25 30 35 40

pp
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
0 2 4 6 8 10 12 14

 Luego de realizar la evaluación se finaliza con la matriz de Bollas donde se deduce los
proyectos al cual le debemos dar prioridad por la rentabilidad que produce.
 3.

Caso 7 – Administración de Portafolio – Relaciones entre Proyectos

Palma – Cosméticos & Perfumes S/A

El plan estratégico de la firma Palma presenta una importante estrategia: “la reformulación del parque fabril para
mejorar la productividad y lo conforto de los empleados”. Una serie de proyectos fueron incluidos en el
portafolio para esta estrategia. La Table 1 presenta las relaciones entre los proyectos y los recursos humanos
que formaran los equipos – técnicos especializados para adquisiciones.

Relación
Recursos
Proyectos Duración entre
Técnicos
Proyect
os

P1 Estudio de las necesidades ergonométricas 4 2

P2 Especificaciones de maquinas 5 2

Estudio de lo mercado de maquinas con mejor

P3 3 3
ergonomía

P4 Aprobación de las especificaciones 2 P2 1

P5 Planeamiento de los proveedores 3 P1; P2 1

P6 Entrevista con los proveedores nacionales 2 P3; P5 1

P7 Visita a los proveedores internacionales 4 P3; P5 1

P8 Estudio de ventajas de los proveedores 3 P6 2

nacionales
Estudio de ventajas de los proveedores
P9 3 P6 2
internacionales

P10 Compra de las maquinas 5 P4; P7 1

P11 Preparación de la fabrica 4 P4; P7 1

P12 Instalación 3 P9; P10 1

Tabla 1 – Portafolio de la estrategia “la reformulación del parque fabril para mejorar la productividad y lo conforto de
los empleados”

A. Su Tarea

Buscar los técnicos. ¿Es preciso saber cuántos son necesarios?

SOLUCION
 En primer lugar, debemos ordenar la duración de los proyectos, para este caso se puede utilizar el
diagrama de red, y poder ubicar la ruta crítica.

P8 3
11 13
P6 2 18 20
9 12
13 14
P3 3
1 3 P9 3
6 8 11 13
15 17 P12 3
18 20
18 20
P1 4 P5 3 P7 4
1 4 6 8 12 12 P10 5
2 5 6 8 9 12 13 17
13 17

P2 5 P4 2
1 5 6 7 P11 4
1 5 11 12 13 16
17 20

 En el diagrama de red podemos observar que la ruta critica pasa por los proyectos P2,P5,P7,P10 y P12.
 Se tiene que el máximo tiempo en poder ejecutar los proyectos es en 20 meses.

 Para poder distribuir los recursos con relación a la duración de cada proyecto utilizamos el método
siguiente, que consiste en que los proyectos que pertenecen a la ruta critica son inamovibles en el
tiempo.
 RECURSOS

8 N=7
7
6 P3 P11
5
P9
4
P1
3 TIEMPO
P8
2 P4 P6 P11
P2
1 P5 P7 P10 P12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

 Como se puede observar en el diagrama anterior, se ubica los proyectos en función al tiempo y cantidad
de recursos y la relación de duración que existen entre ellos.
 Los proyectos que están sombrados son los que pertenecen a la ruta crítica, y son aquellos proyectos que
no se pueden modificar.
 Tomamos la amplitud máxima de los recursos y podemos definir que para esta cartera de proyectos se
tiene un Nivel 7 para recursos para la ejecución de los proyectos.
 Si deseamos tener un manejo distinto y administración podemos realizar otra distribución en la
ejecución de los proyectos tomado en cuenta los tiempos permisibles obtenidos del diagrama de red.