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  • La Pregunta Detrás de La Pregunta

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    La pregunta detrás de la pregunta

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    Contenido —{pppl— Introduccién _z¥ qué pas6 con ...? 1 2 3 Naa © & 10 i Un ejemplo de responsabilidad personal Cémo tomar mejores decisiones? ;PDP! La pregunta detrés de la pregunta No preguntes: “Por qué?” La victima “Por qué esto me esté pasando a mi?” “Por qué tenemos que pasar por todo este cambio?” “Por qué no se comunican mejor?” No preguntes: ”;Cudndo?” La posposicién: Amiga del fracaso 4 -Cudndo conseguiremos mas herramientas y mejores sistemas’ Qn 14 17 24 26 32, 33 36 39 12 13 4 15 16 17 19 20 21 22 24 26 27 sConTeNtoo- ”{Cudndo escucharemos algo nuevo?” No preguntes: “;Quién?” El mal marinero culpa al viento Los silos Génale al arbitro “{Quién tuvo la culpa?” El sentido de pertenencia La base del trabajo en equipo Haz de la responsabilidad algo personal: Todas las PDPs contienen un “yo” Sélo puedo cambiarme a mi mismo “No fue él, fui yo” “gCuando van a practicar lo que predican?” Una prueba de integridad El poder de uno mismo Un giro a las PDPs Los verdaderos ciudadanos ejemplares... iPor favor, ponganse de pie! S8e6s 56 59 61 63 66 7 73 76 77 79 80 28 29 31 32 33 35 36 37 38 39 sContenioo- La préctica de la responsabilidad personal: PDPs enfocadas en la accién. El riesgo de no hacer nada “4Gracias por comprat en Home Depot!” Lideres en todos los niveles La piedra angular del liderazgo Los Iideres no estén para solucionar problemas Una gran lista de preguntas pésimas El espiritu de las PDPs La sabiduria Compramos demasiados libros Un tiltimo ejemplo El motor del aprendizaje 81 86 a7 94 96 98 106, 110 11 115 Viel éngel en el marmol y tallé hasta que lo liberé. ~ Miguel Angel WTA OOUCEION iY qué pasé con...? (pip L Desde un tetrero sobre la autopista de ‘Houston, Tejas, se imponia la siguiente pregunta: ,Qué ha pasado con el sentido de responsabil- idad individual?” No 86 quién Jo puso alli, pero me llamé mucho la atencién. “De primera intencién, me parecié obviamente cierto.” {Qué ha pasado con el deber individual? {No te parece que lo tinico que la gente sabe hacer es sefialar con el dedo a los demés o culpar a otras personas 0 cosas por sus propios problemas sentimientos? Veamos algunos ejemplos: Un dia buscaba café en la tienda de una gasolinera, pero la jarra estaba vacfa, asf que dije a +f. LiPOP! LA PREGUNTA DETRAS OF LA PREGUMTA™ la persona detrés del mostrador: “Con permiso, no hay café en la jarra”. Esta sefialé a otra empleada que se encontraba a menos de 15 pies y dijo: “BI café es el departamento de ella!” 2Un departamento? {En una gasolinera a la orilla de la carretera que no era més grande que la sala de mi casa? Otro ejemplo: En un vuelo que cruzaba los Estados Unidos, la asistente de vuclo anuncié por el intercomunicador: “Lo sentimos, hoy no podremos presentarles la pelicula que prome- limos. La gente del servicio de comidas puso la que no era a bordo”. ‘Otro mas: Habiamos pedido pizza para llevar Y aparentemente en el local se perdié nuestra orden. Caminaba impaciente de un lado a otro del local en espera de las pizzas, mientras mi familia hambrienta aguardaba en el auto. De tepente, de la nada, el joven detras del mostrador dijo: “"jOiga, no es mi culpa, mi Lurnw acaba de comenzar!” “iY ove pasé cow ...t: Au‘ y allé ofmos con frecuencia: "No ¢s mi culpa”, “Ese no es mi trabajo”, o “Ese no es mi problema”. Hl letrero de Houston me llam6 la atencién porque de algiin modo me sentia de acuerdo con lo que decfa. Pero también capté mi atencién el que alguien se preocupara tanto por la responsabilidad individual como para anunciarla en un letrero. ‘También me preocupa mucho a mf y por eso escribi este libro. gPara quién es este libro? Para todo el que, alguna vez haya escuchado preguntas como las siguientes: “,Cudndo empezaré ese departamento a hacer su trabajo?” “Por qué no se comunican mejor?” “,Quién tuvo la culpa?” “Por qué tenemos que pasar por todo este cambio?” “7Cuando alguien me va a adiestrar?” Estas preguntas parecen bastante triviales, ode “iPOP! LA PREGUNTA DETRAS OE LA PAEGUATA: pero indican una falta de conciencia de deber individual —en realidad, prefiero el concepto “responsabilidad personal’— y van directo a Ja médula de muchos de los problemas que enfrentamos hoy. Ahora bien, si cambiamos la perspectiva de nuestra forma de pensar y nos planteamos més el aspecto de nuestra responsabilidad personal, habremos hecho algo trascendental y efectivo para el mejoramiento de nuestras organizaciones y nuestras vidas, The Question Behind the Question™ (QBQI™), la PDP (pregunta detrés de la pregunta) es una herramienta que se ha ido desarrollando y refinan- do a través de los afios y que ayuda a las personas ~incluso a mf- a practicar la responsabilidad personal mediante 1a formulacién de mejores preguntas, Desde el 1995 escribo y hablo sobre este con- cepto y el tema tiene tanta relevancia hoy como la tuvo en un principio. Casi todos los dias escucho +f -iY cue paso con. nuevas historias del éxito de personas que han logrado aumentar su productividad, trabajar mejor en equipo, reducir el estrés, establecer relaciones més saludables y mejorar el servicio a sus clientes. Sin embargo, el beneficio de la PDP del cual més disfrutamos es su repercusién en nuestras vidas personales: Una vez se comienza a practicar el pensamiento tipo PDP, todo parece mejorar. Las personas se divierten mas. Se viven vidas mas satisfactorias y mas agradables cuando elegimos el camino de la responsabilidad personal. De modo que, si alguna vez has escuchado preguntas como las mencionadas anteriormente, site sientes frustrado cuando notas la falta de responsabilidad de los demas —o si reconoces esa manera de pensar en tu persona— este libro es para ti. ;Que lo disfrutest +h ~ Cer T Un ejemplo de responsabilidad personal (PK Fra un bonito dia en la ciudad de Minneapolis, y me detuve en un restaurante Rock Bottom para un almuerzo répido. El lugar estaba lleno. No tenia mucho tiempo, asi que me senté en el tinico taburete disponible en la barra. Unos minutos después, un joven con una bandeja llena de platos sucios me pas6 por el lado apresuradamente en direcci6n ala cocina, Parece que me vio con el rabo del ojo y se detuvo. Regreso y me pregunté: “2%a lo atendieron?” “No, todavia”, le dije, “pero, en realidad, lo nico que quiero es una ensalada y unos panecillos”. “Yo se lo puedo conseguir, sefior. {Qué le gustaria tomar?” EJEMPLO DE AESPONSABILIDAD PERSONAL: “Una Coca-Cola de dieta, por favor”. “Ay, lo siento, sefior, s6lo vendemos Pepsi. dEsté bien?” “No, gracias”, dije sonriendo, “entonces tréigame agua con limén, por favor”. “Muy bien, vuelvo pronto”. Y desapareci6. Poco después, volvié con la ensalada, los panecillos y el agua. Le dilas gracias y se fue otra vez.con mucha prisa, dejandome disfrutar mi comida; como cliente satisfecho. De repente, senti un movimiento a mi izquier- da, la “brisa del entusiasmo” sopl6 a mis espaldas y entonces, por encima de mi hombro izquierdo, se estiré el “largo brazo del buen servicio” y me entregé una botella de 20 onzas, helada por fuera y fria por dentro, de... ya lo adivin6...— ;Coca- Cola de dieta! "; Vayal”, le dije. “;Gracias!” “De nada’, me dijo sonriendo y se fue de nuevo apresuradamente. Lo primero que se me ocurtié pensar fue: “,Contrata a este hombre!” © sea, jhablemos de LiPDPT La PREGUNTA DETHAS DE LA PREGUNTA- dar la milla extra! EI, obviamente, no era un empleado promedio. Mientras més pensaba en lo extraordinario de lo que acababa de hacer, més deseos me daban de hablar con él, Asi que, tan pronto pude, le hice sefias para que se me acercara, “Con permiso, cref que habia dicho que no vendian Coca-Cola”, dije, “Asi es, sefior, no la vendemos”. “Y, ede dénde salié ésta?”. “Del colmado de la esquina, sefior”. Me sorprendi. “Y, equién pagé por ella?”, pregunté. “Yo, sefior, Sélo costé un dolar”. Ya para ese momento estaba pensando en cosas profundas y profesionales como: “;Qué bien!” Pero lo que dije fue: “No puede ser. Usted ha estado demasiado ocupado. Como tuvo tiempo para ir a buscarla?” Sonrefa y Parecia crecer ante mis ojos. Dijo: “No fui yo mismo, sefior. jEnvié a mi gerente!” No lo podia creer. Es, 0 no es esto un UN EJEMPLO DE HESPORSABILIDAD PERSONAL ejemplo perfecto de cémo se asume responsabili- dad por algo? Apuesto que todos en ocasiones hemos pensado en que quisiéramos poder mirar a nuestro “jefe” y decirle: “;Btisqueme una Coca- Cola de dieta!” {Qué imagen tan maravillosa! Pero lo verdaderamente significativo es que sus acciones son el reflejo de lo que es una imagen ideal, de Jo que son la responsabilidad personal y la pregunta detris de la pregunta, En los siguientes capitulos explicaremos detalladamente lo que es la PDP, pero, por el momento, analicemos la forma de pensar de mi mesero y las decisiones que tomé. Estaba en pleno ajetreo de la hora del almuerzo. Estaba sumamente ocupado. Sin embargo, tuvo tiempo para fijarse en un cliente que, aunque no estaba sentado en su seccién, parecia necesitar que lo atendieran. Asi que decidié hacer lo que pudiera para ayudar. No sé en qué pensaba él en ‘ese momento, pero en una situacién similar, muchas personas hubieran pensado: “4Por qué siempre tengo que hacerlo todo aqui?” :iPDPILA PREGUNTA DETRAS DE LA PREGUNTA- “,Quién esté encargado de atender esta seccién?” “Cuando nos proveeré mas variedad de productos la gerencia?” “Por qué seré que siempre estamos cortos de empleados?” “Cuando aprenderdn los clientes a leer el meni?” Es natural que se piense y se sienta de esta manera, sobre todo cuando se esta frustrado, pero la verdad es que estas preguntas son pésimas. Son negativas y no resuelven ningtin problema. En el transcurso de este libro, nos referiremos a este tipo de preguntas como las Preguntas Incorrecias o las Pls, ya que nada positivo ni productivo resulta de ellas. Ademés, van en contra de lo que es precisamente la respon- sabilidad personal porque cada una de ellas implica que otra persona o cosa es responsable por el problema o la situacién que enfrentamos. Sin embargo, son por lo general esos los. primeros pensamientos que vienen a nuestra “fh. “UW EJEMPLO DE RESPONSABILIDAD PERSONAL: mente. s triste que, cuando la mayoria de nosotros nos frustramos 0 nos enfrentamos a algiin reto, optemos en primer lugar por una reaccién negativa y defensiva, y que las primeras preguntas que se nos ocurran sean las Pls. Pero tenemos buenas noticias: Ese momento de frustracién nos presenta también nuestra gran oportunidad para hacer nuestra aportacion y la PDP puede ayudarnos a aprovecharla. En el momento en que las Pls nos vienen a la mente, tenemos una opcién. Podemos aceptarlas: “Oye si, gcudndo contaremos con mas ayuda en este lugar?” O podemos rechazarlas, escogiendo entonces hacernos preguntas mejores y mas responsables como las siguientes: “;Qué puedo hacer yo para hacer la diferencia?” y “gCémo puedo darle apoyo al equipo?” Esta os, en pocas palabras, la esencia de la PDP: ‘Tomar mejores decisiones haciendo mejores preguntas en cada momento. Bs exactamente lo que hizo mi mesero. No “ll -[POP! LA PREGUNTA DETRAS DE LA PREGUNTA> hizo una PI. De manera que no opté por el lado negativo de la situacién. En vez de eso, discipliné al instante sus pensamientos, tomé mejores deci- siones e hizo mejores preguntas. Si lo hizo o no con conciencia del concepto, no lo sabemos, pero sus acciones indicaron claramente un pensamiento responsable como: “;Qué puedo hacer para ayu- dar?” y “{Cémo puedo ser titil?” Sus decisiones hicieron la diferencia, Cuando me fui ese dfa, le di una propina buena como hubiera hecho cualquiera: lancé unas monedas sobre el mostrador. (Es broma. Le dejé Ja excelente propina que se merecia). Y cuando volvi unos meses mas tarde y pregunté por “mi mesero favorito, Jacob Miller” (me encanta su apellido), la anfitriona me dijo: “Lo siento, sefior, ya Jacob no trabaja...” Mis pensamientos fluyeron con rapidez: “iNo puede ser! {Dejaron ir a mi mesero personal? Perdieron a una persona capaz de pensar, ‘gQué puedo hacer ahora mismo para servirle?’”. Simplemente no podfa creer que lo +l UW EJEMPLO DE RESPONSABILIDAD PERSORAL: hubieran dejado ir. Pero no dije nada de eso a ella. Simplemente Ja interrumpf con: “jAy, no! {Lo perdieron?”, a lo cual me respondi6 alegremente: “No, sefior, no To perdimos. Lo ascendieron a gerente”. Lo primero que pensé fue: “Gerente, jqué desperdicio!” (Esta bien, sonrfa aunque sea usted un gerente). La verdad es que no me sorprendié mucho que Jacob, por su manera de pensar, aleanzara tan répidamente las metas que se habia propuesto. isa es Ja diferencia que puede lograrse a través de Ja responsabilidad personal. Todos ganan; los clientes, los colegas, la organizacién, todo el mundo. Yen el caso de Jacob, ademas de las propinas y el ascenso, no puedo dejar de pensar que su mayor satisfaccién tiene que ser cémo se siente consigo mismo al final de un dia en que tom6 mejores decisiones, hizo mejores preguntas y practicé la responsabilidad personal. iCdmo tomar mejores decisiones? =P Poco después de mudasnos a Denver, Colorado, descubrimos algo que nunca antes habfamos visto; los toritos. Los toritos son espinos pequefios y malvados que crecen en esta parte de los Estados Unidos y tienen lo que Parecen ser las orejas, los cuernos y la nariz de un toro. Caen al piso con los cuernos hacia arriba y cuando se introduce uno en el zapato —o en el neuméatico de una bicicleta— verdaderamente puede arruinamos el dia. De hecho, a quien ha vivido en el oeste, no le sorprenderé el haber cambiado més neumaticos de bicicleta desde su mudanza, que en todos los aitos de vida en el norte de la regién central de los. “fhe - (Cio TOMAR MEJORES DECISIONES? Estados Unidos. Los ciclistas conscientes toman mitiltiples precauciones contra los toritos, atin cuando tengan neuméticos muy gruesos. En nuestro diario viaje por los caminos inex- plorados de nuestras vidas personales y profesio- nales, tenemos que tomar un sinntimero de deci- siones. ZY qué es lo que realmente tenemos que decidir? Realmente no es sobre cual debe ser nuestra pr6xima accién, sino sobre nuestro préximo pensamiento. Cuando optamos por el pensamiento erréneo, caemos en los toritos emocionales de culpar a los demés, quejarnos y posponer las cosas. Sin embargo, los pen- samientos correctos nos llevan a una vida més rica y satisfactoria y a sentimientos de orgullo y sensaciones de logro como resultado de decisiones productivas. La conciencia de que somos responsables de nuestras propias decisiones y de que disponemos de libertad para tomar mejores decisiones es fundamental para la PDP. A veces las personas “the LiPDP! La PREGUNTA DETHAS OF LA PREGUNTA- piensan que no tienen alternativa y dicen cosas como: “Tengo que” o “No puedo”. Pero siempre tenemos una alternativa. Siempre. Hasta cuando no decidimos entre dos cosas, hemos tomado una decisién. El darnos cuenta de esto y responsabi- lizarnos por nuestras decisiones constituye un gran paso hacia la posibilidad de que sucedan muchas cosas buenas en nuestras vidas. 2Quieres esquivar los toritos y hacer que sucedan cosas grandes? Toma mejores decisiones, PDP! La pregunta detras de la pregunta ita Hablemos ahora de la herramienta que da vida a la responsabilidad personal: la PDP. La pregunta detrés de la pregunta se basa en nuestra observacién de que las primeras reac- ciones de las personas suelen ser negativas. Por ello, nos vienen a la mente Preguntas Incorrectas (PIs). Ahora bien, si cada vez que vamos a tomar una decisién logramos acostumbrar nuestros pen- samientos a ir més all4 de las preguntas iniciales y a formular otras mejores (las PDPs), las preguntas mismas nos conduciran hacia mejores resultados. Uno de los principios més significativos de la “We PDP es: “Las respuestas estén en las preguntas mismas”. Es decir: Si hacemos una mejor pregun- ta, obtendremos una mejor respuesta. Asf que la PDP consiste en hacer mejores preguntas. Pero, icémo diferenciamos una pregunta buena de una mala? {Qué es una “mejor” pregunta? Este libro nos ayudaré a aprender a seleccionar y formular mejores preguntas, Empecemos con Jas tres sencillas directrices para crear una PDP. Las PDPs: 1, Empiezan con “Qué” 0 “Cémo” (no con “Por qué”, “Cuando” 0 “Quién”). 2. Contienen un “yo” (no “ellos”, “nosotros”, “ta” o “ustedes”), 3. Se concentran en la accién. Por ejemplo: “;Qué yo puedo hacer?” repre- senta perfectamente todo lo anterior. Comienza con “Qué”, contiene un “yo” y se enfoca en el actuar: “ZQué puedo hacer?” Es sencillo, como ya he dicho, pero no permitas que esta sencillez te engafie. Al igual que una joya, la PDP se “lhe POPU UA PREGUNTA OETHAS OC LA PheuNTA- {POPE LA PREGUNTA DETRAS UE LA PREBUNTA™ compone de muchas facetas. En Jos capitulos siguientes, exploraremos estas facetas y veremos el efecto trascendental que pueden tener estas pre- guntas en nuestras vidas. No preguntes: “{Por qué?” eAlguna ver has oido estas preguntas?: “Por qué los demas no se esfuerzan mas en su trabajo?” “@Por qué esto me esté pasando a mi?” ““@Por qué me complican tanto el trabajo?” Dilas en voz alta. ;Cémo te sientes? Cuando yo las digo, me siento impotente, como una victima. Las preguntas que tienen un tono de “qPor qué a mi?” realmente expresan: “Soy victima de las circunstancias y de las personas que me rodean”. No es un pensamiento muy productivo, iverdad? Sin embargo, nos hacemos estas Preguntas todo el tiempo. (Observacién rapida: Si has recibido adiestramiento sobre los “Cinco porqués” para la “Me “No presuares: “GPon que?” solucién de problemas y las ventas, aqui no estamos hablando de eso. ‘Esas son preguntas Uitiles y apropiadas. A lo que nos referimos aqui es a las preguntas que comienzan con “Por qué” y tienen un tono de “pobre de mi” que nos llevan directamente al clasico citculo de la pena). Cualquiera puede caer en Ja trampa del “por qué”. Una vez pregunté a un gerente de departa- mento que cudntas personas trabajaban para él y me contest6: “{Cerca de la mitad!” Es una respuesta ingeniosa, pero reveladora sin duda de que se trata del tipo de gerente que haria las Pls: “Por qué no puedo conseguir gente buena?” “Por qué la nueva generacién no quiere trabajar de verdad?” “Por qué no recibo més instruc~ ciones de la alta gerencia?” Todas consisten en pensar como una victima y ya el mundo esta Ileno de esa forma de pensar. En una ocasi6n realizaba un vuelo largo, sentado al lado de un hombre de alrededor de 50 aiios. Nos presentamos e iniciamos una conver- sacién amigable: “zHacia dénde se dirige?”, “ZA “Te - POP! LA PREGUNTA DETHAS OF LA PREGUNTA™ qué se dedica?” Resulté ser que tiene un segundo hogar en Aspen, Colorado, y regresaba de unas vacaciones de 21 dias esquiando. “;Vaya!”, pensé. “Veintitin dfas en Aspen. {Este sefior debe tener tremendos ingresos!” Siguié hablando y dijo que vivia en Nueva York y trabajaba en Wall Street. Adivina a qué se dedicaba, No era corredor. jEra abogado de daiios personales! Cuando me pregunté a qué me dedicaba, opté por la respuesta rapida y facil: “Autor y conferen- ciante”. “;De veras?”, me pregunté. “De qué tratan sus conferencias?” Lo pensé un momento y me dije: “Por qué no?” Asi que dije lo que siempre digo: “Sobre responsabilidad personal”, preguntandome si notatfa la ironia —y lo gracioso. No tardé mucho en darse cuenta. Nos miramos. Se movi6 inquietamente en su silla. Finalmente, con el fin de ser més claro, afiadi: “Lo que hago realmente es ayudar a la gente —incluso a mi mismo— a dejar de pensar como victimas”. jAl Parecer fue en ese momento que realmente me entendi6 porque se levanté, se cambié de asiento y oy} Wo presuarts: “iPon aut?” mos a hablar més! sién. El tan solo se dedica a prover lo que exige una cultura que continuamente se pregunta: “{Por qué esto me est pasando a mf?” Pero, aun cuan- do sacudimos la cabeza en desaprobacién de los males de la sociedad, no olvidemos que la sociedad esté compuesta de individuos: td y yo. ‘Lo mejor que podemos hacer para liberar al mundo de verse a si mismo como victima es liberarnos a nosotros mismos de ello. La primera directriz de “Ias PDPs dice que todas deben comenzar con”Qué” o “Cémo” y no con “Por qué”, “Cuando” ni “Quién’. Vuelve ‘ i smirar las preguntas con “Por qué” al principio de capitulo y piensa en lo que pasaria si pregun- téramos éstas en su lugar: : ee {Como puedo hacer mi trabajo mejor hoy’ {Qué puedo hacer para mejorar la situacién?” ie “sCémo puedo dar apoyo a los demas?’ Capituto § La vietima Rec un correo electrénico de un caballero que decia que durante sus 10 afios en el ejército, cada vez que algo iba mal, la tinica respuesta aceptable era: “jNo hay excusas!” Fil acepté esto, Jo creyé y lo vivi ; Cuando volvié a la vida de civil, comenzé a trabajar como gerente regional para una compafifa grande de la industria de alimentos. No le iba tan bien como su compaiiia habia esperado y él tam- Poco se sentia satisfecho con su desempefio. EI dfa antes de asistir a un programa de adies- tramiento sobre la responsabilidad personal y la PDP, ofrecida en su compaiiia, habia ido donde su supervisor y le habia hecho preguntas tales como: “Me + La vitria: “Por qué no me dedica més de su tiempo?” “@Por qué no me orienta més?” {Por qué no somos mas competitivos?” “Por qué no adquirimos algunos productos nuevos?” “Por qué no nos apoya més el departamento de mercadeo?” ‘Terminé su mensaje diciendo: “Me di cuenta cuando aprendi la PDP que desde Jo militar hasta Jos negocios, en unos pocos afios, me habfa con- vertido en lo que mas odiaba: Ia victima”. Si este sefior, después de haber vivido y respirado durante 10 afios el “jNo hay excusas!” pudo caer en pensar como una victima, entonces no es tan sorprendente que el resto de nosotros tenga que estar muy alerta de no caer en ello en nuestro diario vivir. “Ihe Capirute §- “(Por qué esto me esté pasando a mi?” iP Frestrés es una opcién. {Lo crees asi? Aalgunos se les hace dificil aceptar esta idea. Piensan que son las personas y los sucesos en nuestras vidas los que nos dan estrés —la getencia, los colegas, los clientes, el jefe, el tréfico, el clima, las condiciones del mercado-, pero no es verdad, Es cierto que nos suceden cosas desagradables: la economia cae, nuestras empresas se ven en difi- cultades, la bolsa de valores se tambalea, la gente pierde sus trabajos, las personas a nuestro alrede- dor no son consistentes, no se respetan los plazos, los proyectos fracasan, las personas buenas se van. La vida esta repleta de situaciones como éstas, “He SF] Pon aud cst we cord pasanoo awit" Pero aun asi, reafirmamos que el estrés es algo por Jo cual optamos porque independientemente de cqudl sea el “suceso desencadenador”, siempre lescogemos por nosotros mismos cual seré nuestra reaccién. Decidimos reaccionar con rabia. Decidimos ahogar nuestras emociones y quedarnos callados. Decidimos preocuparnos. (Un cliente tenia un letrero sobre su escritorio que decia: “He tenido muchos problemas y algunos se me han hecho realidad!”) Las personas reaccionan de dife- rentes maneras ante una misma situacién. El estrés es definitivamente algo por lo cual hemos optado. Elesirés también es el resiiltado de nuestras decisiones. Cuando optamos por hacernos pre- guntas como: “Por qué esto me esta pasando a mi?”, nos sentimos como si no tuviésemos control. Eso nos lleva a pensar como victima, lo cual resul- ta extremadamente estresante. Hasta en los casos ‘en que verdaderamente somos victimas y nuestros sentimientos parecen estar justificados, el pensar, “;Por qué a mi?” solo nos produce més estrés. “Te —-Caeltuto 7 “(Por qué tenemos que pasar por todo este cambio?” = (Pel Cuando Stacey tenia 12 aftos, salié un domingo por la tarde con su padre, que era piloto, para dar un paseo en su Cessna monomotor. Poco después de despegar, y aproximadamente a una milla de vuelo sobre el lago Michigan, la alegria de la aventura de padre e hija fue interrumpida abrup- tamente. El motor del avién se detuvo, El padre de Stacey la miré y, en un tono sereno y tranquilizador, le dijo: “Querida, el motor se apagé. Voy a tener que volar el avin de otra manera”, Una frase interesante: “Volar el avién de otra manera”. “oe ="[Pon aUE TEREMOS QUE PASAR POR TODO ESTE CAMBIO?” - Su padre entendi6 que los retos nuevos y las, condiciones cambiantes a menudo requieren estrategias diferentes. Las condiciones cambian, Jos mercados cambian, las personas cambian. Lo que funciona un dia para una situacién dada, no necesariamente dard resultado en otra. Necesitamos desarrollar un repertorio de respues- tas para poder estar preparados cuando nuestro motor nos falle inesperadamente. Para volver a poner el motor en marcha, necesitaban adquirir mayor velocidad. El padre de Stacey le dijo que presionarfa unos botones en la cabina de mando mientras dirigia el avién hacia abajo. (“jHacia las aguas frias y profundas del lago Michigan!”, pensé mientras ella me lo contaba), Stacey entendis y, sintiendo Ja gravedad de la situacién, raépidamente asintié al plan de su padre. (Bsta situacién no pas6 a las oficinas centrales para una decision de comité, expresién que siempre me ha parecido un. contrasentido ). “Q - (POP! LA PREGURTA DETAAS DE LA PREGUNTA: Su padre lanz6 el avién en picada mientras apretaba los botones, pero no sucedié nada. Volvié a enderezarlo muy cerca del agua. “Stacey, vamos a tener que intentar esto de nuevo", dijo. ‘“jAgérrate!” Bajaron en picada una segunda vez. Golpeé los botones otra vez. mientras el avin ganaba velocidad y esta vez el motor arranc6. Primero, con tan s6lo unos esperanzadores chisporroteos, pero, finalmente, con un zumbido familiar. Luego de unos 20 minutos, realizaron un aterrizaje seguro. En ese momento, este hombre s6lido como el Pein de Gibraltar, este Hombre Valiente miré a su hija de 12 aftos, le dio una palmadita tierna en el hombro y le dijo: “Ahora, carifio, pase lo que pase, jno le vayas a contar nada de esto a tu Mamdl” Me encanta esta historia. No sélo por su drama y humor, sino por lo que ilustra sobre cémo manejar el cambio. Al encontrarse ante una situacién nueva, el padre de Stacey actué y +i. [Pan ue TENGMOS QUE PASAR POR TODO ESTE CAMBIO?” = resolvid el problema. Pero si se hubiese resistido al cambio y hubiese perdido el tiempo quejéndose, Ioriqueando y pensando “;Bueno, nunca antes lo he hecho de esta manera!” o hubiese optado por hacerse una PI como: “;Por qué tenemos que pasar por todo este cambio?”, las cosas pudiesen haber tenido un final muy diferente. 2Estas experimentando cambios? ;Te ha fallado algdin motor en la vida recientemente? Si es asi, hazte una mejor pregunta. He aquf una que funciona de verdad: “;Cémo puedo adaptarme aun mundo cambiante?” “ye —-tarituio 8 “{Por qué no se comunican mejor?” iM En tos numerosos talleres que he ofrecido a través de los afios, esta escena se ha repetido una y otra vez. Pregunto: “{Cuél es el mayor problema que tu organizaci6n enfrenta?” Por lo general, la respuesta no es el cambio o la competencia, sino la comunicacién. Entonces la formulan de la siguiente manera: “zPor qué ellos no se comunican mejor?” Realmente, la comunicacién no sélo significa ser entendido, también significa entender a la otra persona, La PDP es: “:Cémo puedo entenderte mejor?” eves? “Carlo 9 No preguntes: “,Cudndo?” == Cusndo se encargarén del problema?” “Cuando me devolverd la llamada el cliente?” “ Cuando recibiremos la informacién que necesita~ ‘mos para tomar una decisin?” Cuando preguntamos ”:Cudndo?”, en realidad hemos afirmado que no tenemos otra alternativa que esperar y posponer nuestros actos para otro momento. Las preguntas que comienzan con “,Cudndo?” nos llevan al retraso. No creo que la mayoria de las personas tenga Ja intencién de retrasar las cosas. Seguramente nadie se levanta de la cama diciendo: “jHoy voy a dejarlo toda para después!” ((Una persona que siempre lo deja todo para més tarde, ni siquiera “ye + {POPE LA PREGUNTA DETAAS DF LA PREGUNTA- diria eso porque lo dejaria para el dia siguiente). Pero retrasar las cosas es un problema engafioso. Retrasamos algo para un poco més tarde y para un poco mas tarde de nuevo, hasta que stibitamente nos percatamos de que la accién se ha retrasado tanto que se ha convertido en un problema grave. {Tiendes a posponerlo todo? La mayoria de las personas no admite facilmente que posponer es su probiema. Y si es un problema para la mayorfa de las personas, también lo es para la mayoria de las organizaciones. zY cuales son sus consecuencias? Posponer las cosas significa perder tiempo valioso. La productividad se afecta. Es probable que el equipo de trabajo no adelante sus metas. Los pla- 208 no se cumplen. Como en cierta ocasién dijo un cliente: “jLa vision a largo plazo y la planificaci6n estratégica son herramientas maravillosas, pero necesitamos terminar algunas cosas antes de la hora del almuerzo!” Dejarlas para més tarde también nos aumenta “ye - Wo pnecuntes: “pCudgoa?"- elestrés. Mientras més se acumulen, més agobia- dos nos sentiremos y esto resta placer a nuestro trabajo. Conclusién: Posponer las cosas conlleva un precio muy alto para todos. {Por qué lo hacemos? Estoy seguro de que existen muchas razones que podrfamos explorar, pero francamente prefiero hablar de las soluciones. Y una solucin es dejar de hacer preguntas enfocadas hacia afuera que empiezan con “,Cudndo?”. En lugar de eso, necesitamos hacer PDP’s como: “Qué solucién puedo proveer?” ”“4Cémo puedo llegar al cliente de una manera mas creativa?” “Qué puedo hacer para conseguir la informa- 2 cién que necesito para tomar una decisi Recuerda: Las respuestas estén en las preguntas, -Capituto 10- La posposicién: Amiga del fracaso PLP) En una ocasin decidf deshacerme de un viejo escritorio muy grande con un tope de vidrio transparente que media un cuarto de pulgada de grueso y aproximadamente tres pies por cinco. El duefo nuevo no quiso el tope de vidrio. Cuando montamos el escritorio en su camién, un s4bado, temprano en la mafiana, dejamos la placa de vidrio recostada del poste del canasto de balonces- to que estaba al borde del camino que leva a nuestra casa. Mientras mi amigo se alejaba con el escritorio, me dijo: “Deberias colocar ese vidrio en un lugar seguro”. Le grité: “jLo haré!” Pero no lo hice. Lo miré y me dije que lo harfa més tarde. Entonces, me dediqué a podar arbustos y a limpiar “4 “Ta pospasitldn: AMIGA DEL FRACASO el garaje. Cada vez que pasaba por el lado de la placa de vidrio, pensaba que la debia mover antes de que el viento la tumbara. Seguia pensando que Jo haria més tarde. Se hizo tarde ese dia y decidimos salir a cenar y nos fuimos todos en la familia. Cuando saliamos del garaje, mi esposa Karen me dijo: {No deberiamos poner ese vidrio en un lugar seguro?” Ya pueden imaginar lo que le contesté. Un par de horas més tarde, Ilegamos a la casa y ya anochecia, Nos dirigiamos todos hacia la puerta, cuando noté que habia unas tijeras de jardineria en el borde de la acera, debajo de un farol. Le dije a nuestro hijo Michael, que tenia nueve afios: “JMike, podrias recoger esas tijeras y guardarlas en el garaje, por favor?” Fue a hacerlo mientras yo me dirigfa hacia la casa. Era una noche tranquila en nuestro agradable vecindario, hasta que el silencio fue interrumpido por el sonido mas aterrador que jamés he ofdo: una enorme placa de vidrio haciéndose afticos. De inmediato supe lo que acababa de pasar. ‘También sabia por qué habia pasado. Sali dis- “ye TT PDPL La PREGUNTA DETRAS DE LA PREGUNTA- parado del garaje, le di la vuelta al auto y encontré a Michael tirado boca abajo en el pavimento, encima de cientos de amenazantes pedazos de vidrio, algunos de los cuales median més de un pie de largo. Lloraba mientras yo corria con él en brazos hasta el baleon. Lo puse bajo la luz para ver sus lesiones. Esperaba lo peor, pero no pude creer lo que vi: yni un solo rasgufio!_ Se habia tropezado con el vidrio y habia caido encima de él cuando la placa chocé contra el piso, pero no tenia niuna marca en el cuerpo. No hay palabras para describir lo extraordinariamente agradecidos que nos sentimos.” @Por qué sucedi6 esto? Por la posposici6n; la amiga del fracaso. Sabja que habia que guardar el vidrio y hacerlo hubiera tomado s6lo unos mi- nutos. Pero lo pospuse y lo pospuse hasta que finalmente explot6 en lo que pudo haber sido una catéstrofe. Moraleja: Ocupémonos de as cosas pequeitas mientras todavia son pequefias. apitto 14 “Cuando conseguiremas mas herramientas y mejores sistemas?” =n $e dice que: “La creatividad consiste en pensar fuera de la caja”. Esto es muy cierto, pero para mi la creatividad genuina consiste en: Tener éxito dentro de la caja. Lograr objetivos, alcanzar metas, hacer el trabajo bien y lograr diferencias con lo que ya te- nemos es la esencia de la PDP. Todas las organi- zaciones tienen sistemas imperfectos y recursos limitados. Podemos desear tener herramientas més modernas, mejores sistemas, més personas y mayores presupuestos. Pero pensar demasiado en “U LiPDP! LA PReGunTA DETRAS DE LA PREGUNTA- LEEECGRECUNTA DETAAS DE LA PREGUATA: lo que quisiéramos tener nos lleva a la posposi- cin. Los gerentes, por ejemplo, no desean formar equipos hasta que “cada una de las personas correctas esté en su lugar”. Las personas no quieren tomar decisiones hasta tanto no se tenga toda la informaci6n, ni quieren actuar hasta tener contestadas todas sus preguntas. Ir6nicamente, alcanzar el éxito con Io que ya tenemos hace més probable que obtengamos lo que querfamos en un principio. Asf lo expresan las sabias palabras de Deb Weber de la compafifa de seguros State Farm Insurance: “Me doy cuenta de que cada vez que hago el trabajo con las her- ramientas que ya tengo, tiendo a recibir més her- ramientas”, Es cierto: Quien siembra, cosecha. Concentrarnos en lo que no tenemos es una pérdida de tiempo y energias. Para lograr una verdadera diferencia, enfoquemos mejor nuestras energias en tener éxito dentro de la caja, Hagamonos la siguiente PDP: “;Cémo puedo lograr Io que quiero con los recursos que ya tengo?” ~tarligie 12 “jCudndo escucharemos algo nuevo? =f Vender puede ser una profesién dificil, pero no complicada. Si los vendedores practican constantemente lo fundamental —levantarse tem- prano, contactar a posibles clientes, compartir su confianza en el valor de sus productos y servicios, dar seguimiento — tendran éxito. No pueden imaginarse cudntas veces se me han acercado vendedores para preguntarme: “Jolin, ya tomé el curso Destrezas de ventas 101. iAhora qué?” {Cul es mi respuesta? NADAL B1 problema no es la falta de ideas nuevas, sino Ja ausencia de comprensiOn de que las ideas “viejas “ff. TPOP! LA PREGUNTA DETRAS DE LA PREGUNT axin funcionan. Puede que esto no aplique a la tecnologia, porque cambia cada cinco minutos, pero cuando se trata de los principios sobre los cuales podemos basar nuestras organizaciones y nuestras vidas, las cosas viejas son las cosas buenas. 4Cudntas veces no hemos adoptado en nues- tras organizaciones el programa “azul”, el progra- ma “rojo” y el programa “verde” —todos en un periodo de 90 dfas— para que realmente no hicieran una gran diferencia, ya que no existen arreglos répidos para problemas de largo plazo? No necesitamos lo “nuevo”, ni el tema “del momento”. Lo que tenemos que hacer es poner en préctica lo fundamental —como la responsabili- dad personal— dfa tras dia. “,Cudndo escucharemos algo nuevo?” es la pregunta equivocada. La pregunta correcta es: “4Cémo puedo poner en prictica lo que escucho?”, aunque lo haya escuchado antes. -Cariiure 13- luién cometis et er?” *,Quién no cumplié con el plazo?” “,Quién tuvo la culpa?” Cuando nos preguntamos “;Quién?”, lo que realmente hemos hecho es buscar un chivo expia- torio: otra persona a quien culpar. Y culpar a los demés muy bien pudiera ser la idea més perversa y contraproducente de todas las que hemos discu- tido hasta ahora. Pasa a la proxima pagina y mira Ja imagen: los brazos cruzados, los dedos apuntan- doa todos los demés, Le Ilamo a esto el “Escudo de las Compafi‘as’. Si las organizaciones tuvicran un logotipo particular para representar sus identi- dades internas, probablemente, seria éste. +f} -{POP! LA PREGUNTA DETRAS OE LA PREGUNTA™ Escudo de las Compaitias | | | | “Wo enecuntes: “E0ueWt Mientras viajaba en una camioneta del Snowbird Ski Resort en Utah hacia el aeropuerto de Salt Lake City, conversaba con el conductor. Resulté ser que era también el gerente de ventas de la compafifa de transporte. Comenzamos a hablar del tema de la culpa y me dijo: “(Si, todo el mundo echa la culpa a los demés en nuestra compaiifa!” “gDe verdad?”, dije con la esperanza de que abundara més. “Asf es”, continué: “La recepcionista culpa a los despachadores, quienes culpan a los conduc- tores, quienes a su vez culpan a los vendedores, quienes me culpan a mi, Entonces lo interrumpi hay en su compajifa?” ‘ {Cuéntas personas “Doce”, dijo, {Doce personas! Supongo que no hay que ser numerosos para jugar el jueguito de culpar a los demés. Desde el grupo mds pequerio hasta la corporacién més grande, desde el escalén més +f. + {PDP! LA PREGUNTA DETAAS DE LA PREGUNTA- bajito de la escalera hasta la oficina mas alta enel pafs, hay una epidemia de culpar a los demas y parece que nadie es inmune a ella. El presidente culpa al vicepresidente, quien culpa al gerente, quien culpa al empleado, quien culpa al cliente, quien culpa al gobierno, quien culpa al pueblo, quien culpa a los politicos, quienes culpan a las escuelas, quienes culpan a los padres, quienes culpan al adolescente, quien culpa al padre, quien culpa a la madre, quien culpa a su gerente, quien culpa al vicepresidente, quien culpa al presidente, y asi sigue y sigue. Este es el "Circulo de la culpa” y seria hasta gracioso si no fuese tan real Con culpar a los demas y formular preguntas para averiguar quién es el responsable no resolve- mos nada, Se produce miedo, se destruye la creatividad y se crean barreras. En vez de trabajar juntos para obtener ideas nuevas y lograr que las cosas se hagan, nos echamos la culpa mutuamente y no logramos nada. No hay forma de alcanzar el maximo de nuestro potencial si no dejamos de “fe - No paesuates: “gOuie?”- culparnos los unos a los otros y empezamos a ptacticar la responsabilidad personal. “Qué puedo hacer hoy para resolver el problema?” ”¢Cémo puedo ayudar a echar hacia adelante el proyecto?” “,Qué accion puedo realizar para tener control de la situacién?” “Trata de hacerte estas preguntas en lugar de interrogantes a base de “{Quién?” como las que aparecen al principio de este capitulo y veras cudn rapido puedes romper el “Circulo de la culpa” en tu organizaci6n. -Capttero 14- “EL WAL WARTHERO CULPA AL VIENTO: 2A quién culpara la gente responsable? A El mal, marinero nadie. Ni siquiera a ellos mismos. culpard al viento == 2Aiguna ver has escuchado el dicho: “Un mal marinero culpa al viento”? 20: "El mal trabajador culparé a sus herramientas”, o “El mal entrenador culparé a los jugadores”? Vamos a divertimnos y llevemos esta idea mas allé: El mal maestro culpa a El mal vendedor culpa a_ El mal padre culpa a El mal gerente culpa a El mal empleado culpa a El mal adolescente culpa a— jel mundo! ~Capityia 1h: Los silos ie! 1 Bsté bromeando!”, dije. “No sufren aqui del sindrome ‘nosotros/ellos’?” Kevin, un vicepresidente de operaciones, sonreia desde su asiento mientras negaba con la cabeza y yo con- tinuaba. “No hay fricciones entre los empleados de los diferentes departamentos? {No hay una mentalidad de ‘personal de campo versus personal corporativo’? {Ni tampoco hay una actitud de ‘geronciales versus empleados’? ;ZNo existe el ‘nosotros/ellos’?!” No lo podia creer. Si era verdad, esa serfa la primera organizacién que hubiese visto que no tuviese este problema. “No”, dijo y afiadi6 con una sontisita: “Aqui no tenemos el ‘nosotros/ellos’. jPero si, somos ‘nosotros contra ellos’!” Los silos: Kevin bromeaba conmigo. “Por supuesto”, implicaba su chiste, “por supuesto que tenemos un sindrome de ‘nosotros/ellos’. {Quién no lo tiene?” Conoci a otro ejecutive que tenia una forma més directa de expresarlo: “John, puedo resumir todos nuestros problemas en pocas palabras: ‘los silos y la autoproteccién’ ”. {Tienes silos en tu organizaci6n con el nombre de contabilidad, ventas, manufactura, mercadeo, investigacién y desarrollo, operaciones, adminis- tracién, oficina central o personal de campo? {Puede escucharse a los empleados decir: “Ese no es mi trabajo”, mientras las barreras siguen levan- téndose cada vez, més altas, fuertes y dificiles de superar? é de una compafifa cuya organizacion de ventas regionales se refiere a la oficina central como el “club de prevencién de ventas"! También, recuerdo la empleada de servicio al cliente en una tienda de ventas por catélogo (Ilamé para averiguar el estatus de una orden atrasada) quien me dijo: “Si, jel departamento de envios nos est “Hl ! LA PREGUNTA DETAAS DE LA PREGUATA: fallando nuevamente!” ;Nos? {De qué lado se cree ella que esta? Con todo el tiempo y los recursos que nuestras organizaciones gastan en formar equipos, seguimos olvidando una simple verdad: ‘Todos estamos en el mismo equipo. Dia a dia vemos grupos, departamentos, regiones e individuos tra- bajar con propésitos encontrados. Nuestros supuestos equipos pelean y se quejan de “los demés” porque no “hacen su trabajo bien”. Este tipo de division en compartimientos y las conse- cuentes peleas internas drenan la vida de cualquier organizaci6n. Es como tener una bicicleta para dos con los ciclistas sentados en direcciones opuestas: mucha actividad, mucho esfuerzo, pero ningtin progreso. ‘Tenemos a la competencia tratando de ganarnos todos los dias, gpodemos damos el lujo de trabajar en contra de los nuestros? Salgamos de nuestros silos, olvidemos el ‘nosotros/ellos’ y recordemos: Todos estamos en el mismo equipo.

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