Calidad Ágil

1 © Ast urias Corporación Universitaria

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Índice

1 Calidad ....................................................................................................................................................................... 3
1.1 ¿Qué es calidad? ..................................................................................................................................... 3
1.2 Quality Assurance (QA) Ágil. ............................................................................................................. 4
1.3 Principios de pruebas ......................................................................................................................... 6
2 Retos .......................................................................................................................................................................... 8
2.1 Cultura organizacional ........................................................................................................................ 8
2.2 Cambio......................................................................................................................................................... 8
2.3 Gestionar expectativas ....................................................................................................................... 9
2.4 Introducir cambio .................................................................................................................................. 9
2.5 Barreras para el éxito .......................................................................................................................... 9
3 El Cuadrante de Pruebas .............................................................................................................................. 11
4 Automatización ................................................................................................................................................... 12
5 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13
6 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 13

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

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Objetivos

Tener una idea clara Conocer los retos Conocer el modelo Conocer tres técnicas
de qué es Calidad y confrontados en el del cuadrante de de automatización de
qué es Calidad Ágil mundo de pruebas pruebas pruebas

1 Calidad

1.1 ¿Qué es calidad?

Calidad y valor están íntimamente relacionados. Valor es la obtención de un beneficio

Valor es la obtención de un beneficio tangible o intangible. Haciendo referencia, por ejemplo, al tema de motivación, los
tangible o intangible. elementos de motivación extrínseca son un tipo de beneficio tangible y los elementos
de motivación intrínseca son un tipo de beneficio intangible.

Si Pablo obtiene, digamos, un beneficio tangible como podría ser su nuevo dispositivo
móvil y una semana después de comprarlo comienza a fallar y dos días después deja
de funcionar enteramente, Pablo irá al distribuidor y se quejará por la mala calidad del
producto. ¿Si valor es la obtención de un beneficio, qué es calidad?

Calidad es la entrega exitosa del valor esperado. Es decir, Pablo recibió un beneficio
Calidad es la entrega exitosa del valor tangible (el móvil) pero como falló entonces el valor que él esperaba no se le entrego
esperado.
exitosamente, por lo que es de mala calidad.

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El enfoque siempre es la calidad.
La base para el desarrollo son las pruebas
y no las especificaciones.
Toda actividad debe tener un resultado
económico positivo.
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Calidad Ágil
Calidad es una forma de pensar. Aseguramiento de calidad es un proceso mental que
consiste en hacer bien lo correcto y actuar proactivamente en base a ello.
1.2 Quality Assurance (QA) Ágil.
QA ágil tiene una perspectiva más amplia y efectiva para generar servicios y productos
de muy alta calidad. La calidad integral es un concepto adoptado del pensamiento
Lean, cuya premisa consiste en asegurarse que toda actividad se hace con enfoque en
la calidad tal que no haya necesidad de retrabajos o correcciones, donde no se trata de
hacer pruebas para encontrar problemas o errores sino simplemente para acertar la
calidad.
El desarrollo basado en QA tiene que ver con tomar como aspecto base de desarrollo las
pruebas y no las especificaciones. Esto se explica en detalle en la sección 4.
La perspectiva económica nos dice que toda actividad debe tener una justificación
económica y que el resultado económico debe ser positivo. No hacer las cosas de esta
forma resulta en desperdicio y por lo tanto no se debe hacer.
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La perspectiva de todos involucrados
debe ser siempre el sistema y o el
silo.
Todo bien hecho todo el tiempo con
entregas pequeñas y frecuentes.
05
Calidad Ágil
Sistema se refiere a que siempre se debe de tener una perspectiva global y se debe
abandonar la perspectiva, el enfoque y el trabajo en silos. Aun cuando una actividad
beneficia a un silo, si el sistema no es beneficiado entonces no vale la pena llevar a
cabo esa actividad.
QA Ágil permite la generación incremental e iterativa de valor con entregas sucesivas
tempranas al cliente. En lugar de que hacer pruebas sea una fase al final de la cadena
de valor, se trata de que el trabajo enfocado en calidad y su acertarlo en todos y cada
uno de los pasos haciendo entregas pequeñas y frecuentes facilita que la generación de
valor tome menos tiempo y a menor coste.
El elemento central es siempre la calidad (recordando la relación cercana que tiene con
Valor). El ciclo de diseño, construcción y entrega de valor se lleva a cabo
continuamente.
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Diseño

Calidad

Entrega Construcción

La relación de roles es más simple porque se trata de una interacción de comunicación

cara-a-cara frecuente donde todos tienen acceso al cliente. Alguien de la organización
(por ejemplo, el Product Owner en el caso de Scrum) puede funcionar como proxy del
Cliente, tal que la interacción directa con el cliente sea tal que el cliente no se sienta
invadido. Lo importante es que la contribución de todos sea frecuente y continua,
donde todos entiendan que el éxito es responsabilidad de todos y depende de todos.

Experto en QA

Experto del
Desarrollador
dominio

Cliente

1.3 Principios de pruebas

Los 10 principios de pruebas ágiles son [CRISPIN]:

El éxito es responsabilidad de todos.
 Dar retroalimentación continuamente. El área de calidad debe tener acceso e
interacción con todas las partes de la organización para poder dar retroalimentación
temprana y continua.

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Principios de pruebas

Retroalimentación

Valor

Comunicación

Coraje
 Entregar valor al cliente. El enfoque en calidad tiene
como objetivo entregar el valor al cliente de manera Simplicidad
éxitos.

 Comunicarse cara-a-cara. Esto no se debe tomar de Mejora continua

manera literal, sino más bien que la comunicación

debe ser lo más directa posible, donde cara-a-cara es Adaptabilidad

la preferible y mejor, pero si no es posible entonces

debe ser lo más cercana a ello. Auto-organización

 Tener coraje. Atreverse a basarse en los hechos y en Personas

no sacrificar la calidad. Atreverse a acercarse al cliente
y ser transparente para que mejores decisiones sean Disfrute
tomadas en base a la realidad y no en base a una
idealización de la realidad.

 Mantenerlo simple. La vida real de los proyectos y los productos son difíciles y
complejos en la mayoría de los casos. No vale la pena hacerlos más difíciles y
más complicados. Contar con formas simples y altamente efectivas de llevar a
cabo los proyectos y construir los productos es preferible.

 Practicar mejora continua. Un enfoque de evolución gradual

y continua es preferible a esfuerzos monolíticos y aislados Retos a nivel de
dedicados a mejorar el sistema o el producto. Mejora cultura organizacional
gradual es mucho menos riesgosa y menos costosa.

 Responder a cambios. Adaptabilidad es una constante de la Filosofía de

cual el éxito siempre dependerá. calidad
 Autoorganizarse. Permitir a los equipos explorar y aplicar
formas de mejorar y que ellos mismos hagan ese
descubrimiento dará excelentes resultados. Aún más si se Paso
hace aplicando gestión cuantitativa.
sustentable

 Enfocarse en las personas. Las personas con quienes generan

el éxito. Relaciones
 Disfrutar. Tener un ambiente de trabajo agradable que
con el cliente
fomenta comunicación, colaboración y es agradable
incrementará la motivación de las personas, y un equipo
motivado siempre será más eficiente y eficaz.
Tamaño de la
organización

Empodera-
miento del
equipo

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2 Retos
Lisa Crispin y Janet Gregory enumeran una serie de retos confrontados en las
organizaciones desde el punto de vista de calidad y pruebas [CRISPIN]:

2.1 Cultura organizacional

La cultura organizacional puede hacer difícil que se genere una filosofía de calidad si el
enfoque es simplemente en entregar algo al cliente sin importar si el valor esperado por el
cliente de hecho fue generado.

El ímpetu de algunos líderes de “lograr la entrega a coste de lo que sea” va enteramente en

contra del paso sustentable. ¿De qué sirve matar a las personas trabajando para lograr un
entregable si la entrega será de mala calidad y si las personas terminan sin energía y sin
motivación para iniciar un nuevo proyecto?

Una relación austera con clientes o donde simplemente se acepta lo que el cliente pide,
aunque sea algo no realizable es dañino.

Organizaciones demasiado verticales y equipos demasiado grandes requieren más gestión,

lo cual incrementa costes, complejidad y retrasos. Exceso de gestión también conlleva a
carencia de empoderamiento del equipo.

2.2 Cambio
Retos a nivel de
Los retos para que el cambio se lleve a cabo incluyen el tener la cultura organizacional
paciencia para poder hacer la transformación. Deshacerse de hábitos
que son menos efectivos puede ser difícil para algunas personas y
puede requerir de meses de esfuerzo consciente. Filosofía de
calidad
En ocasiones en necesario que algunas personas sientan el dolor de
hacer las cosas de cierta forma comparada con otra para aceptar hacer
el cambio. Esto ayuda a generar credibilidad. Otros retos para la Paso
credibilidad es la renuencia de algunos líderes hacia acepar coaching y sustentable
esperar que, por ejemplo, un curso de uno o dos días hagan la magia de
trasformación y grandes mejoras sucedan de inmediato.

La falta de apoyo o de deseo de desarrollo profesional es un reto para el Relaciones

cambio en cualquier contexto, no solo en lean-ágil.
con el cliente

Tamaño de la
organización

Empodera-
miento del
equipo

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Algunas organizaciones (y algunas personas a cargo de áreas de calidad) consideran

que calidad tiene que ver con monitorear y acosar. Lo cual es enteramente inadecuado e
incorrecto.

2.3 Gestionar expectativas

QA lean-ágil, al igual que toda transformación lean-agile requiere

que las capas de liderazgo no solamente acepten que sus
organizaciones se transformen sino también que ellos mismos como Gestionar expectativas
líderes eleven su forma de pensar y de actuar de acuerdo con
lean-agile. La elevación a nivel de liderazgo (estratégico y táctico) Cambio cultural a
es de hecho mucho más importante que la transformación a nivel niveles de liderazgo
operativo. Hablar el lenguaje de
los líderes
Las personas dedicadas a calidad deben tener alta flexibilidad para
poder comunicarse con todas las personas involucradas en el
proceso y el proyecto. Esto incluye las capas de liderazgo y los clientes como los más
importantes de todos.

2.4 Introducir cambio Introducir cambio

Para algunas personas, tomar un rumbo profesional nuevo y
distinto al acostumbrado puede ser un alto reto. Es importante Hablar sobre los
aceptar el hecho de que como seres humanos tenemos fortalezas y
temores
debilidades. Ser honesto facilita el ayudarse los unos a los otros
Darles
para poder avanzar.
adueñamiento
El cambo es más fácil y efectivo cuanto las personas involucradas
en el cambio pasan a formar parte activa en el cambio tal que todos
Celebrar el éxito
son tanto contribuyentes como receptores.

Celebrar los logros sin importar si son pequeños o grandes motiva a las personas a
continuar la ruta de transformación.

2.5 Barreras para el éxito

Factores que pueden presentar retos fuertes, a modo de barreras, en la adopción del
Agilismo son:

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 Pérdida de identidad. Algunas personas pueden

sentirse amenazadas y que su rol o su carrera Barreras para el éxito
profesional va a ser alterada de una forma no
deseada que les va a perjudicar. Es necesario que los
coaches a cargo de la transformación hagan ver a Pérdida de identidad
esas personas que lean-ágil de hecho les ayuda a ser
mejores profesionales y que acelera su carrera
profesional. Roles adicionales

 Algunas de las metodologías o estructuras ágiles

requieren de roles específicos. Esto puede hacer que
alguien sienta que al tomar ese rol su competitividad Falta de capacitación

en el mercado se perderá. Es necesario hacerles ver

que el rol es una de las responsabilidades de su
No entender los
puesto y no un reemplazo de su puesto. conceptos ágiles

 Hay organizaciones que comenten el grave error de

pensar que para hacer el Agilismo es suficiente
Experiencias pasadas
comprar un libro sobre una metodología y aplicarla tal
cual. Los casos de éxito bajo esa premisa son o nulos
o extremadamente pocos. Un error, aunque menos Diferenencias
culturales entre los
tormentoso, es cuando se considera que un curso es roles
suficiente para aprender el Agilismo. Obtener una
combinación de capacitación y seguimiento es la forma de mayor probabilidad
de éxito.

 Practicar únicamente la mecánica de las estructuras o de las metodologías es

como pensar que conducir un auto consiste en apretar pedales y mover el
volante. Sin los fundamentos y, mucho más importante, sin aplicarlos, la adopción
de lean-agile o fallará o dará resultados marginalmente bajos.

 Pensar que tener experiencia marca las rutas a seguir puede limitar la mente a
cosas nuevas. Experiencia y terquedad son dos cosas distintas y no es bueno
confundir una con la otra.

 Es sumamente importante tener empatía hacia todos los involucrados y ser

particularmente sensitivo hacia las acciones de otros roles para poder colaborar
efectivamente.

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El cuadrante de pruebas nos guía en cuanto
al tipo de pruebas a hacer dependiendo del
propósito.
011
Calidad Ágil
3 El Cuadrante de Pruebas
El cuadrante de pruebas ágiles fue propuesto por Brian Marick [MARICK]. Consiste en un
mapa de guía sobre el tipo de pruebas adecuado para diversos alcances. El beneficio
mayor radica en que muestra lo inadecuado e incompleto de las formas tradicionales y
actuales de hacer pruebas en muchos ambientes.
Esto permite ser sistemático en las actividades de pruebas.
 Determinar primeramente que deseamos explorar. Por ejemplo, si deseamos
enfocarnos en el producto desde la perspectiva del negocio sabemos que
exploración abierta (inteligentemente y no a fuerza bruta), explo rar escenarios de
uso, revisar usabilidad, hacer pruebas de aceptación (UAT – User Acceptence
Test) y pruebas tipo alfa/beta (donde dos rutas posibles son puestas en práctica
en paralelo para ver cuál es mejor recibida por los clientes) son técnicas
efectivas. Una porción de estas pruebas puede ser automatizada.
 Si se desea explorar el aspecto técnico en lugar del de negocio entonces el tipo
de pruebas a hacer es tipo Rendimiento, Carga, e “-idad” (escalabilidad,
complejidad, seguridad, usabilidad, etc.). Para estos casos es recomendable o
usar herramientas comerciales o desarrollar herramientas.
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La prueba se diseña y desarrolla primero
para entonces construir en base a ella.
012
Calidad Ágil
 Algunas pruebas tienen orientación hacia apoyar al equipo de pruebas y a los
desarrolladores, es decir son técnicas y herramientas de automatización, aunque
algunas actividades se pueden hacer manualmente.
Lo más importante a tomar en cuenta es que entre mayor es el grado de automatización
mejores serán los resultados y los costes serán menores.
4 Automatización
Lean de manufactura demostró el alto beneficio de la automatización en la calidad, en la
parte humana y en la parte económica [OHNO] [DEMING].
Tomemos por ejemplo el caso de automatización de pruebas. El desarrollo basado en
pruebas (TDD: test-driven development) y el desarrollo basado en pruebas de
aceptación (ATDD: acceptance-test-driven development). Donde las pruebas son
diseñadas y desarrolladas primero para entonces desarrollar el software del producto
en base a escribir código que pase las pruebas en lugar de en base a la especificación.
Esta forma de desarrollo ha demostrado ser mucho más efectiva que la forma
tradicional, evitando defectos además de obtenerse mejor código porque basarse en
pruebas requiere entender porque existe la necesidad del cliente en lugar de tan solo
saber cuál es la necesidad del cliente.
En TDD y ATDD las Historias de Usuario (Como un <rol> deseo <meta> para <propósito>)
son el punto de partida.
Rojo
Refactorizar Verde
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Desarrollo Basado en Comportamiento (BDD: Behavior-driven development) es aún más

La prueba se diseña y desarrolla
primero para entonces construir en
poderoso pues las pruebas son desde la perspectiva de cómo el cliente utiliza o
base a ella. utilizará el producto.

En BDD la historia de usuario es reemplazada por escenarios de la forma:

Dado que <contexto> Cuando <evento ocurre> Entonces <resultado>

En inglés:

Given <context> When <event occurs> Then <outcome>

Al utilizar esa sintaxis en las herramientas de BDD, los escenarios en lenguaje humano
son transformados en código de prueba para que a partir de ello se haga el desarrollo.

Esta es una forma sumamente efectiva (probablemente la mejor) de desarrollar

software.

5 Conclusiones
 Valor y calidad están intrínsecamente relacionadas.

 En QA ágil se sigue el enfoque proactivo en lugar del reactivo a lo largo de toda

la cadena de valor.

 La Calidad es responsabilidad de todas las personas relacionadas con el

proyecto directa o indirectamente.

 La Calidad tiene que ver más con el mindset que con la técnica.

 Los retos en Calidad incluyen aspectos organizacionales, de cambio, de

expectativas y de barreras para el éxito.

 Diversos tipos de pruebas son aplicables para diversos propósitos.

 La automatización tiene grandes ventajas económicas.

6 Bibliografía
 [CRISPIN] Lisa Crispin and Janet Gregory. Agile Testing: A practical guide for
testers and agile teams. Addison-Wesley. 2009.

 [DEMING] W. Edwards Deming. Out of the Crisis. MIT Press. 2000

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 [MARICK] Brian Marick.

 http://www.exampler.com/old-blog/2003/08/22/#agile-testing-project-2

 [OHNO] Taiichi Ohno. Taiichi Ohno’s Workplace Management: Special 100th

birthday edition. Mc-Graw Hill. 2012

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