UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y AMBIENTALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

GERENCIA DE EMPRESAS AMBIENTALES

PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTAL

Docente: M. Sc. Ing. Teddy Tuesta

Torrejón

Estudiantes: Hernández Cortez Juan Josué

Andrés
Burillo Mori Estephano Bejery

Ciclo: IX

Pucallpa – Perú
2021
I. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo trata de recopilar la información de las empresas
encuestadas sobre las asaciones empresariales que puede tener dichas
empresas encuestadas, este trabajo también busca encontrar un plan
estratégico para una mejora continua para las empresas, también busca este
trabajo ver cuales son las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
tanto en las empresas como los aserraderos, supermercados, ladrilleras y
embotelladoras, con el fin de generar una propuesta acertada.

En la globalización económica, financiera, político, social, tecnológico,

ambiental y cultural las empresas compiten con sus pares nacionales y
empresas del resto del mundo. Sin duda se involucran en el comercio
internacional ya sea directa o indirectamente

 Antecedentes Generales

Las alianzas comerciales pueden adoptar distintas formas. Las

asociaciones empresariales son organizaciones de empresarios
creadas para la defensa y promoción de los intereses económicos y
sociales que les son propios. También suelen denominarse
asociaciones patronales o simplemente patronales.

Hoy en día la organización colectiva de los empresarios adopta

preferentemente forma asociativa y por ello tiene carácter estable,
mayor autonomía frente a los poderes públicos y amplias posibilidades
de acción. las asociaciones empresariales suelen conjugar los intereses
económicos o productivos y los intereses en las relaciones laborales; y
esto hace que su intervención en el ámbito de las relaciones de trabajo
(negociación colectiva, medidas de presión...) sea tan sólo parte de una
actividad mucho más amplia y compleja. También desarrollan
actividades de concertación, diálogo social y participación institucional,
así como funciones de asesoramiento y prestación de servicios a sus
miembros.

 Alcance del Trabajo Realizado

El trabajo realizado esta basado en las empresas que se pudieron

encuestar para poder ver cada uno de las fortalezas y debilidades que
enmarca cada empresa y así por agruparlos y generalizar de acuerdo
con el rubro en la que pertenece cada una de las empresas
encuestadas.
 II. OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICO
 Objetivo General
Diagnosticar las asociaciones empresariales de las empresas
encuestadas y para la mejora de gestión ambiental.
 Objetivo Especifico
 Evaluar la situación organizacional de las empresas
encuestadas según rubro.
 Formular un plan de gestión ambientas de las empresas
encuestadas según su rubro
 Recomendar estrategias Sociales, económicas y ambientales
para alcanzar el mejor desempeñe ambiental según el rubro a la
que se dedica las empresas encuestadas.

III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

La Asociación Empresarial

Aldrich y Staber (1988) definen las Asociaciones Empresariales como

«organizaciones creadas para representar los intereses de negocio y la
movilización de sus Asociaciones Empresariales hacia la acción colectiva
respecto a problemas comunes, dentro de un dominio específico»
Las asociaciones tienen varias dimensiones: horizontal, vertical y geográfica:

 La dimensión horizontal
Se refiere a la amplitud del campo potencial de operación que la AE ha
definido. Así por ejemplo, una asociación puede sólo aceptar empresas
de camiones o aceptar miembros dedicados al transporte en general.
Por ello, las asociaciones pueden ser genéricas, sectoriales o
especializadas. En las primeras sus afiliados proceden de todo tipo de
actividades económicas (comercial, industrial, agrícola, etc.). En las
sectoriales sus miembros operan en un mismo sector o industria.
Mientras en las especializadas, los afiliados producen el mismo tipo de
producto o bien y/o prestan un servicio similar

 La dimensión vertical
Define en qué grado la asociación acepta miembros de diferentes
tamaños. Por ejemplo, la AE puede definir aceptar sólo PyMes o sólo
grandes empresas (Sako, 1996). Asimismo, podría aceptar todo tipo de
empresas con alguna línea de negocio en común. Es preciso tener claro
que el tamaño de las empresas miembros de las AEs será indicador de
su capacidad para movilizar recursos económicos, humanos o sus
posibilidades de representación.

 La dimensión geográfica
 Se refiere al rango geográfico de acción de la asociación. En este caso
ésta podría decidir una acción a escala local, regional, nacional o
internacional.

Beneficios de las asociaciones empresariales

La misión de la AE está orientada a hacer que la industria a la que representa

sea más competitiva en el mercado. Esto es un factor común que los estudios
dibujan en un entorno global donde la competencia a la que se enfrentan las
empresas se afronta a través de retos definidos de forma colectiva y con apoyo
del Estado.

La Asociación Empresarial Como Articulador Territorial

Una aproximación al estudio del rol de las Asociaciones Empresariales

requiere, en primera instancia, recordar su naturaleza jerárquicamente y
jurídicamente diversa. Se pueden distinguir 3 tipos de Asociaciones
Empresariales, en base a la naturaleza de sus miembros:
Las Asociaciones Empresariales que se denominan de primer grado están
conformadas por empresas; las Asociaciones Empresariales de segundo
grado, también llamadas federaciones, reúnen a asociaciones empresariales,
generalmente en base a especificidades territoriales (federaciones regionales)
y/o sectoriales; y las Asociaciones Empresariales de tercer grado, o
confederaciones, reúnen tanto a Asociaciones Empresariales de primero como
de segundo grado, a nivel nacional.

Para profundizar este análisis, es necesario precisar las funciones

efectivamente desempeñadas por las Asociaciones Empresariales. De forma
muy esquemática, es posible identificar 5 ámbitos de acción:
 Representación gremial
 Provisión de servicios
 Construcción de capacidades
 Participación en el diseño de políticas
 Promoción de estrategias locales.

1. Representación gremial

La función de representación gremial hace referencia a las actividades que

desarrollan las asociaciones empresariales como ente articulador de los
intereses de sus afiliados.

En primer lugar, la asociación debe ser capaz de construir un discurso que

interprete las opiniones de sus afiliados y que cuente con el consenso de
estos últimos. Para alcanzar este resultado, las asociaciones se dotan de
mecanismos que permiten recoger las opiniones de sus integrantes y de
espacios para dialogar con ellos, de modo que la posición que finalmente
se adopte se encuentre legitimada por todos o por la mayoría de sus
asociados.
 Las Asociaciones Empresariales de primer grado que se proponen
representar a cierto sector o lugar geográfico, deben hacer un esfuerzo
para entender en qué contexto se mueven sus afiliados y leer las
tendencias generales del sistema productivo al que pertenecen. En el caso
de las asociaciones de segundo y tercer grado, su desafío yace en la
correcta coordinación y canalización de la información y demandas de las
entidades miembro a la entidad cúpula. En ambos casos, la pérdida de
contacto y de capacidad de escucha de la organización central es causa
inmediata de perdida credibilidad y, a lo largo, de representatividad.
La segunda etapa del proceso de representación consiste en posicionar los
intereses de la asociación en la agenda pública. Esto implica configurarse
como un interlocutor válido frente a terceros (ya sea otras asociaciones, u
órganos del Estado) y elaborar una estrategia comunicacional para
mantenerse como referente de su sector ante la opinión pública.

2. Provisión de servicios de apoyo

La provisión de servicios técnicos que apuntan a distintas áreas del

quehacer empresarial representa una importante razón de ser de las
asociaciones empresariales. Una asociación empresarial, por ser una
entidad colectiva, puede coordinar las demandas y los recursos de sus
afiliados, alcanzar economías de escalas importantes y proveer respuestas
colectivas que sus afiliados (empresas, asociaciones o federaciones) no
podrían alcanzar si operaran de forma individual. En segundo lugar, el
servicio prestado constituye uno de los principales medios para establecer y
consolidar relaciones de confianza con sus afiliados, reafirmar su
legitimación como representante del sector y generar recursos para su
operación.
En lo que respecta a los servicios de apoyo a las empresas, los más
comunes son la capacitación de los operarios, gerentes o empresarios; la
provisión de informaciones sobre mercados, tecnologías y legislaciones
comerciales; la tramitación de permisos para la instalación de la actividad
productiva o para exportar, entre otros.

3. Construcción de capacidades

A diferencia de las funciones anteriormente expuestas, la construcción de

capacidades tiene una orientación hacia el entorno y se realiza en conjunto
con otras instituciones. Esta función apunta a la generación de bienes
colectivos que beneficien a los afiliados y produzcan externalidades
positivas que mejoren el desempeño del sistema productivo en su conjunto.
El concepto de capacidades es intencionalmente amplio, ya que en esta
función pueden contemplarse acciones que apuntan al desarrollo de una
vasta gama de habilidades, con distintos grados de especialización. Entre
ellos están los centros permanentes de formación de personal técnico o
gerencial, centros de apoyo a las empresas en materias de gestión,
laboratorios para el testeo de productos, centros de investigación y
desarrollo de tecnologías avanzadas, etc. En cuanto a la naturaleza de las
asociaciones que pueden realizar este tipo de acciones más complejas, se
observa que tanto las AE de primer grado, como las de segundo y tercero
han podido incorporar este tipo de acciones en pro de sus afiliados
4. Participación en el diseño de políticas

La participación en el diseño de políticas es otro aspecto de la colaboración

entre el sector público y el sector empresarial y es otra de las funciones de
las AE que están orientadas hacia el entorno.
La referencia, en este caso, es a la contribución que las asociaciones
empresariales realizan al diseño de las estrategias de fomento productivo.
Mientras que en la sección anterior se toman en consideración esfuerzos
focalizados que se orientan a la gestión de iniciativas de apoyo muy
acotadas, aquí se considera la labor desarrollada por las AE para mejorar el
diseño de las estrategias generales de fomento (generalmente las que
operan a nivel nacional), a través del diálogo (formal e informal) con los
interlocutores públicos encargados de esta función.
El diálogo entre representantes del sector público y del sector privado
permiten además estimular sinergias entre las instituciones de fomento y
así evitar redundancias en las acciones de apoyo; la presencia de las AE
mejora la pertinencia de estas medidas, gracias a una mayor cercanía con
los actores privados beneficiarios de las mismas; favorece la movilización
de financiamiento desde los agentes privados a través de su mayor
involucramiento y compromiso; y permite generar un canal de comunicación
menos burocrático que disminuye las fricciones entre empresarios y
reguladores.

5. Promoción de estrategias locales

El proceso de desarrollo económico local es fundamentalmente un proceso

participativo en el cual los actores de una localidad definen una visión
compartida de su futuro, acuerdan metas y realizan mancomunadamente
acciones orientadas a su logro. En este sentido, son las AE locales (de
grado 1) quienes están llamadas a jugar un rol protagónico en la definición
e implementación de estas estrategias, debido a su arraigo local.
Las AE locales están invitadas entonces a discutir acerca de la identidad
del territorio de pertinencia y redescubrir tradiciones y experiencias que
caracterizan la historia de la comunidad; definir líderes y referentes en
temas clave (innovación, tecnología, mercado, etc.); identificar sectores con
potencial de crecimiento y articular los actores productivos que en ellos se
desenvuelven, para asegurar el máximo de convergencia. En términos de
desarrollo económico local, no existen recetas predefinidas y cada región o
territorio tiene que forjar su propio camino. En esto, las AE (especialmente
aquellas que cuentan con un fuerte arraigo local) son cruciales por su
conocimiento de las fortalezas y debilidades del sistema económico local y
por su capacidad de interpretar necesidades y demandas de las empresas.
Las asociaciones empresariales locales no necesariamente son los líderes
de este proceso. Más aún, estas estrategias deberían contar idealmente
con mecanismos de gobernanza que permitan articular el liderazgo de
distintos actores locales: el gobierno municipal, las universidades, las
organizaciones de la sociedad civil, etc. No obstante, la contribución de las
AE es imprescindible para garantizar que las acciones colectivas a nivel
local contemplen una participación y protagónica de las empresas del
territorio.
Plan estratégico

Un plan estratégico de empresa es un documento en el que la

compañía refleja lo que quiere conseguir, el lugar que quiere ocupar a
medio-largo plazo y los objetivos que se plantea. Esto último es
fundamental, ya que nos ayudará a hacer un control y seguimiento de
los objetivos, y en el caso de no alcanzarlos, tener un plan de
contigencias previamente definido para poder remediar las posibles
desviaciones.

En este documento, también debe estar presente la situación actual de

la empresa, también debe hacer una descripción detallada del entorno
en el que se desenvuelve y de la competencia directa. Nos ayudará a
establecer un diagnóstico, una vez que conocemos de dónde partimos y
paliar posibles errores en nuestra estrategia.

Aunque el plan estratégico de empresa lo lleven a cabo, por lo general,

los puestos directivos de la misma, o una agencia o consultora, es muy
importante contar con todos los empleados a la hora de llevarlo a cabo
para obtener así el mejor resultado. No nos olvidemos, que si no todo,
casi todo el trabajo que hace realidad la estrategia, lo realizarán los
empleados y mandos intermedios. No nos podemos olvidar de ellos, si
queremos que nuestra estrategia sea un éxito.

Características del plan estratégico de empresa

A la hora de realizar un buen plan estratégico de empresa, hay que

tener en cuenta una serie de características básicas que deben
aparecer siempre en este tipo de documento:

 Descriptivos: todas las tareas a realizar deben estar bien

definidas.
 Cuantitativos: todos los objetivos a conseguir deben poder
traducirse en cifras.
 Personalizados: las tareas han de estar asignadas a personas
con nombre y apellidos.
 Temporales: con una fecha fijada y tiempos para completar las
tareas indicados.
Etapas de un plan estratégico de empresa
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Etapa
2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la
organización, para ello es necesario establecer mecanismos que
permitan medir la actual situacion (tanto dentro como fuera de la
empresa).
Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la
organización pretende llegar. Estos objetivos deben ser
debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego
han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las
empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente,
mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y
condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuaciones.

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la
aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u
organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera
en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que
puedan dificilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver
como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación
permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de
herramientas.
Consultorías de Estrategia
Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los
aportes de las Consultorías de Estrategia.
En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos
servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de
carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las
empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal
problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer
frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por
esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor
porte.
2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en
el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en
marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de
trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias
a contar con una estructura y el principal problema es que la
mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados
sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas
actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada
por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.
Análisis de la situación: interno, externo, competencia
Una vez que tenemos el objetivo como punto principal para la
elaboración del plan estratégico, debemos realizar un análisis
exhaustivo de la empresa y todo aquello que le rodea, tanto factores
externos como la propia competencia:

 Análisis interno: la situación actual de la empresa debe

aparecer siempre reflejada como parte del contenido del plan
estratégico. Esta información nos la proporciona el análisis
financiero de la misma, atendiendo a la cuenta de pérdidas y
ganancias y al balance de situación.
 Análisis externo: detalla todos aquellos factores que
pueden afectar a la empresa. Para ello suele utilizarse el
llamado análisis PESTEL, donde aparecen los factores
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y
Legales.
 Análisis de competencia: además de elaborar un estudio
financiero de las empresas de tu competencia y conocer cuál
es su estrategia de marketing, deberás atender al patrón
fijado por las Cinco Fuerzas de Porter, una herramienta que
te ayuda a indicar de manera clara detalles de: Competidores
actuales, Competidores nuevos, Proveedores, Sustitutos y
Clientes.

El análisis FODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis
FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un
equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su
situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de
las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas

IMPORTANCIA DEL FODA

Este análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particularesdel negocio y el entorno en el
cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la institución y en las diferentes funciones o
departamentos (unidades de análisis) tales como producto,
mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales, distribución,
administración, finanzas y otros.
Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas
conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la situación
de su propia institución y del mercado en el que ésta se
desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las estrategias de
mercadeo y ventas que se diseñen.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar los aspectos
favorables y desfavorables, comparándolos de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
FORTALEZAS
Para Porter las fortalezas y debilidades son las capacidades, el
estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones (productos, distribución, comercialización y ventas,
operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura
financiera, organización, habilidad directiva, etc.
Función que realiza la organización de manera correcta, como son
ciertas capacidades especiales por las que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se tienen y actividades
que se desarrollan positivamente.

 ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor
que muchas otras?
  ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al
que apunta? ¿Por qué?
 ¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y
con la visión a futuro?
DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Son los recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc. pero que podemos tener influencia sobre ellas al
conocerlas, para reducir sus efectos en la empresa.

 ¿Cuáles son las razones de los problemas existentes?

 ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o
de una mal aasignación de los mismos?
OPORTUNIDADES
Variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, ya que
permiten obtener ventajas competitivas con respecto a otras.

 ¿El mercado en el que opera tu empresa está en

crecimiento?
 ¿Los productos o servicios satisfacen las tendencias de
consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
 ¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco
regulatorio que tu empresa pueda aprovechar?
AMENAZAS
Situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización, difícilmente podemos incidir en estas, sin embargo, es
esencial conocerlas para minimizar la capacidad que tienen de
afectarnos.

 ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu

empresa?
 ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta
tu negocio?
 ¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que
amenazan el futuro de tus productos o servicios?
Características del análisis FODA

 Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya

que sus componentes son dinámicos y no estáticos.
 Su implementación en el proceso de planeación estratégica
se considera funcional cuando las debilidades se ven
disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos
de la empresa, los cuales principalmente son: sobrevivencia
en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
  Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis,
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. Es una
herramienta de mucha importancia para identificar los giros
estratégicos que los empresarios tienen que realizar en
ocasión de mantener sus empresas a flote y un mejor
manejo.
 Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares
para un negocio en un momento dado, eludiendo sus
amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una
neutralización de sus debilidades.
 Brinda información de diagnóstico para la adecuada toma de
decisiones.
DEFINIR LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
En primer lugar, se deben definir los valores, los propósitos y metas
de la empresa. Toda organización tiene dos metas; las metas
económicas, y las metas sociales definidas por la misión y la visión
de la empresa. En este paso se obtendrá parte de la información.
Visión:
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw
Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una
declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo,
es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas
adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder
alcanzar el estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

 ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

 ¿Cómo seremos en el futuro?
 ¿Qué haremos en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Misión
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004)
como “un importante elemento de la planificación estratégica”
La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la
organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la
empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
  ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

IV. MATERIALES Y MÉTODOS

 Materiales

- USB
- Laptops
- Lapicero
- Papel
- Internet
- Celular
- Cámara

 Métodos
El método utilizado es por medio de encuesta para poder obtener
información referente a la empresa.

 Visión
Brindar a las empresas encuestadas en la elaboración de ejes y objetivos de un plan
estratégico, en lo social, económico y ambiental.

 Misión

Que al término de nuestros proyectos se obtengan resultados favorables a favor de las

empresas encuestadas.

 Valores

Confiabilidad
Competitividad
Lealtad
Honestidad
 Ejes y objetivos del plan estratégico

N EJE TEMÁTICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

°
Objetivo 1
Promover la modernización de los equipos que
tengan mas de 20 años de antigüedad.

Objetivo 2
Promover que todas las empresas encuestadas
1 Económico tengan presencia en la web.

Objetivo 3
Promover la publicidad de las empresas en medios
radiales, televisivos, paneles y radiales.

Objetivo 1
Fortalecer e implementar los procesos de
capacitación al personal en sst.

Objetivo 2
2 Social Satisfacer las Necesidades de los consumidores.

Objetivo 3
Incrementar el bienestar socioeconómico de la
región al crear fuentes de trabajo
Objetivo 1
Para el año 2024; diseñar un sistema que
permita el aprovechamiento de todos los
residuos orgánicos y inorgánicos.

Objetivo 2
Para el 2026; que todas las empresas encuestadas
 3 Ambiental tengan un sistema de aprovechamiento de residuos
sólidos.

Objetivo 3
Para el 2023; todas las empresas encuestadas
cuenten con un plan de control y monitoreo de
ruido.

FODA CENTRO LADRILLERAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZA DEBILIDADES

OBTIENEN CAPITAL DE DESARROLLO DE OTRAS NO CUENTAN CON UN

CALIDAD DE MATERIA
BANCOS PARA MEJORAR EMPRESAS DEL MISMO ALMACEN DE LADRILLOS
PRIMA
LA EMPRESA RUBRO EN STOCK

LUGAR DONDE SE
ENCUENTRAN COMPETENCIA EN EL POSICIONAMIENTO EN RETRASO EN LA
UBICADOS PUEDE MERCADO CON PRECIOS EL MERCADO ENTREGA DE PRODUCTO
AYUDAR EN LAS VENTAS
MATERIAL MAS
TIPOS DE LADRILLOS
SOLICITADO PARA LA VENTA DE PRODUCTOS FALTA DE INNOVACION
QUE PUEDE HACER LA
CONSTRUCCION DE SUSTITUTORIOS EN VENTAS
EMPRESA
VIVIENDAS

FODA CENTRO COMERCIAL

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZA DEBILIDADES

INCREMENTO DE DESARROLLO DE OTRO UBICACIÓN EN UN TIENE FALLAS EN LA

SECTOR RETAIL CENTRO COMERCIAL LUGAR ESTRATEGICO INFRAESTRUCTURA
 MENOS CAPACIDAD DE DISEÑADO PARA
INCREMENTO DE NO TIENE SEGURIDAD
VISITANTES POR EL ALBERGAR A MARCAS
EMPLEOS PARA LOS NIÑOS
TEMA DE COV DE DISTINTAS CIUDADES
CUENTA CON 3
ACCESO A PRESTAMOS ESPACIOS QUE ESTAN NO SE PUEDE EXPANDIR
PARA MEJORAR TIENDAS, PORQUE SE ENCUENTRA
INFRAESTRUCTURA SUPERMERCADOS Y EN UNA ZONA QUE NO
  COCHERA SE PUEDE AMPLIAR

FODA EMBOTELLADORAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZA DEBILIDADES

PREFERENCIA DE DESCONOCIMIENTO
INCREMENTO DE TRABAJO CONSUMIDORES POR CONSUMO MASIVO DE LOS
OTRO TIPO DE AGUA CONDUMIDORES

EMPRESAS DEL
MISMO RUBRO POSICIONAMIENTO
INCREMENTO DE CONSUMI DE
BAJEN SU PRECIO VENTAJOSO EN EL  
PRODUCTOS ENVASADOS
PARA OBTENER MAS MERCADO
CONSUMIDORES
BUENA
BAJO COSTO DE MATERIA
INFRAESTRUCTURA
PRIMA
PARA TRABAJAR
   
 Objetivos Estrategias Acciones Indicadores Responsable Presupuesto
estratégicos estratégicas

AMBIENTAL
1. Para el año 1.1. Elaboración 1.1.1. Capacitación
2024; diseñar un de un plan anual al personal de
sistema que estratégico para manejo de residuos
permita el el sólidos y su
aprovechamiento aprovechamient importancia.
de todos los o de los residuos Por volumen Gerente
residuos sólidos. acumulado de El área de
orgánicos y 2.2.1. El lugar debe residuos infraestructura. 12500 soles
inorgánicos. 2.2. Búsqueda de estar alejado o solidos
del ambiente en un punto donde
para el no se perciba los
almacenamiento malos olores que
de los residuos puedan emanar
sólidos.
2. Para el 2023;
todas las 2.1
empresas
encuestadas
cuenten con un
plan de control y
Gerente 7500 soles
monitoreo de
ruido.
V. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

¿Cuenta la empresa con la Visión, Misión y Valores?

El 14.29% de las empresas visitadas no cuentan con una visión, misión,

mientras que el 85.71% si cuentan con una misión y visión.

¿Qué tipo de empresa es la que dirige?

El 42.86% de las empresas visitadas son S.A.C, un 28.57% es S.A, y un 14.29% es S.A.A y
S.R.L

68.23%
70.00%

60.00%

50.00%

40.00%
27.57%
30.00%

20.00%

10.00% 4.20%

0.00%
No Tiene Socios 1a5 10 a 30
 ¿Con cuántos socios está conformado su empresa?
El 71.43% de las empresas visitadas no cuenta socios y el 28.57% cuentan
entre 1 a 5 socios

68.23%
70.00%

60.00%

50.00%

40.00%
27.57%
30.00%

20.00%

10.00% 4.20%

0.00%
No Tiene Socios 1a5 10 a 30

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45203/1/S1901166_es.
pdf

https://minio2.123dok.com/dt02pdf/123dok_es/pdf/2020/09_07/i0berr15994
40256.pdf?X-Amz-Content-Sha256=UNSIGNED-PAYLOAD&X-Amz-
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319aa898e54
VIII. ANEXOS

Vista Real Plaza

Visita Aserradero san Anthonio

Visita Open Plaza
Visita a Grupo Vargas
Ladrillos Fortaleza
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y AMBIENTALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

Instrucciones:
 La presente encuesta tiene carácter estrictamente académico.

Nombre de la Empresa:.
………………………………………………………
Dirección:
………………………………………………………………………………..
Cargo:..
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1. ¿Cuenta la empresa con la Visión, Misión y Valores?

Si ( ) No ( )

Visión:
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Misión: .
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……
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Valores:
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2.¿cuál es la Cantidad de Personal que cuenta su empresa?

a. De 1 a 10 ( )
b. De 11 a 50 ( )
c. De 51 a 100 ( )
d. De 100 a más ()

3.¿Al momento de contratar personal, esta organización busca

gente con capacidad de análisis?

Si ( ) No ( )

4.¿En su organización se fomenta el trabajo en equipo?

Si ( ) No ( )

5.¿En su empresa se valora la creatividad de sus empleados?

Si ( ) No ( )

6.¿Qué tipo de empresa es la que dirige?

a. S.A.C ( )
b. S.A ( )
c. E.I.R.L ()
d. S.A. A( )
e. S.R. L( )

7.¿Con cuántos socios está conformado su empresa?

a. No tengo socios ()
b. De 1 a 5 ()
c. De 6 a 10 ( )
d. De 11 a 20 ( )
e. De 21 a mas ( )

8.¿Cuántas personas visitan aproximadamente su empresa local?

a. De 1 a 50 ( )
b. De 51 a 100 ( )
 c. De 101 a 250 ()
d. De 250 a 500 ()
e. 5001 a mas ( )

9.El personal de esta organización ¿Tiene buenas prácticas

ambientales?

Si ( ) No ( )

10.¿Cuenta con algún Programa de Capacitación?

Si ( ) No ( )

11.¿En su empresa realizan algún proceso de reutilización de

productos tales como:¿por ejemplo, el papel para diversos fines?

Si ( ) No ( )

12.¿En su organización se promueve la búsqueda de

certificaciones?

Si ( ) No ( )

13.En su empresa con qué frecuencia realiza el mantenimiento o

revisión del sistema de agua potable para evitar fugas

a. Raras veces
b. Frecuentemente
c. Muy frecuentemente

14.¿En su empresa se realiza alguna practica de ahorro de agua?

Si ( ) No ( )

15.¿En su empresa se realiza alguna practica de ahorro de energía

eléctrica?

Si ( ) No ( )

16.¿Su organización emplea tecnología de vanguardia orientada a

facilitar las operaciones?

Si ( ) No ( )

17.¿Su empresa cuenta con estrategias enfocadas a favorecer valor

agregado al cliente?
Si ( ) No ( )

18.¿Su empresa cuenta con algún programa de mejora con

respecto a la calidad del aire?

Si ( ) No ( )

19.¿Su empresa cuenta con algún programa de mejora con

respecto a la calidad del suelo?

Si ( ) No ( )

20.¿Su empresa cuenta con algún programa de mejora con

respecto a la calidad del agua?

Si ( ) No ( )