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¿El balanced scorecard es innatista, surgió de la nada?

Article · October 2018

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Salvatore Tarantino-Curseri

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 ARTÍCULO DE REVISIÓN
CIENCIAS SOCIALES
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30:430-445. (2018)
ISSN: 2343-6468 Digital / Depósito Legal ppi 198702SU4231 ISSN: 1315-0162 Impreso / Depósito Legal pp 198702SU187

¿EL BALANCED SCORECARD ES INNATISTA, SURGIÓ DE LA NADA?

THE BALANCED SCORECARD IS INNATIST, IT CAME FROM NOTHING?

SALVATORE TARANTINO-CURSERI

SIG Sistema Integrado de Gestión, San Antonio de Los Altos, Venezuela

E-mail: sig.staran@yahoo.com

RESUMEN

El presente artículo de revisión es producto de una hermenéutica reflexiva mediante la cual se pretende poner de
manifiesto la ingenua falacia por parte de muchos autores y autoridades en el área de Control de Gestión, con la
que se han pretendido dotar de una serie de bondades y características al mal llamado «Cuadro de Mando
Integral (CMI)». A lo largo de los últimos 30 años como resultado de la dinámica organizacional marcada por
una fuerte influencia de las carencias e invisibilidad de varias metodologías y herramientas organizacionales, se
ha forjado paulatina y progresivamente una definición del CMI al que se le atribuyen características innatas sin
percatarnos que son más bien heredadas. Sin intenciones de minimizar u opacar la importancia de éste en el
bienestar físico y económico de toda organización, este artículo de revisión pretende demostrar que el CMI que
hoy conocemos, es el resultado fenomenológico de un número considerable de causas que se han ido
acumulando a lo largo de los años en las Ciencias Administrativas. En definitiva, esta investigación
bibliográfica pretende demostrar que el «Cuadro de Mando Integral» es el triunfo de una excelente
hermenéutica del Cuerpo de Conocimientos de la Administración, específicamente en lo concerniente al Control
de Gestión.

PALABRAS CLAVE: Cuadro de mando integral, tableau de bord, gerencia por objetivos, calidad total, control
integrado de gestión.

ABSTRACT

The present review article is the product of a reflective hermeneutics through which it is intended to highlight
the naive fallacy on the part of many authors and authorities in the Management Control area, with which they
have tried to provide a series of benefits and characteristics of the badly called “Cuadro de Mando Integral
(CMI)”. Over the past 30 years, as a result of the organizational dynamics marked by a strong influence of the
shortcomings and invisibility of various methodologies and organizational tools, a definition of the CMI has
gradually and progressively been ingrained, without being aware of its innate characteristics that are rather
inherited. Without intending to minimize or obscure the importance of this in the physical and economic well-
being of any organization, this review article aims to demonstrate that the CMI that we know today is the
phenomenological result of a considerable number of cases that have accumulated throughout the years in the
Administrative Sciences. Basically, this bibliographic study aims to demonstrate that the «Cuadro de Mando
Integral» is the triumph of an excellent hermeneutics of the body of knowledge of the Administration,
specifically with regard to Management Control.

KEY WORDS: Cuadro de mando integral, tableau de bord, management by objectives, total quality,
integrated management control.
fines de lucro, todas sin excepción, encuentran en
el «BSC» el aliado idóneo para el logro del éxito.
INTRODUCCIÓN
Este hecho innegable no debe, en ningún
Todo Gerente o Directivo, debe con la “D” mayúscula, momento, obviar, opacar o simplemente
ser un polímata, desdibujar, tal como lo han hecho muchos
capaz de navegar con soltura, en la expertos, el entorno organizacional en el que
multidisciplinariedad y lograr forjar,
con su Inteligencia Multifocal y Competitiva,
opera (Fig. 1). Entorno que lamentablemente ha
la necesaria interdisciplinariedad que exige el siglo sido socavado por factores que subyacen en el
XXI. fenómeno paradójico de la carencia, forjando
causalidades que le han permitido al «BSC»,
Antes de iniciar esta propuesta de revisión, se erigirse en el mundo organizacional, de acuerdo
consideró necesario resaltar la importancia con el criterio de muchos de sus defensores,
cardinal del «Balanced Scorecard (BSC)» en la como el único protagonista y rector de la
gestión de toda organización. Efectivamente, estrategia organizacional.
toda institución u organización estatal, privada o
mixta, internacional o doméstica, diversificada o A finales del siglo pasado, a raíz de un
mono-productora, con fines académicos, extenso estudio comparativo de las herramientas
científicos, sociales o empresariales, con o sin de Control de Gestión de la época, en la escuela

Recibido: mayo 2018. Aprobado: mayo 2018.

Versión final: junio 2018 430
 TARANTINO-CURSERI
de negocios de la Universidad de Harvard, el
profesor Dr. Robert Samuel Kaplan (nació en
1940) y el consultor Dr. David P. Norton (nació
en 1941) en 1992 formulan una propuesta para la
organización y centralización de los indicadores
«lag indicators u outcome measures» (actuación
pasada, dando repuesta a ¿qué sucedió?) e
inductores «lead indicators o performance
drivers» (actuación presente, permitirá visualizar
el ¿qué sucederá?), tanto financieros y no
financieros como internos y externos.
Figura 1: Entorno organizacional en el que opera el
CMI (Elaboración propia).
A dicha propuesta le dieron el nombre de
«Balanced Scorecard» (BSC) (Kaplan y Norton
1992, 1993, 1996a,b,c, 2001a,b, 2002, 2006a,b,
2009), erróneamente traducido al español como
«Cuadro de Mando Integral» (CMI).
Evidentemente ambos nombres, semántica y
epistemológicamente, encierran conceptos
completamente diferentes.
Por un lado, el nombre en inglés «Balanced
Scorecard», hace referencia al equilibrio
(balanceo) e/o interrelación causal entre los
números plasmados en un tablero (cuadro) de
resultados, donde el punto central de la propuesta
es la causalidad «causa-efecto» y con ella el
equilibrio entre los resultados de los diferentes
indicadores e inductores monitoreados.
Por otro lado, el nombre en español «Cuadro
de Mando Integral (CMI)», probablemente por su
aparente similitud, proviene del concepto
francés, popularizado en los años 60s con el
nombre «Tableau de Bord» o «Cuadro de
Mando» (CM) (en español) (Lauzel y Cibert
1959, Degos y Mattessich 2006, Pezet 2009,
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
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Levant y Villarmois 2012, Carneiro-da-Cunha et
al. 2016), evidentemente, quien hizo la
traducción convirtiendo «Balanced Scorecard» a
«Cuadro de Mando Integral» partiendo del
«Tableau de Bord», desconocía el Core
Competent de ambos conceptos.
Entre las principales diferencias encontramos
que en el «CM» la selección de los indicadores a
evaluar, basándose en la intuición y la
experiencia, son seleccionados en forma
individual; cada gerente o directivo escoge los
indicadores que considera más convenientes para
su gestión. Cada unidad organizativa
(supervisión, coordinación, gerencia operativa,
gerencia general) es manejada como un todo, tal
cual islas aisladas, sin conexión alguna con sus
homologas en el archipiélago (empresa). En el
«BSC» la selección de los indicadores e
inductores se soporta sobre el modelo «causa-
efecto», siendo éstos el resultado del consenso
multidisciplinario que los circunscriben; el todo
es la organización (empresa), de tal forma que
cada unidad organizativa aporta su contribución,
sincronizadamente y en equipo con sus
homologas, a objeto de mantener el equilibrio y
con él, el bienestar de toda la organización.
Quizás, en el proceso de traducción, se usó el
adjetivo «Integral» a fin de subsanar dicha
diferencia, sin embargo y a pesar de la posible
ayuda de éste, semánticamente «Cuadro de
Mando Integral» está más cerca de «Tableau de
Bord» y no muestra relación alguna con
«Balanced Scorecard».
Si nos restringimos textualmente a los
nombres, definitivamente «Cuadro de Mando
Integral» es una propuesta de quien hizo la
traducción y no la formulada por Kaplan y
Norton. Para evitar confusión y dado que la
amplia y extensa literatura especializada maneja
el «CMI» como sinónimo de «BSC», este artículo
continuará haciendo eco del sinonismo planteado
y seguirá a la espera que los expertos y
autoridades en el tema decidan cambiarlo, en este
caso se propone como opción «Calibrador de la
efectividad organizacional» [1].
[1] Calibrador: instrumento para realizar
mediciones de precisión. Efectividad: Punto de
equilibrio entre la eficacia (¿Qué hacer?,
función: logro del objetivo) y la eficiencia
(¿Cómo hacerlo?, función: uso de las mejores
prácticas (metodología) en la ejecución del
objetivo). Organizacional: para indicar que el
calibrador mostrará la métrica de la efectividad
de toda la organización (el todo) en el logro de
sus objetivos.
Ahora bien, en los primeros años de la década
 ¿El Balanced Scorecard es innatista, surgió de la nada?
de 1990, la Universidad de Harvard en
colaboración con la división de investigación de
KPMG [2] (el Nolan Norton Institute) y bajo la
dirección del profesor Kaplan, da inicio al
proyecto de investigación «La medición del
resultado en la organización del futuro»
(Gutiérrez et al. 2015, Poluha 2016, Amat Salas
y Camargo Mayorga 2016). Dicho proyecto
consistió en realizar un estudio comparativo entre
la medición del desempeño organizacional y los
indicadores registrados de la contabilidad
financiera de una docena de empresas (Kaplan y
Norton 1992, 1996b, 2002). Los resultados eran
de esperarse, la evidente y contundente
invisibilidad de las herramientas y metodologías
desarrolladas hasta la época, tuvo una clara
elocuencia señalando que las prácticas de Control
de Gestión empleadas, tenían un marcado
vínculo con la era industrial (Gutiérrez et al.
2015), como si el tiempo se hubiese detenido en
el siglo XIX.
[2] Es una de las cuatro empresas más
importantes del mundo de servicios
profesionales. KPMG es el acrónimo formado
por las iniciales de los apellidos de sus
fundadores (Klynveld, Peat, Marwic y
Goerdeler).
Los hallazgos de Kaplan y Norton
evidenciaron, una vez más, la enorme brecha
entre las Universidades - Centros de
Figura 2. Algunas Teorias, Herramientas y Metodologías previas al CMI (Elaboración propia).
En el mundo empresarial, es el criterio del
Gerente o Directivo quien, por múltiples factores
causales [3] establece las pautas, es él quien con
pinzas, toma de las teorías lo que considera
conveniente y el resto lo descarta. Si esto no
fuera así, Kaplan y Norton se hubiesen topado
con otra realidad, los resultados hubieran sido
otros y seguramente el enfoque del «BSC» seria
notablemente distinto al que hoy manejamos.
[3] Tales como: Nivel Cognitivo, y con él el
Inconsciente Cognitivo (Tarantino-Curseri
2015), su Inteligencia Multifocal (Tarantino-
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
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Investigación y el mundo empresarial. En las
Universidades y Centros de Investigación los
principales protagonistas y Core Business es el
Conocimiento, la Teoría y la Investigación
Empírica, en el mundo empresarial, los
protagonistas son otros, es el Gerente o Directivo
en busca de maximizar las ganancias
(monetarias), con Maquiavelo (Tarantino-Curseri
2015, Jiménez Jiménez 2018) y El arte de la
guerra de Sunzi (Sun Tzu 2016) en el trasfondo,
no importa el cómo, no importa el medio,
haciendo caso omiso a la eficiencia, lo
importante es la eficacia en el logro de las
ganancias.
De esta forma, las teorías asociadas al manejo
del personal, la teoría asociada a la Gerencia por
Objetivos, los Sistemas de Calidad así como el
Control Integrado de Gestión y el modelo 7’s
McKindey (Fig. 2), solo por mencionar algunos,
son simplemente teorías ampliamente
desarrolladas en el mundo catedrático; temas de
discusión en innumerables seminarios,
conferencias y congresos; tópicos desglosados,
analizados y extensamente divulgados a través de
trabajos de grado, libros y artículos científicos,
pero lamentablemente, con escasas y tímidas
incursiones por parte de un número reducido de
empresas; en la praxis son solo eso, teorías
circunscritas en los pasillos y aulas de clase, cual
monopolio catedrático tácito.
Curseri 2018) y la Inteligencia Competitiva
(López 2017, Escorsa O'Callaghan 2017).
Sin duda alguna, y por razones que no vienen
al caso, somos testigos de una gran omisión, ¿Por
qué el tren ejecutivo de las 12 empresas que
estudiaron Kaplan y Norton, permitieron las
carencias encontradas?, ¿Por qué dicho tren
ejecutivo no se percató del divorcio entre los
objetivos y la Planificación Estratégica?, ¿Por
qué no se toparon con un plan estratégico
Integrado, adecuadamente implantado?, la teoría,
tanto de la Gerencia por Objetivo como del
 TARANTINO-CURSERI
Sistema de calidad y el Plan Estratégico
Integrado ¿no existían a la hora que Kaplan y
Norton realizaron su investigación?
Indiscutiblemente, es inútil hablar de las
bondades y beneficios de una determinada teoría
y con ella de una metodología para mejorar la
gestión empresarial si no contamos con la
disposición de implantarla debidamente a fin de
lograr el bienestar físico, económico, psicológico
y social de la organización.
De esta forma podemos asegurar que el
«CMI» que hoy conocemos es producto de la
carencia y la inadecuada implantación de las
herramientas y metodologías de las Ciencias
Administrativas que disponemos en la gestión de
toda organización. Desde sus inicios en 1990
hasta la fecha, el CMI «a hombros de gigantes»
[4], ha evolucionado a pasos agigantados, hoy
muchos la clasifican como la herramienta
estratégica por excelencia y nos olvidamos, por
ejemplo de, la «Gerencia por Objetivos» de Peter
Drucker (1909-2005) junto con sus múltiples
aportes (Cohen 2016, Drucker 2017a,b,c,d,e,f,g),
nos olvidamos de la «Calidad Total» de William
Edwards Deming (1900-1993), sus 14 principios
y el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), o en
español PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar), solo por mencionar algunos de sus
aportes (Deming 1989b, Montaño Larios 2016,
Cortés 2017).
[4] Expresión atribuida al maestro Bernardo de
Chartres, filósofo francés del siglo XII.
Y así, tanto la «Gerencia por Objetivos»
como la «Calidad Total», son tan solo dos del
grupo de genes que conforman el «CMI».
MARCO TEÓRICO
Con el fin de darle forma, color y textura a la
interrogante formulada en el epígrafe de este
artículo y con la idea de construir el andamio
epistemológico para nuestro diálogo, a
continuación un marco teórico básico sobre
algunas herramientas y metodologías (genes) que
conforman el ADN (Martínez-Gómez et al. 2015,
Cortez et al. 2016, Watson 2018) del «CMI» que
hoy conocemos.
Tableau de Bord
Lamentablemente, no contamos con una
historia debidamente documentada que describe
el nacimiento del «Tableau de Bord» (Pezet
2009), sin embargo gracias al excelente trabajo
investigativo de Jean-Louis Malo (1992), hoy
sabemos que el Tableau de Bord (TDB) se
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
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desarrolló en Francia en la década de 1930, con
el objeto de ayudar, con datos (indicadores) y
gráficas, a los ingenieros, gerentes y directivos a
“pilotear” la organización hacia su destino
(previsto en la planificación).
Éste se define en forma anidada atravesando
verticalmente toda la organización, de tal manera
que las áreas subordinadas, respetando la
sincronización y coherencia vertical, derivan su
definición en función de sus niveles
supervisorios y a la vez, cada nivel jerárquico,
contribuye al logro de los objetivos del nivel
superior.
Bessirea y Bakerb (2005) señalan que el
TDB, desde su origen, se concibió como una
combinación “equilibrada” entre los indicadores
financieros y los no financieros y nos siguen
diciendo que los especialistas franceses en
gestión, han enfatizado tanto la dimensión
estratégica de éste como la actividad de
modelado que requiere su implementación, y así
Lebas (1996 citado Bessirea y Bakerb 2005: p.
651), nos dice:
“La TDB se basa en una representación o
modelo de la organización como sistema y de
las relaciones de ese sistema con su entorno
(algunos elementos de ese entorno pueden ser
gestionados por la empresa, mientras que para
otros, la empresa solo puede ser reactiva ) [...]
La hipótesis básica sobre la cual se construye
este sistema de información es que los
gerentes necesitan monitorear solo variables
sobre el estado de las partes clave del sistema,
incluyendo el exterior del sistema, como la
competencia, la evolución de la demanda y
gustos, innovaciones tecnológicas, etc. (dado
que puede haber diferentes variables clave-
proactivas y reactivas para diferentes gerentes
y diferentes horizontes de tiempo,
generalmente habrá varias TDB para una
empresa. Las variables que deben medirse se
relacionan a variables de acción (o leviers
d'action, es decir, “palancas de acción”), y
facilitar o guiar la toma de decisiones en el
pilotaje de la empresa o el centro de
responsabilidad. El enfoque TDB no se limita
a un conjunto de informes que se completan y
transmiten a y entre los gerentes; también
abarca el proceso a través del cual se acuerda
(y se compromete) con el modelo causal y las
variables de acción seleccionadas, y los
indicadores identificados para describir su
estado. También incluye el proceso de desafiar
continuamente la relevancia de las elecciones
realizadas, para estar lo más en línea con la
situación actual de la empresa como sea
posible. La descripción de la empresa y su
representación mediante un conjunto de
variables clave y las medidas asociadas hacen
que la TdB sea un dispositivo para el
despliegue y la implementación de la
 ¿El Balanced Scorecard es innatista, surgió de la nada?
estrategia (nuestros énfasis)”
Por la fuerte similitud del TDB con BSC,
podemos afirmar que el primero es el predecesor
del segundo, pero así como tiene similitudes
también tiene diferencias marcadas, solo a
manera de ejemplo: el TDB, con un enfoque de
abajo hacia arriba, es una herramienta operativa
diseñada por ingenieros en pro de controlar tanto
los procesos de producción como sus
rendimientos, si bien considera importantes los
indicadores financieros, los indicadores físicos
asociados a la productividad son su primera
prioridad. Por el otro lado, el BSC tiene un
enfoque de arriba hacia abajo, con un enfoque
excesivo en los criterios económicos (Bessirea y
Bakerb 2005), fue concebido por el profesor
Kaplan y el consultor Norton para evaluar y
controlar, principalmente, los aspectos
financieros de la organización (Souissi 2008).
En palabras sencillas, mientras que el TDB
busca optimizar y mejorar la eficiencia, el BSC
se preocupa por mejorar la eficacia,
evidentemente son dos enfoques, dos sujetos
observando el mismo objeto, pero la razón de ser
de ambas herramientas es simplemente, evaluar y
facilitar el control de la gestión.
Profundizar en los detalles técnicos, en los
beneficios e implicaciones estratégicas de su
implantación y puesta en práctica, el determinar
la influencia de la cultura (francesa para el TDB
y norteamericana para el BSC) en su
conceptualización, así como desarrollar un
análisis técnico comparativo entre el TDB y el
BSC (como por ejemplo: ¿cuál de los dos maneja
mejor y aporta más en las dimensiones: políticas
(el propósito, misión, visión, valores),
estratégicas (factores de éxito, tareas críticas,
planes de acción) y económicas (resultados,
definición de los indicadores relacionados con el
logro de los objetivos)?), están fuera del alcance
de este artículo, sin embargo es necesario colocar
el acento en la fuerte similitud entre ambos y
exaltar el hecho que el BSC nació,
aproximadamente, 60 años después. Pensar en la
remota posibilidad que Kaplan y Norton al forjar
el BSC, no estaban al tanto de este hecho, está
fuera de lugar.
En total y completa sintonía con Bessirea y
Bakerb (2005), nos preguntamos ¿Por qué en las
incontables discusiones y debates sobre el
famoso BSC, muy rara vez se menciona una
técnica de control de gestión similar (TDB)?, y
aún más grave, ¿Por qué Kaplan y Norton no
señalan, textual y literalmente, la importancia del
TDB y especifican que éste sirvió de inspiración
al BSC?, y muchos se preguntan, ¿Por qué los
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franceses no le dan importancia al BSC, será por
razones de idiosincrasia nacionalista, ideológicas
y/o culturales, abonadas a razones técnicas,
conceptuales y/u operativas?
Gerencia por Objetivos
El científico social, la figura más importante
en el campo de la gerencia, padre de la
administración por objetivo y figura estelar en
toda la historia del pensamiento económico y
administrativo, Peter Ferdinand Drucker (1909-
2005), hace más de 60 años atrás, emitió por
primera vez la proclama profética de que todas
las organizaciones deberían manejarse por
objetivos y así nace en 1954 la «Gerencia por
Objetivos (GPO), también conocida como
Administración por Objetivos (APO) o Dirección
por Objetivos (DPO)» (Management by
Objectives (MBO) en inglés) (Drucker 1954: p.
12).
Ésta se convirtió en un modelo
Administrativo - Gerencial - Directivo
universalmente aceptado. Desde su nacimiento
hasta la fecha ha recibido un sinfín de
definiciones por parte de expertos, autoridades y
escritores en el tema, pero la más completa, clara
y concreta es la formulada por Dale McConkey:
“La APO es un método de sistemas para
administrar una organización, cualquiera que
ésta sea. No se trata de una técnica o sólo un
programa más ni tampoco un estrecho sector
del proceso de administración. Sobre todo, va
mucho más lejos que el simple presupuesto,
aunque comprenda presupuestos en una u otra
forma.
En primer lugar, quienes son responsables de
dirigir la organización, determinan hacia dónde
quieren llevar a la organización, lo que quieren
que ésta lleve al cabo durante determinado
periodo (estableciendo para ello los objetivos
generales y prioridades).
En segundo lugar, es imperativo que se utilice
a todo el personal administrativo, profesional y
directivo clave, para que éste contribuya con
sus esfuerzos máximos a fin de lograr los
objetivos generales.
En tercer lugar, el logro planeado (resultados)
de todo el personal clave está combinado,
mezclado y balanceado para promover y
objetivizar los resultados totales más grandes
para la organización como entidad conjunta.
En cuarto lugar, se establece un mecanismo de
control para vigilar el progreso, comparándolo
con los objetivos, y retroalimentar los
resultados a quienes son responsables en todos
los niveles” (McConkey 1981: p. 39).
 TARANTINO-CURSERI
Este modelo es la herramienta adecuada para
fomentar y mantener todas las unidades
organizativas, sincronizadas y entrelazadas a
través de los objetivos, cada objetivo aporta para
el logro del objetivo del nivel superior, pero la
sincronización y sintonía no es solo vertical,
también lo es horizontal y vertical, cubriendo así
todas las aristas de la empresa en pro de lograr
los objetivos estratégicos y con ellos, darle
forma, color y textura a la Planificación
Estratégica.
Ahora bien, este modelo Administrativo-
Gerencial-Directivo se formuló en 1954,
aproximadamente 40 años antes del BSC, por
ende, la GPO está en el ADN de la herramienta
de Control de Gestión norteamericano (BSC),
pero Kaplan y Norton (2001c), son claros y
enfáticos al señalar que la posible alineación
estratégica lograda con la GPO es claramente
diferente a la que se puede lograr con el
Balanced Scorecard.
“En efecto, la MBO refleja el enfoque
tradicional de la definición de trabajo, por
lo que se les pide a las personas que
realicen mejor sus trabajos existentes. En
cambio, el Balanced Scorecard brinda a
las personas una amplia comprensión de
la estrategia de la empresa y la unidad de
negocio” (Kaplan y Norton 2001c: p.
233).
Esta afirmación, “brinda a las personas una
amplia comprensión de la estrategia de la
empresa y la unidad de negocio”, ¿se cumple con
todo el personal de la empresa?, o ¿solo apunta a
los que conforman la «strategic business units
(SBU)»?
Nuevamente, tal como en el caso del
«Tableau de Bord», también en la GPO, se habla
de mejorar la eficiencia, evidentemente estas dos
herramientas apuntan a mejorar la capacidad de
trabajo del empleado, mientras que el BSC
apunta a mejorar las finanzas.
Creo que alguien obvió todos los aportes y
enseñanzas del padre de la gerencia moderna
(Peter Drucker) en lo que respecta al Trabajador
del Conocimiento (formulado aproximadamente
40 años antes del BSC), me temo que el principio
de Causalidad (Tarantino-Curseri 2017: Una
breve pincelada sobre algunas áreas del saber,
necesarias para una Negociación Exitosa) que
tanto señalan Kaplan y Norton (1996a,b,c, 2001c,
2002, 2004a,b, 2008), se aplica en algunos casos
y en otros no. ¿Tanto el Tableau de Bord como la
Gerencia por Objetivos no son la causa del
Balanced Scorecard?, si mejora la eficiencia ¿no
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
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se mejora la eficacia?, si se mejoran los procesos
operativos y se mejora la productividad ¿no se
mejora lo económico?, el enfoque prioritario de
la dimensión económica ¿no nos traslada a la
revolución industrial?
Calidad Total
El longevo término «Calidad» viene del latín
“qualitas” (Cicerón 1990: p. XCIII) y se lo
debemos a Marco Tulio Cicerón (106 a.C. - 43
a.C.) quien lo forjó a partir del neologismo
«ποιότης» “poiotes” concebido por Platón (427
a.C. - 347 a.C.) en “Teeteto” (Platón 1883: p. 150
[182a8], 1988: p. 256 [182a]).
Y así, desde que Platón diera a conocer su
“poiotes” y Cicerón lo tradujera a “qualitas”, el
término «Calidad», ha sido lo suficientemente
escurridizo que hoy contamos con un número
importante de acepciones. Solo a manera de
ejemplo tenemos:
a) La Real Academia de la Lengua Española: en
su primera acepción: “Propiedad o conjunto
de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor” (RAE 2018).
b) Norma ISO 9000:2006: “grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos” (Fondonorma 2006: p. 8).
c) Philip Bayard Crosby (1926-2001): Calidad
es sinónimo de “cumplir con los requisitos”
(Crosby 1980: p. 15, 1985: pp. 59-65, 1996:
p. 125, 1998: p. 22).
Pudiéramos seguir listando las innumerables
definiciones, pero no se consideró necesario ya
que el problema que circunscribe dicho término
va más allá de su correcta definición, allende de
la que asumimos que sea válida, su principal
problema es que no se internaliza en las entrañas
de las organizaciones. En total sintonía con
Crosby, decimos:
“La calidad es algo que rara vez se encuentra
definido y dirigido en políticas formales de las
compañías. Por alguna razón, se cree que tal
cosa realmente no requiere ser establecida ni
documentada. Pero sí lo requiere, quizá más
aún que otras funciones, porque, de lo
contrario, la gente sentirá que puede establecer
sus propias reglas. Se evitarán muchos
problemas si se establece una política clara que
abarque la calidad de todas las operaciones”
(Crosby 1998: p. 60).
Ahora bien, Ishikawa (1997) nos comenta que
fue el norteamericano, Armand Vallin
Feigenbaum (1922-2014) quien en 1957, siendo
 ¿El Balanced Scorecard es innatista, surgió de la nada?
gerente de operaciones y control de calidad en
General Electric, da a conocer el concepto de
“Control Total de Calidad” en un artículo
publicado en la revista Industrial Quality
Control. Feigenbaum (citado en Lakhe y
Mohanty 1994: p. 28) en 1990, dice:
“en un mundo cada vez más competitivo, la
calidad ya no es un extra opcional, es una
estrategia esencial: sin calidad, una
organización no puede sobrevivir. La
generación de productos y servicios de calidad
exigen un compromiso total de toda la
organización; requiere TQM [Total Quality
Management]. Por lo tanto, TQM es una
solución para mejorar la calidad de los
productos en las economías en desarrollo para
que sean aceptados en un mercado global”.
Por otro lado, el famoso estadístico
estadounidense, profesor universitario, consultor,
autor exitoso y figura central de la «Calidad»,
William Edwards Deming, con su inmortal obra
Out of the Crisis (1989a,b), popularizó la famosa
Calidad Total.
Lamentablemente, por razones evidentes de
espacio, no podemos profundizar en este tópico
pero sí exaltar y colocar el acento en la
importancia de manejar profesionalmente todo lo
concerniente a la «Calidad» ya que es una piedra
angular en la subsistencia, permanencia y el
éxito, de toda organización, con especial énfasis
en la organización del siglo XXI.
Se consideró necesario, solo a manera de
ejemplo, no dejar de mencionar uno de los
componentes del ADN del sistema de calidad, el
ciclo PDCA (Deming 1989a: p. 88, 1989b: p. 67,
2000: p. 132, Heredia Álvaro 2001: p. 29),
también conocido como “Círculo de Deming” o
“espiral de mejora continua” (Fig. 3), es una
estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart (Gupta 2006).
Este ciclo, no solo es protagonista en un
sistema de calidad, es una estrategia que debe
estar presente en todo modelo de Control de
Gestión, y el BSC no puede, ni debe ser la
excepción. Éste es un ciclo hermenéutico
perpetuo, que usando como hilo conductor la
metodología Investigación Acción, es un modelo
en espiral de ciclos sucesivos donde la
hermenéutica de un ciclo, mejora en forma
incremental, la hermenéutica del ciclo siguiente.
Éste es tan solo un pequeño ejemplo de los
aportes provenientes del apasionante mundo de la
«Calidad», aportes, que desde la óptica
interdisciplinar, son piezas fundamentales, no
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solo en el BSC de hecho, un sistema de Control
de Gestión que no los contemplen, no es digno
del siglo XXI.
Figura 3: El ciclo PDCA (Elaboración propia).
Quizás porque erróneamente la función de
calidad se ha enfocado prioritariamente, en el
entorno de producción y operación técnica,
descuidando su potencial en el negocio como tal,
Kaplan y Norton, a pesar de mencionar, en “n”
oportunidades el término «Calidad» en toda su
extensa producción literaria, no señalan
textualmente la necesaria simbiosis mutualista
que “debería” tener el BSC con un sistema de
Gestión de Calidad, más bien señalan que el BSC
es más eficiente para lograr el éxito esperado.
“Los modelos de calidad, por sí solos, a
menudo se centran en mejoras de procesos
locales, tácticos y desvinculados. Los recursos
de calidad están comprometidos con procesos
que se han identificado como que no cumplen
con las mejores prácticas. Este proceso de
asignación, sin embargo, se produce
independientemente del establecimiento de
prioridades estratégicas. El BSC proporciona
enlaces causales explícitos desde mejoras de
calidad y proceso hasta resultados exitosos
para clientes y accionistas. Las relaciones de
causa y efecto en un mapa de estrategia y los
objetivos estratégicos en el Balanced
Scorecard destacan las mejoras de proceso que
son más críticas para una ejecución de
estrategia exitosa” (Kaplan y Norton 2008: p.
159).
Tanto la desvinculación como la asignación
que hacen mención Kaplan y Norton, son el
resultado de la acción del gerente o directivo, son
ellos los que deben subir al helicóptero y
observar el bosque, para así llevar a la praxis sus
tomas de decisión. Para que en la praxis, todo
modelo refleje fielmente lo planteado en el
 TARANTINO-CURSERI
Cuerpo de Conocimientos que lo sustenta,
depende del nivel cognitivo, el nivel de
experiencia y madurez en el tópico, el grado de
visión interdisciplinar que tenga quien dirige su
implantación e implementación, ¿o es que acaso
esto no se aplica también con el BSC?
Esos errores, categóricamente, no pueden ni
deben ser atribuidos al modelo, son de propiedad
exclusiva de quien tiene el timón y dirige la
cruzada.
Es aquí cuando sale, como punta de iceberg,
la importancia de las funciones de Recursos
Humanos en el Core Business de toda
organización.
Control Integrado de Gestión
La década de los 70, fue testigo de una
innovadora e interesante propuesta de
integración, el «Control Integrado de Gestión»,
propuesta formulada por el Dr. Blanco Illescas
Francisco (Blanco Illescas 1970a,b), este notable
investigador, con la idea de tener una visión
integral (holística) de la organización, ve a la
empresa como un todo orgánico donde todas sus
unidades organizativas y todos sus procesos,
están íntimamente interrelacionados por lo que
plantea 4 niveles integrados de control (Blanco
Illescas 1979, 1985):
a) Alta Dirección (gestión estratégica).
b) Cuadros Superiores (gestión táctica).
c) Cuadros Medios (gestión operativa táctica).
d) Ejecutores (gestión operativa-tareas).
Básicamente, la razón de ser de un Control
Integrado de Gestión es proporcionar a todos los
niveles supervisorios, las herramientas de gestión
necesarias para facilitar la evaluación del
desempeño de toda la organización y por ende,
garantizar la eficacia (metas y objetivos) y la
eficiencia (recursos), logrando en consecuencia,
la mayor efectividad en la satisfacción del
cliente.
Al manejar a la organización como un todo y
usando como hilo conductor el sustantivo
«Integración», inevitablemente estaremos
circunscritos en cuatro dimensiones (Fig. 4) cuyo
pivote es el verbo «integrar».
De esta forma, el Control Integral de Gestión
es, sin lugar a dudas, un ejemplo claro de
interdisciplinariedad involucrando todos los
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
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procesos de todas las unidades organizativas de
la organización.
Figura 4: Las 4 dimensiones del Control Integrado de
Gestión (Elaboración propia).
Si esto es así, y de hecho sí lo es, ¿uno de los
genes del BSC, no es el Control Integrado de
Gestión?, ¿la figura del «Controler» no está
contemplada en el BSC?
7's McKinsey
El modelo 7’s de la firma de consultoría de
gestión, McKinsey & Company, fue dado a
conocer en 1980 por dos de sus consultores [5],
el Dr. Thomas J. Peters y el MBA Robert H.
Waterman Jr., ambos expertos en el área de
gestión empresarial (Waterman et al. 1980),
popularizándolo dos años después con su obra En
busca de la excelencia (libro de mayor venta en
1982) (Peters y Waterman 2017).
[5] Influenciados por el trabajo de Richard
Tanner Pascale y Anthony G. Athos (Pascale
y Athos 1981).
Como nota curiosa, encontramos en la
literatura la crítica que realizó Kaplan a este
modelo:
“Después de una búsqueda de la estructura
organizacional «perfecta», los autores y otros
concluyeron que la estructura por sí sola no
podía resolver el problema de cómo coordinar
la asignación de recursos, los incentivos y las
acciones en las grandes organizaciones. El
modelo 7-S postula que las organizaciones
tienen éxito cuando logran una armonía
integrada entre tres «duras»: estrategia,
estructura y sistemas, y cuatro «blandas»:
competencias, personal, estilo y los súper-
dimensionados objetivos (ahora denominados
valores compartidos). Si bien no todas las
compañías que Peters y Waterman elogiaron
 ¿El Balanced Scorecard es innatista, surgió de la nada?

por su «excelencia» mantuvieron su liderazgo” modelo, estaba representado por

(Kaplan 2005: p. 41). «superordinate goals» (objetivos
extraordinarios), pasando a ser, dos años
El autor de este artículo, considera que la después, «Shared values» (Valores
crítica de Kaplan está demás, y no consideró Compartidos) en su obra En busca de la
comentarla ya que a pesar de dichas palabras, excelencia (Peters y Waterman 2017).
más adelante en el mismo artículo, Kaplan
señala:

“Al estudiar los dos modelos, concluimos que

el modelo 7-S y el BSC comparten muchas
características en común. Ambos enuncian que
la implementación efectiva de la estrategia
requiere de un enfoque multidimensional.
Ambos enfatizan la interconexión. Por
ejemplo, el diagrama del modelo 7-S como una
telaraña, con cada una de las «S» conectadas
con las otras seis, el mapa de estrategia de BSC
(ver Figura 1) ilustra los vínculos de causa y
efecto en su cuatro perspectivas. Ambos
modelos ayudan a los gerentes a alinear su
organización para la ejecución efectiva de la
estrategia” (p. 42).

Bien, siguiendo con nuestro diálogo, el

modelo 7’s (Fig. 5) consta de siete factores
interdependientes básicos para cualquier
estructura organizativa: Strategy, Structure,
Systems, Staff, Style, Skills y Shared values [6].
Éstos han sido agrupados en dos elementos: Figura 5: Modelo 7's Mckinsey. (Elaboración
blandos (“Soft skills”) y fuertes (“Hard skills”) propia a partir de Waterman et al. (1980),
(Tabla 1). Carrión Maroto (2007), Peters y Waterman
(2017)).
[6] En el planteamiento inicial de Peters y
Waterman (1980), el círculo central del

Tabla 1. Los 7 elementos del modelo 7’s McKinsey. Elaboración propia para este trabajo a partir de Waterman et al.
(1980), Carrión Maroto (2007) y Peters y Waterman (2017).

Elementos: blandos Elementos: duros

Estilo de liderazgo, gerencia y gestión El conjunto de acciones en pro de lograr
Style Strategy
(modelo de comportamiento) los objetivos y combatir los cambios
La manera como se agrupan, distribuye y
Políticas del personal asignan actividades, tareas y
Staff Structure
(recursos humanos) responsabilidades, así como la
distribución de la autoridad
Herramientas, normas, procedimientos,
Aptitudes y competencias
Skills Systems procesos, sistemas y flujo de información
(capacidades del personal)
para facilitar la gestión
Valores compartidos
Shared values
(cultura)

Lamentablemente, tal como lo señala Juan
Carrión Maroto:
“Normalmente los directivos suelen prestar
mucha atención a las denominadas “S” duras:
estrategia, estructura y sistemas, pero se suelen
olvidar de las denominadas “S” blandas:
estilos de liderazgo, personas, capacidades (de
las personas) y valores compartidos (cultura).
Las “S” blandas posiblemente son las que más
dificultades ofrecen” (Carrión Maroto 2007: p.
296).
Esto que acota Carrión, es un ejemplo más de
la práctica común de muchos, que sin cumplir
con el perfil, ocupan cargos directivos. Estos
personajes, gerentes o directivos, toman con
pinzas lo que a su criterio es más conveniente y
lo que más se ajusta a sus capacidades, para
luego decir que están implementado un
determinado modelo y al final, justificar su
rechazo al achacarle los imaginarios errores que
en definitiva, no son del modelo son de su entera
propiedad, de hecho, por lo general tienen su

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 TARANTINO-CURSERI
sello personal.
En este punto, es necesario acotar, que
dependiendo del nivel cognitivo, el nivel de
experiencia y madurez en el tópico, el grado de
visión interdisciplinar que tenga quien dirige la
implantación e implementación de éste o
cualquier otro modelo, será lo que definirá la
utilidad práctica del modelo involucrado,
indiscutiblemente, será la Inteligencia
Competitiva (Labra et al. 2017, Collins Ventura
y Linzán Rodríguez 2017) acorazada con el
actual Cuerpo de Conocimientos de las Ciencias
[7] tanto Naturales como Sociales y apoyada con
una clara visión interdisciplinar, quien actuando
como hilo conductor, permitirán extraer los
beneficios de cualquier modelo a implementar.
[7] A manera de ejemplo: Psicología,
Sociología, Estadística, Antropología,
Administración, Gerencia, Neurociencia,
Principio de Causalidad, Teoría de Juegos,
Teoría de la Decisión, Análisis de Riesgo,
Comunicación, Negociación, entre otros.
DISERTACIÓN
A través de este sucinto y tangencial
recorrido sobre algunos [8] modelos y
herramientas surgidas en la segunda mitad del
siglo pasado, pudimos apreciar que a pesar que
Kaplan y Norton no lo señalan textualmente, el
Tableau de Bord, la Gerencia por Objetivos,
Calidad Total, Control Integrado de Gestión y las
7’s McKinsey, forman parte de los genes del
«Balanced Scorecard». Indiscutiblemente, el
«Balanced Scorecard» no es innatista, no surgió
por generación espontánea, es el producto de una
madura hermenéutica de los aportes del pasado.
[8] Solo se tomaron los que a juicio del
autor de esta investigación, influyeron
notablemente en la consecución de lo que
hoy conocemos como «Balanced
Scorecard».
Tanto el profesor Kaplan como el consultor
Norton, ambos doctores expertos en gestión
empresarial, conocen bien el Cuerpo de
Conocimientos de la Administración,
seguramente estuvieron por muchos años
analizando los pro y contra de los diferentes
modelos y herramientas desarrolladas durante el
siglo pasado.
Y así, con relación al Tableau de Bord,
Kaplan y Norton señalan:
“En Francia, las empresas han desarrollado y
utilizado durante más de dos décadas el
Tableau de Bord, un Cuadro de Mando de
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
439
indicadores clave del éxito de las
organizaciones. El Tableau de Bord ha sido
diseñado para ayudar a los empleados a
«pilotar» la organización gracias a la
identificación de factores clave del éxito,
especialmente aquellos que pueden medirse
corno las variables físicas” (1996b: p. 29,
2002: p. 43).
Cuando los autores del BSC señalaron
textualmente, en el 1996, “En Francia, las
empresas han desarrollado y utilizado durante
más de dos décadas”, se estaban refiriendo a 66
años (el Tableau de Bord franses, nació en 1930),
y hoy (a 88 años) dicha herramienta
(evidentemente el Tableau de Bord también ha
evolucionado, pero lo importante es que no ha
quedado en el olvido) todavía se usa, tal como lo
podemos apreciar en la tesis doctoral de Heslouin
(2017).
Con relación a la Gerencia por Objetivos o
Dirección por Objetivos, Kaplan y Norton
señalan:
“Los programas tradicionales de dirección
por objetivos (DPO) utilizados por la
mayoría de organizaciones deben
vincularse a los objetivos e indicadores
articulados en el Cuadro de Mando
Integral” (1996b: p. 200, 2002: p. 214).
“Muchas organizaciones ya tienen un
proceso normal en marcha, generalmente
denominado dirección por objetivos, para
el establecimiento de los objetivos de los
individuos, los equipos y las
organizaciones locales. Es obvio que una
empresa sólo debería tener un proceso
para establecer los objetivos para los
departamentos, los equipos y los
individuos. La mayoría de programas de
DPO son absolutamente consistentes con
la estructura del cuadro de mando, con lo
que la unidad de negocio sólo necesita
vincular el proceso de DPO existente,
para establecer cuadros de mando
personales y de equipo que sean
consistentes con los indicadores y
objetivos estratégicos del cuadro de
mando e impulsen su consecución”
(1996b: p. 217, 2002: p. 230).
En líneas generales los autores del BSC
señalan:
“En los años 1980 y 1990, muchas empresas
introdujeron la gestión de la calidad total
[TQM, por sus siglas en inglés] como un
nuevo sistema de gestión. Pero si bien la TQM
permitió a las firmas enfocarse con mayor
eficacia en las mejoras de procesos, la
 ¿El Balanced Scorecard es innatista, surgió de la nada?
habilidad para implementar la estrategia a
través de las distintas unidades
organizacionales siguió siendo esquiva. Los
sistemas de gestión de las empresas
continuaron siendo tácticos y operacionales, no
estratégicos (2006b: p. 103)”
“Estas iniciativas -reingeniería,
empoderamiento de los empleados, gestión
basada en el tiempo y gestión de la calidad
total, entre otras- prometen resultados pero
también compiten entre sí por recursos
escasos, incluido el recurso más escaso de
todos: el tiempo y la atención de los altos
directivos” (1996a: p. 83).
Ahora bien, todo el cúmulo de modelos y
herramientas que el intelecto humano ha
desarrollado en el mundo de las Ciencias
Administrativas, desde antes del «Tableau de
Bord» hasta el «Balanced Scorecard», han sido
intentos para mejorar la Gestión Empresarial,
pero quien ejecuta y lleva a la praxis dicha
gestión es el Homo Sapiens, quien le añade una
enorme complejidad a la hora de dilucidar el
entramado disciplinar que circunscribe toda
Gestión Empresarial.
Indiscutiblemente todo lo relacionado con el
Homo sapiens, debe con “D” mayúscula, ser
manejado interdisciplinarmente, en el caso
específico del Control de Gestión, ésta debe ser
tratada como un puzle pluridimensional donde
solo la interdisciplinariedad será capaz de
direccionarla mancomunadamente hacia el éxito.
Dicha interdisciplinariedad inicia con la
extracción de los puntos fuertes (demostrados
empíricamente) de cada uno de los aportes que
conforman el Cuerpo de Conocimientos de las
Ciencias Administrativas.
En este punto recordemos los tres axiomas de
Ricardo Riccardi:
a) “El único principio que no inhibe el progreso
es el siguiente: todo sirve, porque todas las
metodologías (incluidas las más obvias)
tienen sus ventajas y sus límites.
b) La pluralidad de opinión es necesaria para el
conocimiento objetivo, y aquel método que
sea capaz de fomentar la pluralidad es el
único método compatible con una perspectiva
humanista que adopta una visión de
convergencia sinérgica”
c) Por otro lado sabemos que toda idea, por
antigua o absurda que parezca, puede mejorar
el conocimiento” (Riccardi 1996: p. 218).
Efectivamente, no podemos descartar ninguna
herramienta, ningún modelo, ya que todos, sin
Saber, Universidad de Oriente, Venezuela. Vol. 30: 430-445. (2018)
440
excepción, aportan algo. Solo a manera de un
muy mal ejemplo tenemos la famosa corriente
del pensamiento administrativo la
«Reingeniería». Se toma como su fecha de
nacimiento el 1993 con la aparición del libro
Reengineering the Corporation (Hammer y
Champy 1996), sus autores el ingeniero Michael
Hammer y el teórico de la organización James
Champy, ambos consultores empresariales
estadounidenses.
La relevancia de esta moderna técnica
gerencial rompe con los estatutos, reglas y
normas, el impacto en el «statu quo» de la época
fue tal, que incluso generó “cambios no sólo de
las empresas, sino también cambios de
mentalidad” (Rafoso Pomar y Artiles Visbal
2011: p. 30). A su uso indiscriminado se le
atribuyen los más de 20 “casos de suicidios en
France Telecom en los últimos años” así nos lo
señala Mariño-Arévalo y Rodríguez-Romero
(2011: p. 82), de hecho y solo como ejemplo
curioso, tras leer muy pocas páginas del famoso
libro La Revolución de la Reingeniería (Hammer
y Stanton 1997), nos preguntaremos si realmente
estamos leyendo un libro de Administración ya
que son muchos los párrafos que califican como
¡No aptos para cardíacos!:
“Existe un axioma invariable en la
reingeniería: sólo tiene éxito cuando los
esfuerzos son dirigidos por los más altos
niveles de dirección de la empresa” (p. 37).
“En consecuencia, si no existe una presión
firme e inflexible por parte de las instancias
directivas más altas, los niveles medios
tratarán inevitablemente de neutralizar todo
intento de implantar la reingeniería” (p. 39).
“La desagradable realidad es que algunas
personas nunca subirán a bordo del tren de la
reingeniería y el líder no puede permitirse el
lujo de dejar el tren detenido en la estación
esperando a que todos suban. En algunas
ocasiones, las medidas extremas constituyen la
única forma de superar a una oposición muy
bien «atrincherada» […] El líder que no esté
dispuesto a llegar hasta el último extremo para
afrontar a quienes comprometen el éxito del
proyecto de reingeniería es porque no tiene
suficiente fuego en su estómago; carece de
pasión; su debilidad y falta de sinceridad serán,
muy pronto, visibles para todos” (p. 44).
“La vía para llegar al corazón y a las mentes de
la gente no son los oídos, son sus billeteras.
[...] En resumen, un líder de reingeniería eficaz
debe ser en parte visionario, en parte
comunicador y, en parte, «rompedor de
piernas». La persona que detente el título de
líder de un proyecto de reingeniería, pero que
no sea capaz de cumplir esos tres papeles,
provocará el fracaso de todo el esfuerzo.
 TARANTINO-CURSERI

Incluso las empresas que comprenden tanto el con sus cuatro perspectivas: Financiera, Procesos
concepto como la práctica de la reingeniería Internos, Innovación y aprendizaje, y desde la
fracasarán si no ponen a un líder fuerte a óptica del Cliente, en un poderoso aliado para
dirigir sus proyectos” (p. 52). dirigir (Fig. 6) toda organización al éxito.
“Otro signo de debilidad es dar a la gente
pequeños empujones por la espalda, en vez de
romperle las piernas (cuando es necesario).
Con frecuencia, cuando se implanta la
reingeniería, algún miembro clave de la alta
dirección la percibe como una intromisión en
sus dominios y se resiste al cambio recurriendo
a diferentes métodos, explícitos o encubiertos.
Si, en vez de afrontarlo de forma firme y seria,
la alta dirección trata de negociar con él y,
gentilmente, le pide que reconsidere sus
posiciones, la guerra está perdida” (p. 54).

Al respecto, Chanlat (citado en Mariño-

Arévalo y Rodríguez-Romero 2011) nos dice que
en la filosofía de la reingeniería, el factor
humano fue totalmente ignorado tal como lo
reconocería públicamente su cocreador Michael
Hammer.
“Hace muy poco todavía que Michael Hammer
-uno de los coristas de la reingeniería que,
como hemos visto, fue sobre todo sinónimo de
despidos masivos y de malos resultados
financieros- confesaba públicamente, a un
grupo de participantes que habían pagado caro
por oírlo, que, en efecto, había prestado poca
atención a los aspectos humanos debido a su
formación como ingeniero, y que sólo después
había descubierto que esos aspectos eran
cruciales” (Chanlat 2006: p. 63).
A pesar del trago amargo y la nefasta
experiencia que nos dejó la «Reingeniería», no
podemos obviarla y mucho menos olvidarla. Nos
enseñó mucho, sobre todo nos mostró, con
hechos, lo que no debemos hacer.
El ADN de todo modelo está conformado por
genes contenidos en el Cuerpo de Conocimientos
de las Ciencias (cuerpo actualizado al momento
del nacimiento de dicho modelo). Todo modelo
es el resultado (efecto fenomenológico) de un
número considerable de causas, el pensar que un
modelo no tiene vínculos con el pasado, es
simplemente una locura, es un pensamiento ego
etnocentrista a carta cabal, de hecho, ni siquiera
califica para ser considerado como utópico, es
categóricamente irracional.
Para concluir, el «Balanced Scorecard» es el
resultado de una excelente hermenéutica sobre el
Cuerpo de Conocimientos de la Administración,
específicamente en el Control de Gestión, el
«Balanced Scorecard» o «Cuadro de Mando
Integral» ha sabido extraer desde su inicio, lo
mejor de las diferentes herramientas y modelos
de Control de Gestión existentes, convirtiéndose
Figura 6: La Estrategia en términos Operativos
planteada por el Cuadro de Mando Integral.
(Elaboración propia, a partir de Kaplan y Norton
(2001c, 2002, 2004b, 2008) y Poluha (2016)).
De esta forma, si manejamos el «Cuadro de
Mando Integral» con una óptica interdisciplinar y
procuramos mantener el equilibrio entre la
eficacia (el logro del objetivo, el ¿Qué?) y la
eficiencia (el medio para el logro de dicho
objetivo, el ¿Cómo?) en nuestro gestionar,
obtendremos la fórmula idónea para lograr y
mantenernos surfeando sobre la cúspide de la ola
hipercompetitiva a escala global y no dejarnos
arrollar por ella.
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