Ingenieria de La Información Curso

“AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU ”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley Nº 25265)
FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA - SISTEMAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE SISTEMAS
Curso:
INGENIERIA DE LA INFORMACIÓN
Tema:
BALANCED SCORECARD
DOCENTE : Ing. Fredy L. URETA ORIHUELA
ALUMNOS : CÁRDENAS QUISPE, Hans M.

HUAMÁN ENRÍQUEZ, Rubén
OBREGON IZARRA, Edison
HUARCAYA PARI, Esaú
CICLO : VIII
Pampas – Perú
2010
INGENIERÍA DE SISTEMAS UNH
Este trabajo va dedicado a

nuestros padres por el apoyo
incondicional que nos brindan
para el desarrollo de mi
carrera.
Ingeniería de la Información Página 2

INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................4
BALANCED SCORECARD................................................................................................................5
Concepto de Balanced ScoreCard............................................................................................5
MODELO BSC................................................................................................................................6
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)....................................................................................6
CUADRO DE MANDO INTEGRAL...................................................................................................7
PERSPECTIVAS BSC.......................................................................................................................9
Perspectiva financiera..............................................................................................................9
Perspectiva del cliente.............................................................................................................9
Perspectiva de Procesos.........................................................................................................10
Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje...................................................10
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO.........................................................................11
TIPOS DE CUADRO DE MANDO..............................................................................................12
PUESTA EN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO....................................................................13
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO........................................................14
CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO...................................................................................18
¿Cómo se usa?........................................................................................................................19
Definición de Visión y Estrategias...........................................................................................20
Definición de Indicadores.......................................................................................................20
Implementación del BSC........................................................................................................20
Modelo de control y seguimiento......................................................................................20
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación........................................................21
Feedback y aprendizaje estratégico...................................................................................21
EJEMPLOS DE BALANCE SCORECARD.........................................................................................22
CONCLUSIÓN..............................................................................................................................32

INTRODUCCIÓN
El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de

comando Balanceado, nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y
su ejecución empleando indicadores y objetivos, mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos, y la formación y crecimiento (conocimiento y
aprendizaje).
Además de brindar información a los gerentes desde estas cuatro perspectivas,

el sistema minimiza la sobrecarga de información, limitando la cantidad de
mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los gerentes a centrarse en un
puñado de mediciones que resultan críticas.
El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en

un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, pone énfasis en
que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema
de información para emplearlos en todos los niveles de la organización.
Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se

transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se

dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el
consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los
objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos
estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones estratégicas
periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
Y es aquí donde su necesidad se vuelve prioritaria y crucial en la Gestión de

los negocios.

BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una metodología
desarrollada por los profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y
David Norton en 1992, y elegida por Atento para la implantación y control de
su estrategia. Entre sus ventajas se encuentran las siguientes:
o Permite adaptar y comunicar con transparencia la estrategia a todos
los niveles de la empresa.
o Es un complemento a la visión puramente financiera, conectada al
mercado, a la eficiencia interna y al mejor desempeño de las personas.
o Alcanza el compromiso en la ejecución.
o Asegura la coherencia de las propuestas locales según la estrategia
del Grupo.
La ejecución de la estrategia bajo la Metodología BSC fue clave para los
buenos resultados de la empresa. En sólo tres años de implantación
del Balanced Scorecard en Atento, los resultados de la Compañía mejoraron
un 822%.
Los impresionantes resultados alcanzados fueron reconocidos por Palladium
Group, responsable por el Balanced Scorecard Hall Of Fame, título otorgado
a las empresas con los mejores resultados en la implantación de la
metodología.
Concepto de Balanced ScoreCard
BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación
de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.

MODELO BSC
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también

detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el

control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicos, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.
Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC)
fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus

autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de

administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",

Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías
-desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

mejorando y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,

que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
PERSPECTIVAS BSC
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Índice DuPont.
 índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integándolos en
una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para
ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es

muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no

podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en

gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando

protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito
para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de

calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,

captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos
en relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un
gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente

apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al

aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad
de formación, entre otros.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights, entre otros.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda
compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no
se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las
empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de
mando Integral).
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de

bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de
un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características

fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto

privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en
forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los
criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se
describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de
apoyo a la toma de decisiones.
 El horizonte temporal.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando Integral están basados en los
principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por
ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el
término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de
Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que
muestran información relevante para la empresa a través de una serie de
indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance
Indicators).
Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando

Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de
variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o

departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es

más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de
Mando Integral.
PUESTA EN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO
Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la
información obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va
a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la
que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa

habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que
se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad
en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que
se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por
el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar

una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en
cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado
cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un
correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área

funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue
siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes
departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los
siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que

resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de

tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación
de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas

y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de
toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es

importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será
aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay
que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:

 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son

las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para
la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel
de responsabilidad concreto.
 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de

alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos
de tiempo que se consideren oportunos.
 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será

necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de
algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado,
es decir, las desviaciones producidas.
 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se

consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a
alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:
 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir

eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto
a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que

no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:
 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan

como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es
decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que
no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en
niveles de tolerancia de cierto riesgo.

 Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la

calidad de la información que suministra en función de la repercusión
sobre los resultados que vaya a obtener.
 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de

ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta

de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la

disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación
fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que
permite mejorar resultados.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia
gestión.
 Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión

debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en
todo momento:
 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se

precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario
en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera
aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta
información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de

los medios de acción adecuados.

 Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo
de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor,
suministraría una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas
contables y de gestión:
 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
 Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte
de reunir información de similares características que la empleada en las
distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe
contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación
como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir

entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta
que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y
situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo
mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante

acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo
al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción
que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos
indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se
van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho

de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de
tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar
decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos,

es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección
General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya
afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas,
sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de

Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido
muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual
manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un
Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que

describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera
las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores
necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los
no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en

cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de
vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie
de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones
en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar

elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la
importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los
financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las

relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre
las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en
estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria,
para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la
ya mencionada gestión globalizada.

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información

que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los

empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que
afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho,
recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la

visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un
número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28
indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento.
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente

definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por

excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de

más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o

se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y
su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica."
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
Equipo de solución
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y formación estratégicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos típicos de un BSC
 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).

 Fijar metas estratégicas (Rockwater).

 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica (Penta D.O.)
A TENER EN CONSIDERACIÓN
 Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e

innovar para alcanzar sus objetivos?
 Procesos Internos: ¿En qué Procesos debemos ser
excelentes?
 Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos
atender para tener éxito?
 Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr
para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se
debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su
contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que
hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y,
sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que
le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez
se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un

conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos
compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la
empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información,
claramente definidos y normalizados.
EJEMPLOS DE BALANCE SCORECARD
1. Balanced Scorecard en Recursos Humanos en DHL Argentina
Contexto de la Compañía
La historia de DHL se remonta al año 1969 en que la corporación se funda con

base en San Francisco, Estados Unidos. Su creación se debe en principio a la
necesidad de satisfacer el envío aéreo de la documentación de embarques
marítimos.

Con el correr del tiempo, a los envíos de documentación se le fueron sumando

envíos de paquetería liviana (sobre todo muestras no comerciales para
potenciales clientes en el exterior).
El negocio se definió de esta manera como logística courier, que es aquella

que se encarga del transporte internacional de documentación y paquetería
liviana de hasta 50 kilogramos de peso y 3 mil dólares de valor declarado.
En la actualidad, la compañía DHL pertenece al Grupo empresarial Deustche

Post World Net y está conformada, a nivel mundial, por cuatro unidades de
negocio:
 Freight: transporte de cargas marítimas y transportes especiales

(logística combinada, refrigerados, animales vivos, cargas
sobredimensionadas, etc.)
 Global Forwarding: transporte de cargas aéreas y marítimas pesadas.
 Exel Supply Chain: negocios de logística terciarizada (depósitos y
warehousing, picking, logística nacional e internacional, etc.)
 Express: transporte de documentación, paquetería liviana y cargas
aéreas livianas (es en esta última unidad de negocios en la que nos
basaremos para el desarrollo del presente trabajo)
La Visión compartida en la corporación DHL a nivel mundial se define como:

“Los clientes confían en DHL como el socio preferencial en transporte global
expreso y logística, liderando la industria en términos de calidad, rentabilidad y
participación del mercado.”
Su Misión, del mismo carácter global, está conformada por cuatro pilares:
• DHL enriquece el negocio de nuestros clientes al ofrecer soluciones de

transporte expreso y logística de la más alta calidad sobre la base de una
sólida experiencia local con la más amplia presencia de red global.
• DHL atrae, desarrolla y retiene personas excepcionales al crear un verdadero

ambiente de trabajo global y otorgándole valor en nuestra herencia
multicultural.
• DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y

soluciones para todos los niveles del proceso de negocios.
• DHL es un ciudadano corporativo responsable en todos los países en que

operamos, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambientales de
nuestros empleados, comunidades locales y el público.
Cada unidad de negocio posee una gama de productos y servicios para cubrir
todas las necesidades del mercado actual de logística internacional y
transporte (desde documentación hasta pesadas cargas marítimas).

Como hemos mencionado anteriormente, para el desarrollo del presente

trabajo, nos focalizaremos únicamente en la unidad de negocio DHL Express.
Los productos principales de esta unidad son:
 DOX (documentación): servicio de entrega expresa internacional de

documentación, puerta a puerta. Pueden ser cartas, documentos,
dibujos técnicos, reportes, facturas, documentos contables y otros.
 WPX (paquetería liviana): servicio de entrega expresa internacional de
paquetes livianos (hasta 50 kgs.) puerta a puerta.
DHL Express Argentina cuenta con 470 empleados, 3 estaciones operativas

centrales en Buenos Aires, 9 centros de atención al cliente y 8 sucursales en el
interior del país. Esta presencia nacional le permite ser la compañía número
uno en el mercado courier nacional -tanto de importación como de exportación-
contando, por ejemplo, con un market share en importación del 50%,
superando en más de 20 puntos al segundo (FedEx)1.
1 Datos oficiales de Terminal de Cargas Argentinas (TCA) 2006
Contexto del Área de Recursos Humano
El área de Recursos Humanos, en DHL Express Argentina, está conformada

por 5 personas. Cada una de éstas ocupa posiciones distintas, a saber:
 Gerente de Recursos Humanos: es el responsable del área. Define

políticas y lineamientos. Es el contacto principal con los niveles de
Gerencia General y Gerencia de línea.
 Jefe de Relaciones Laborales: es el encargado del contacto con el
personal de la compañía. Releva todas las necesidades relacionadas
con los servicios que ofrece el área. Es responsable de la administración
de personal y liquidación de sueldos. Asimismo, es el contacto principal
con los mandos medios, a saber, sub-gerentes, jefes y supervisores.
 Coordinador de Empleos, Capacitación y Desarrollo: tiene a su
cargo el desarrollo, implementación y control de los planes de
capacitación y desarrollo de la compañía. También es el responsable de
los procesos de reclutamiento tanto interno como externo.
 Analista de Comunicación, Responsabilidad Social,

Compensaciones & Beneficios: es el responsable de las
comunicaciones internas, de las actividades de responsabilidad social y
ofrece soporte al Jefe de Relaciones Laborales en la liquidación de
sueldos.
 Analista de Administración de Personal: es asistente junior en temas
de relaciones laborales y administración de personal.





Perspectiva de procesos



CONCLUSIÓN
En los últimos años las empresas e instituciones en todo el mundo, luchan por
adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeño, para contestar
algunas preguntas fundamentales.
¿Estamos ganando o perdiendo mercado?, ¿Cómo ligamos nuestros productos
o servicios a los deseos de los clientes?, ¿Qué piensan nuestros clientes de
nuestra calidad?...
Sin embargo, en la práctica pocas empresas enfocan sus esfuerzos en llevar a
cabo el Balanced ScoreCard. Ya que la mayoría de las empresas, se
concentran en la información financiera, y no establecen relaciones entre los
clientes, los procesos, el uso de la tecnología, recursos humanos y el mercado.
Para poder establecer estas relaciones es necesario, utilizar una herramienta
clave en el sistema de gestión de una empresa, como lo es el Balanced
Scorecard.
Una herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes
estratégicos de una organización. El concepto de BSC rompe con el sistema
tradicional de administración del presupuesto que sólo se concentra en el
resultado financiero.
La estrategia el Balanced Scorecard utiliza un mapa de la estrategia, que es la
representación visual de los objetivos más importantes de una organización,
utilizando al menos cuatro perspectivas:
La perspectiva económica, La perspectiva de cliente, La perspectiva de
procesos internos, perspectiva de aprendizaje y crecimiento
En suma, podemos decir que el Balanced Scorecard, se construye al menos de
4 perspectivas, e incluye los objetivos y sus indicadores, metas y planes de
acción.
Podemos concluir que un indicador es el valor de éxito o fracaso de un objetivo,
las metas, los compromisos, los planes de acción los claves para alcanzar las
metas, entonces los “que” son los objetivos y los “como”.

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“AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU ”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA - SISTEMAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE SISTEMAS

DOCENTE : Ing. Fredy L. URETA ORIHUELA

ALUMNOS : CÁRDENAS QUISPE, Hans M.

OBREGON IZARRA, Edison

HUARCAYA PARI, Esaú

Este trabajo va dedicado a

Ingeniería de la Información Página 2

Concepto de Balanced ScoreCard............................................................................................5

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)....................................................................................6

CUADRO DE MANDO INTEGRAL...................................................................................................7

Perspectiva del cliente.............................................................................................................9

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje...................................................10

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO.........................................................................11

TIPOS DE CUADRO DE MANDO..............................................................................................12

PUESTA EN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO....................................................................13

ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO........................................................14

CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO...................................................................................18

Definición de Visión y Estrategias...........................................................................................20

Implementación del BSC........................................................................................................20

Modelo de control y seguimiento......................................................................................20

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación........................................................21

Feedback y aprendizaje estratégico...................................................................................21

EJEMPLOS DE BALANCE SCORECARD.........................................................................................22

Ingeniería de la Información Página 3

El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de

Además de brindar información a los gerentes desde estas cuatro perspectivas,

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misión de una organización en

Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se

A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se

Y es aquí donde su necesidad se vuelve prioritaria y crucial en la Gestión de

Ingeniería de la Información Página 4

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

Ingeniería de la Información Página 5

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también

Ingeniería de la Información Página 6

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ingeniería de la Información Página 7

autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

Es una herramienta de administración de empresas que muestra

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar

Ingeniería de la Información Página 8

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,

 Formular una estrategia consistente y transparente.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es

Ingeniería de la Información Página 9

podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en