Fundamentos del comportamiento de grupos

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

GRUPOS

Primero definiremos que es un grupo y distinguir entre los diferentes tipos de grupos.
1. DEFINICIÓN Y CLASIFICACION DE GRUPOS
Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales.
GRUPOS FORMALES
Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la organización,
con trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los
comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas
organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas.
Un ejemplo de grupo formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis
miembros.
1.1. GRUPOS NO FORMALES
Los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.
Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que
almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun
cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.
Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y
amistosos. Una clasificación alternativa a la anterior es la siguiente:
1.3 GRUPOS DE MANDO
Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que los de
interés y amistosos son alianzas no formales. Un grupo de mando está determinado por
el organigrama de la empresa. La. directora de una escuela primaria y sus profesores
forman un grupo de mando, igual que el director de auditoría postal y sus inspectores.
1.4 GRUPOS DE TAREA:
A los grupos de tarea también los determina la organización, representan a quienes
trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Sin embargo, las
fronteras de un grupo de tarea no se limitan a las del superior inmediato en la jerarquía,
sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Por ejemplo, si un estudiante es acusado
de haber cometido un delito en el campus, tal vez se requiera comunicación y
coordinación entre el director de asuntos académicos, el de asuntos estudiantiles, el de
inscripciones, el director de seguridad y el asesor del estudiante, esa formación
constituiría un grupo de area. Debe notarse que todos los grupos de mando son también
de tarea pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a través de la estructura
de la organización.
1.5 GRUPOS DE INTERÉS
Las personas que pertenezcan o no a grupos comunes de mando o tarea, tal vez
coincidan en la consecución de un objetivo común que les interese. Los empleados que
planean modificar sus programas de vacaciones, dar apoyo a un compañero que fue
despedido o buscar mejores condiciones de trabajo, representan la formación de un
cuerpo unido que busca el interés común.
1.6 GRUPOS AMISTOSOS
Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros individuales tienen una
o más características comunes, y esas formaciones se denominan grupos amistosos. Las
alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo, se basan en edades
o grupo étnico similares, apoyo para el equipo de fútbol de Notre Dame, interés en el
mismo conjunto de rock alternativo o puntos de vista políticos semejantes, por
mencionar algunas características.
No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como la
mayoría de las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos
proporcionan a sus miembros distintos beneficios.
2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO
En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia
estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque
las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco
teórico útil para entender su desarrollo.
2.1 MODELO DE LAS 5 ETAPAS
2.1.1. ETAPA DE FORMACIÓN
La primera etapa del modelo se caracteriza por una gran incertidumbre en la que aún no
se tiene clara la organización del grupo ni sus miembros. Termina cuando sus individuos
interiorizan su afiliación.
2.1.2. ETAPA DE TORMENTA
Aclarado quienes son los miembros del grupo, la siguiente etapa pasa por la definición
de la jerarquía del grupo y se caracteriza por ser de conflicto
2.1.3. ETAPA DE NORMALIZACIÓN
Una vez definida la jerarquía y superado el conflicto, el indice de cohesión sube y para
todos los individuos queda claro que se espera de ellos y lo que debe esperar de los
demás
2.1.4. ETAPA DE DESEMPEÑO
En esta etapa ya el grupo esta completamente definido y la energía de los individuos se
invierte en cumplir los objetivos bajo los procedimientos y la asignación de tareas.
2.1.5. ETAPA DE TERMINACIÓN
En esta última etapa, la cual puede no ser necesaria para grupos permanentes, los
individuos se preparan para terminar con el grupo.
Claro esta, no siempre los grupos avanzan perfectamente de una etapa a otra, y es
completamente factible que avancen a etapas definidas acá como predecesoras. Otra
debilidad del modelo de cinco etapas es que los grupos con objetivos sujetos a un tiempo
limite no lo siguen, en su lugar, el modelo mayormente aceptado es el del equilibrio
zigzagueante.
2.2. MODELO DEL EQUILIBRIO ZIGZAGUEANTE
2.2.1. PRIMERA REUNIÓN
Se establece la dirección del grupo, surgen suposiciones y se define una estructura
inicial. Acto seguido ocurre un periodo de inercia.
2.2.2. TRANSICIÓN
La inercia cambia por una redefinición drástica de la dirección del grupo y ocurre justo a
la mitad del tiempo del plazo establecido para cumplir el objetivo.
El inicio de la segunda mitad del ciclo de vida del grupo se caracteriza por un segundo
periodo de inercia.
2.2.3. TERMINACIÓN
 Cerca del final del vencimiento del plazo, ocurre una última reunión del grupo para
completar aceleradamente el trabajo necesario para cumplir con el objetivo. Esta es la
fase de mayor rendimiento productivo.
3. PROPIEDADES DEL GRUPO
Robbins y Judge han conceptualizado cinco propiedades principales de los grupos:
Roles, normas, estatus, tamaño y cohesión.
“El trompetista Wynton Marsalis desempeña distintos roles. Como director artístico de
Jazz en la Lincoln Center Orchestra, Marsalis trabaja en el equipo de alta dirección
para dirigir a esa organización artística no lucrativa, la más grande del mundo,
dedicada al jazz. También es compositor, intérprete, profesor de música, obtiene fondos
y es embajador de buena voluntad de las Naciones Unidas para la Paz. Cada una de
esas posiciones impone a Marsalis roles diferentes. En la fotografía se le observa en la
Chef Emeril Lagasse, en un evento educativo gratuito para niños en edad escolar de
Nueva Orleáns que exploran dos aspectos de la cultura de la ciudad: el jazz y la
comida.”
3.1 ROLES
Un rol se refiere al compendio de patrones de comportamiento que se le atribuye a un
individuo que ocupa una posición determinada. Esta propiedad tiene los siguientes
atributos:
 IDENTIDAD DEL ROL: Se refiere precisamente a los patrones de comportamiento
que van ligados a cada rol y que son asumidos por el individuo
 PERCEPCIÓN DEL ROL: Se trata de la suposición que tiene el individuo mismo
de como se debe comportar bajo ciertas circunstancias en el cumplimiento del rol.
 EXPECTATIVAS DEL ROL: En cambio, las expectativas del rol son las que
tienen los demás frente al individuo y la forma en la que esperan que actúe.
 CONFLICTO DE ROLES: Difícilmente un individuo estará ejecutando un sólo rol
en su vida. Simultáneamente se es trabajador o supervisor, padre o madre, hijo o hija,
esposo o esposa. Todos estos roles concurren en un momento determinado y muchas
veces tienen conductas excluyentes entre sí, lo cual genera conflicto
 EXPERIMENTOS ZIMBARDO: Realizados en la Universidad de Stanford, fue
simulada una cárcel y quienes participaron como convictos y carcelarios llenaron su
rol con tanta realidad que el experimento tuvo que ser cancelado antes de tiempo.
Fue demostrado que las personas somos capaces de asumir un rol y ejecutar todas las
conductas que de él percibimos, aún cuando vayan en contra de todo lo que hemos
hecho hasta ese momento
3.2. NORMAS
Identificado cada rol dentro de un grupo, la siguiente propiedad que se estudia en este
análisis es la norma. Las normas no son más que las reglas mediante las cuales los
individuos interactúan entre sí.
Otras normas existentes en el lugar de trabajo pueden ser: Normas de presentación,
normas de acuerdo social, normas de asignación de recursos.
 EXPERIMENTOS HAWTHORNE: Realizados en la Western Electric Company’s
Hawthorne Works. Primero, se descubrió que el hecho mismo de formar parte de un
grupo selecto motivaba a sus integrantes a incrementar sus niveles de productividad. En
segundo lugar, se demostró que no sólo este grupo había establecido normas, sino que
estas obligaban el cumplimiento de las trabajadoras aún por encima de los incentivos
establecidos por la gerencia.
 CONFORMIDAD: Se refiere al deseo de aceptación frente a sus pares que siente cada
individuo del grupo y que lo vuelve susceptible de aceptar también las normas del grupo
o conformarse con su status quo.
 COMPORTAMIENTO DESVIADO EN EL SITIO DE TRABAJO: Es una
demostración de un comportamiento antisocial que viola las normas del grupo. La
existencia misma de estos comportamientos fractura la moral del grupo y suponen el
riesgo de renuncia de sus miembros.
3.3. ESTATUS
Entendidos los roles y las normas de un grupo, falta evaluar las relaciones de poder. El
estatus de un individuo dentro de un grupo se refiere a la posición o rango que detenta
frente a los demás miembros del grupo.
 ¿QUÉ ES LO QUE DETERMINA EL ESTATUS? El autor cita tres
características que determinan al estatus: El poder que una persona ejerce sobre las
demás, la capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo y
las características personales que son valoradas positivamente por el resto del grupo.
 EL ESTATUS Y LAS NORMAS: Existe una relación interesante entre el estatus y
las normas porque quienes tienen un estatus superior tienen también mayor
discrecionalidad para omitir el cumplimiento de normas o “doblar las reglas”. Esto se
cumple siempre que los objetivos del grupo no se vean afectados de manera
importante.
“Otsuka Yuriko tiene un estatus alto en la planta de manufactura de Canon, en Ami,
Japón. Como empleada en una celda de manufactura, en su uniforme de trabajo
porta un distintivo que dice Maestra Eiji. Yuriko ganó el distintivo al terminar un
programa de aprendizaje y hacerse muy eficiente en todas las aptitudes requeridas
para ensamblar una máquina. Como domina todas las tareas, Yuriko puede
capacitar a otros empleados de su unidad de trabajo, además de que sus
contribuciones son críticas para el éxito de su grupo”
 EL ESTATUS Y LA INTERACCIÓN EN EL GRUPO: Se observa que las
personas con mayor estatus generalmente tienen mayor participación en las
interacciones del grupo, lo cual inhibe la búsqueda efectiva de soluciones creativas a
problemas puesto que individuos con menor estatus tienen menor espacio de
participación.
 INEQUIDAD EN EL ESTATUS: Este es el último punto rescatado por los autores,
el cual tiene gran relación con el concepto de equidad tratado en un artículo
anterior y que se refiere lo justo (o injusto) que se percibe el otorgamiento de estatus
a un individuo y su impacto en la moral del grupo
3.4.TAMAÑO
Otro aspecto que afecta el comportamiento de los grupos es el número de miembros que
lo integran.
“Los estudios indican que estos empleados, en Miles, China, que colectan uvas para
producir vino tinto, se desempeñan mejor si trabajan en grupo que solos. En las
sociedades colectivistas como la de ese país, los trabajadores tienen menos propensión
a la pereza social. A diferencia de las culturas individualistas, como la de Estados
Unidos, donde las personas están dominadas por el interés propio, a los chinos los
motivan las metas del grupo.”
 GRUPOS PEQUEÑOS: Superiores en velocidad, desempeño individual, completar
tareas específicas con insumos determinados.
 GRUPOS GRANDES: Superiores en resolución de problemas y hacer
descubrimientos.
 PEREZA SOCIAL: Esta es la tendencia por la cual los individuos hacen menos
esfuerzo conforme el tamaño del grupo crece. Es decir, un grupo de 4 personas puede
producir en conjunto mayores resultados que un grupo de 3, pero el rendimiento
individual de cada uno de sus miembros será menor debido a la “dispersión de
 responsabilidad” o la noción de que el resultado del grupo no puede atribuirse a un
individuo en particular.
3.5. COHESIÓN
Finalmente, la quinta propiedad de los grupos se refiere al grado de atracción que sienten
los individuos al grupo y, como consecuencia, la cantidad de esfuerzo que están
dispuestos a invertir para mantenerse unidos.
Llevado al ámbito empresarial, la productividad esta relacionada a la cohesión si
consideramos una tercera variable en las normas.
4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
4.1 EL GRUPO VERSUS EL INDIVIDUO
Por un largo tiempo se ha tomado como cierta la afirmación de que las decisiones a las
que se llega de forma colectiva son más acertadas. Sin embargo, quienes tienen como
principal función en su trabajo el “decidir” sabrán que no es tan simple como aparenta.
4.1.1. FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL
Son capaces de generar información más complejos por la multitud de personas que
forman parte del grupo y el conocimiento que tiene cada una. Esto le da un carácter
heterogéneo al proceso de decisión y permite que las alternativas sean retadas y
finalmente aceptadas. En el caso de la aceptación, los miembros que participan en la
toma de la decisión se sienten comprometidos con la misma.
4.1.2. DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL
Consumen mayor tiempo porque alcanzar la decisión supone un proceso de debate entre
sus miembros. Tal debate puede ser dominado por los miembros de mayor estatus,
dejando por fuera a los demás. Y en general, la tendencia hacia la conformidad puede
obligar a los miembros a evitar debatir. Finalmente, los individuos dentro de un grupo
comparten la responsabilidad en los resultados de la decisión, por lo que es ambiguo para
cada uno en que grado debe asumir la decisión como propia
4.1.3. EFICACIA Y EFICIENCIA
En el caso de la eficacia, los grupos son más eficaces que los individuos cuando se trata
de decisiones creativas. De forma similar, una decisión grupal es generalmente más
acertada que la que hubiese tomado uno de sus miembros por si solo; excepto cuando se
trata de individuos por encima del promedio, en cuyo caso la decisión individual habría
sido más acertada. La velocidad es otro punto a favor de las decisiones individuales y la
eficiencia esta muy relacionada con ella.
4.2. PENSAMIENTO DE GRUPO Y DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO
Estos dos fenómenos son los de mayor interés para el estudio del comportamiento
organizacional. Estos afectan lo acertado o no de la decisión que alcanza el grupo.
4.2.1. PENSAMIENTO DE GRUPO
Ocurre cuando la conformidad dentro del grupo suprime elementos que son contrarios a
las suposiciones establecidas, haciendo que individuos con opiniones discrepantes se
priven de manifestarlas y llevando al grupo a una forma de pensamiento homogénea que
no aprovecha la diversidad de sus miembros.
4.2.2. DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO
Es una forma especial de pensamiento de grupo que explica el por qué las decisiones que
hubiesen tomado cada uno de los miembros de un grupo de forma individual son menos
extremas que la decisión que fue tomada como grupo.
Esta decisión puede ser extrema hacia la tolerancia al riesgo o extrema hacia lo
conservador, siendo la primera la más común. La explicación más aceptada para este
fenómeno es la ya comentada difusión de la responsabilidad entre todos los miembros
del grupo.
4.3. TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
 4.3.1. GRUPOS INTERACTUANTES
Es la forma más común y tradicional para llegar a decisiones en grupo. Se trata de una
reunión presencial de cada uno de sus miembros en donde se debate el tema en
discusión.
4.3.2. LLUVIA DE IDEAS
Se trata de un distinto tipo de reunión en la que los miembros del grupo exponen sus
ideas conforme vayan surgiendo y mientras se van recopilando no se permite hacer
críticas a ninguna de ellas. Las críticas y el análisis se reservan para un momento
posterior en el que se busca encontrar la solución al problema dentro de la multitud de
alternativas recogidas. Su principal avance es que permite que cualquiera pueda ofrecer
su idea.
4.3.3. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
En este caso, se busca establecer un proceso con pasos definidos de la siguiente manera
(1) cada miembro del grupo escribe la idea que desea aportar en privado, (2) cada
miembro presenta su idea por turno, una idea por miembro y todos deben participar, (3)
oídas y recopiladas todas las ideas, se abre el debate para aclararlas y (4) en silencio cada
miembro ordena de primera a última las ideas que le parezca más acertada. La de mayor
calificación agregada será la seleccionada. Su principal avance es que garantice que
todos ofrezcan sus ideas.
4.3.4. CONFERENCIA ELECTRÓNICA
Haciendo uso de la tecnología, la idea principal detrás de esta técnica es que de forma
anónima cada miembro presente su idea y luego vote por la que considere acertada. Su
principal avance es que garantiza que todos ofrezcan sus ideas con un mayor grado de
libertad.
5. IMPLICACIONES GLOBALES
Como ocurre con la mayoría de campos de estudio del CO, las investigaciones sobre
los grupos se han efectuado sobre todo en Norteamérica, situación que está cambiando
con rapidez. A este respecto, existen áreas en las que los temas interculturales tienen
mucha importancia.
5.1 EL ESTATUS Y LA CULTURA
¿LAS DIFERENCIAS CULTURALES AFECTAN EL ESTATUS?
La importancia del estatus varía entre las culturas. Por ejemplo, los franceses son muy
conscientes de él. Asimismo, los países difieren en los criterios que lo generan, como lo
ilustra el caso de los latinoamericanos y asiáticos, que tienden a derivarlo de la posición
familiar y los roles formales que desempeñan en las organizaciones. En contraste, si
bien el estatus es importante en países como Estados Unidos y Australia, tiende a ser
menos “obvio” y a conferirse más por los logros obtenidos que por títulos y árboles
genealógicos.
El mensaje es que cuando usted interactúe con personas de una cultura distinta de la
suya, usted debe asegurarse de que comprende quién tiene estatus y qué es lo que se lo
da. Un directivo estadounidense que no entienda que el tamaño de la oficina no es una
medida de la posición de un ejecutivo japonés, o que no advierta la importancia que dan
los británicos al árbol genealógico y la clase social, con toda probabilidad ofenderá a
sus contrapartes de Japón o Inglaterra, con lo que tendrá menos eficacia personal.
5.2. PEREZA SOCIAL
Parece haber un sesgo hacia el Occidente. Lo que predomina es que las culturas
individualistas como las de Estados Unidos o Canadá estén dominadas por el interés
propio. Lo anterior no es consistente con las sociedades colectivistas, en las que los
individuos están motivados por las metas del grupo a que pertenecen. Por ejemplo, los
estudios que comparan a los trabajadores de Estados Unidos con los de la República
Popular China o Israel (ambas son sociedades colectivistas), revelan que éstas son
propensas a la pereza social.
En realidad, los chinos e israelíes se desempeñan mejor cuando trabajan en grupo que
cuando lo hacen solos.
5.3. DIVERSIDAD GRUPAL
Cada vez hay más investigaciones sobre la manera en que la diversidad influye en el
desempeño de los grupos. Algunas se centran en la diversidad cultural, mientras que
otras analizan la diversidad en cuanto a otras características (como la raza o el género).
De manera colectiva, los estudios indican que hay tanto beneficios como costos en la
diversidad de los grupos. Un estudio con grupos con diversidad cultural (compuesto por
personas de distintos países) y otros que eran homogéneos (con miembros del mismo
país), reveló que en un ejercicio de sobrevivencia en un medio salvaje (no como el
Ejercicio vivencial en este capítulo) se desempeñaban igualmente bien los grupos con
diversidad y los homogéneos, pero los grupos diversos estaban menos satisfechos
consigo mismos, tenían menos cohesión y había más conflictos.