UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Gestión de procesos
Alumna:
Francis Carolina Reyes Martínez
20171003138
Resumen capitulo nº6
Sección:
0800
TEGUCIGALPA, HONDURAS, junio 2021
 MEDIR PARA
GESTIONAR

CAPITULO 6
 CONTENIDO

1. Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.

2. Medición y competitividad.
3. Tipos y niveles de control en la empresa.
4. Objetivos. El proceso de «Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación
de los objetivos».
5. Qué y para qué medir.
1.- Eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad
EFICIENCIA Y EFICACIA
Flexibilidad se asocia con la capacidad de adaptación a una situación específica,
normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es flexible si lo son
sus personas y lo permite su Organización: procedimientos, descripción de los puestos
de trabajo, estilos de dirección y estructura organizativa.

Competitividad la entendemos como la Capacidad de la empresa para suministrar

productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste
más bajo posible. También podemos definirla como la Capacidad de la empresa para
añadir valor al cliente al menor coste.
2. MEDICIÓN Y COMPETITIVIDAD
Todo Sistema de Gestión ha de incorporar un sistema de control coherente, compuesto por
una serie de elementos interrelacionados entre sí y que tengan un objetivo común: aumentar
la eficacia de la gestión al tiempo que satisfacer más y mejor al cliente a través de la gestión
de las variables que en ella influyen: calidad, precio, servicio y tiempo.

Cuanto menores sean los costes de producción (fabricación del

producto o prestación del servicio) frente a los costes totales de la
empresa y cuanto mayor sea la tasa de renovación de productos o
servicios (ciclos de vida más cortos), menos valor para la gestión
tiene la información procedente de la contabilidad tradicional.
 Además, la competitividad de la empresa no sólo depende de sus costes sino
de su capacidad de innovación y mejora, de su flexibilidad y capacidad de
adaptación, del cumplimiento de los plazos de entrega, de la calidad percibida y
de la fidelidad de sus clientes como expresión de su satisfacción. Para todo
ello, disponer de un personal bien formado e informado, motivado, creativo y
participativo es determinante, así como de directivos que ejerzan su liderazgo
eficaz y coherentemente.

Como se puede apreciar, se trata de objetivos y medidas:

De tipo financiero y no financiero.
Relacionadas tanto con aspectos tangibles
Además de datos medidos de manera objetiva, se admiten indicadores
evaluados de manera subjetiva.
A las clásicas medidas de orden interno (costes) hemos de añadir otras
externas (clientes, proveedores, etc.).
 El mero hecho de medir algo, costos, calidad, satisfacción, etc. supone
mejorar, ya que:
Para las personas equivale a marcarlas una línea de actuación.
Fomenta la interiorización de nuevas actitudes y comportamientos
(principio «causa-efecto»).
Permite establecer objetivos precisos y coherentes con la orientación de la
empresa hacia resultados y al cliente.

CONTENIDO DEL SISTEMA DE MEDICION

TRADICIONALES: RESULTADOS
«A posteriori». Acción reactiva.
En el área de fabricación.
Contabilidad: datos numéricos de ingresos y costes/gastos.
Medición «endogámica» y de corto plazo. No ponen fácil la gestión proactiva.
OCURRE QUE:
LOS COSTES DE PRODUCCIÓN VAN PERDIENDO IMPORTANCIA RELATIVA.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SE REDUCE.
LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD HA DE TENER EN CUENTA EL ENTORNO Y EL FUTU
DESEABLE. IMPORTANCIA DE CONSIDERAR (PRINCIPIO «CAUSA-EFECTO»).
LOS COSTES Y LA CALIDAD, OBVIAMENTE.
LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA.
LA FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN.
LA DIMENSIÓN TIEMPO.
LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL: PARTICIPACIÓN, COMPROMISO, MOTIVACIÓN.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (ACTUAL Y FUTURA).
EL SEGUIMIENTO DE LOS COMPETIDORES Y DEL ESCENARIO (CLIENTES FUTUROS).
3. TIPOS Y NIVELES DE CONTROL EN LA EMPRESA

En buena parte de nuestras organizaciones el control de la empresa

se limita al seguimiento mensual de magnitudes económicas: control
y seguimiento de los resultados del negocio. Se miden, y a veces se
comparan con objetivos preestablecidos, la cifra de ventas y las
diversas variables de coste (personal, compras, etc.).

En líneas ascendentes se muestran tres tipos de control,

cada uno de ellos acompañado de sus herramientas:
- Seguimiento mensual de resultados ya descrito.
- Gestión periódica de riesgos e incidencias
- Control mensual del funcionamiento de la empresa
La gestión proactiva añade mucho más valor que la reactiva al suplir los
inconvenientes que esta tiene y que acabamos de mencionar. Pudiéramos decir
que es el único tipo de gestión que nos permite asegurar que la empresa funciona
de una manera controlada
 4. OBJETIVOS. EL PROCESO DE «DETERMINACIÓN,
DESPLIEGUE, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE OBJETIVOS
La «Determinación, comunicación, seguimiento y revisión de los objetivos» es siempre
un proceso de dirección. Ver una posible representación gráfica en la figura. La
ejecución de este proceso requiere:
* Determinar y comunicar los objetivos para desplegarlos en los niveles pertinentes de
la empresa.
* Hacer el seguimiento periódico y la eventual revisión de los objetivos. Difusión interna
de los resultados.

Resulta fácil de apreciar en el gráfico que ampliar el campo de aplicación de este

proceso a otros objetivos es simple. El proceso definido sería de aplicación para la
determinación, despliegue y revisión de los objetivos medioambientales, de seguridad
laboral y cualquier otro relacionado con la competitividad de la empresa. Esto es posible
debido al enfoque a proceso de la gestión.
OBJETIVOS
 5. QUÉ Y PARA QUÉ MEDIR

Hemos dicho que la gestión es cuestión de herramientas; pues bien, los

métodos apropiados para medir un proceso (o sus sinónimos: controlar,
evaluar, seguir, monitorizar) son:
* El tradicional Control.
* El Autocontrol.
* La Autoevaluación del funcionamiento del proceso.
* El Cuadro de Mando del proceso.
* La Auditoría de procesos (requisito 8.2.2 de ISO 9001:2000).
 QUÉ MEDIR
Siendo coherentes con lo hasta aquí expuesto, hemos de conseguir las siguientes
medidas:
*Del producto.
*De la satisfacción del cliente
*Del funcionamiento del proceso

Más genéricamente, las razones para medir los procesos serían:

* Aumentar el conocimiento, comprender lo que ocurre, ganar dominio, establecer
prioridades y tenerlos bajo control (recoger información para saber qué está pasando).
Tomar medidas correctoras si fuera preciso.
* Poder gestionarlos, es decir, comprobar que tomando las acciones previamente
planificadas se consiguen los objetivos (producto, satisfacción, coste, etc.).
* Disponer de información de calidad para mejorarlos. Aumentar la eficacia de las
actividades «técnicas» de ejecución y la eficiencia en el uso de los recursos.
* Asegurar que el día a día está bajo control.
 LECCIONES APRENDIDAS
* Para dar un sentido finalista y proactivo a la medición, hemos de tener bajo
control todos aquellos factores que influyen en la percepción del cliente y en la
competitividad de la empresa.
* Para la gestión, evidentemente proactiva, es de más interés el concepto de
eficacia ya que está muy relacionado con la planificación.
* Para argumentar que somos una empresa flexible, hemos de disponer de datos
que respalden tal afirmación (medidas de resultados e indicadores de medida de la
flexibilidad) etc.