Para el proyecto final + Sabras qué caracteristicas Cena eficiente, las diferentes etapas Poder rary ere ener ty Corey eet esate at icar Valoraras las teorias clasicas Cones eee Coe rae 4 los empleados y las técnicas Cree Doone En esta unidad aprenderas a... * Valorar el potencial del trabajo en equipo, aprovechar los distintos roles y favorecer la participacién, * Identificar qué motiva a los trabajadores y como !o pueden aprovechar las empresas. ’ : a * Seleccionar la técnica de motivacién mas adecuad @n cada caso concreto, Escaneado con CamScannerCERO MC ONS nee — Cémo debe ser un equipo Formacién det equipo Conflicto wl Etapas por las que atraviesa un equipo TRABAJO EN EQUIPO LA PARTICIPACION Y LA MOTIVACION EN EL TRABAJO Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo Roles en el equipo de trabajo Direccién y liderazgo \—{_Reuniones y dinamicas de grupo Qué es la motivacién: —| que impulsa a una persona a llevar ‘a cabo una determinada conducta Teorias sobre la motivacion Qué motiva a los trabajadores ‘Cémo lo pueden aprovechar las empresas La participacién como elemento motivador Evaluacton de la motivacion Técnicas de motivacién laboral Normatizacién Desempefio Desintegracién.o decadencta Teorias de contenido Teorias de proceso Escaneado con CamScanneripo 1>> Trabajo en equip conjento de pe eferimos Guando hablamos de equipo de trabajo, nos referimes 8 4" NTT tan sonas que. aporta su_sfueizoconocimienta-y-espenienela Pare objetivo en comain mediante un reparto organizado de tares a - fectamen' no un engranaje Pet rt ma.de-los-esfuerzos w El equipo no es un simple grupo de trabajo, ae engrasado en el que eLresultado final supera la simple-s (0s individualmente (efecto multiplic: a nétodas y metas. Los miembros de un equipo de trabajo comparten normas, a 5 Todos ellos se sienten responsables del éxito 0 fracaso colectivo. 1.1> Cémo deben ser fos equipos Para ser eficaces y eficientes: § — Los equipos de trabajo deben ser heterogéneos, de manera que las-compe- ncias personales y profesionales de unos miembros-complementen.las.de los.demis, 5 ~ El niimero de integrantes debe ser adecuado al objetivo’ que se pretende alcanzar. . ~ Es fundamental que el equipo esté bien coordinads. ~ La relaci6n-entre-los-distintos miembros del equipo ha de estar basada en la confianza y el compromis — La comunicacién en el equipo tiene que ser abierta y fluida? - ~ Los conflictos se deben abordar y resolver en el momento en que aparezcan.’ Ejemplos Heterogeneidad JT-PLAY es una empresa que se dedica al desarrollo de videojuegos. En cada proyecto, los equipos de trabajo deben estar integrados por guionis- tas, ilustradores, programadores, ingenieros de sonido, etc. Es decir, per- sonas de distintos perfiles que aporten no solo sus conocimientos y expe- riencias sino también diversas competencias personales y profesionales, 1.2 > Etapas por las que atraviesa un equipo {a Upologia de los equipos de trabajo es diversa: algunos son stables, porque su actividad es de duracién indefinida 0 muy prolongada; otros se crea para la salucién de.un problema concteto; los hay de produccian, de proceso, de mejo- 4, etc. ¥ cada uno tiene sus particularidades, Sin embargo, suelen distin inse cinco etapas en la vida de cualquier equipo de trabajo: = 1, Formaci6n del equipo: se trata de la fase-de-diseno daly muy en-cuenta lo que se ha explicado anteriormente res, 6 e ecto a cOmo han de serlos.equipos.de trabajo para resulta icientes, : 2. Conflicto; coincide con la faseinicialsdasimeestiumime. en iq quel bi fodavia no se conoc: eee bros el grupo t en lo-suficiente, no han desarrotladg aa ls confianzaen los demés y elgradade identifvacign yong a“ ELlider debe hacer lo posible para que esta fase sea breve, promis bajo, 3. Normalizacion:/es la fas ‘o-y.consolidacidn que cadasunowvacomprendiendoy aceptande cudl gent . mG eae 'aPELY.el de Jos dennis, ‘geupo. Hay que tener Eficacla y eficlencia Eficacia es lograr los objetivos; ej. | clencia es hacerlo, ademis, con et | | mejor aprovechamiento pole sa (os recursos disponibles. | Por tanto, eficacia no es sempre | | sindnimo de eficiencia, ek fe Escaneado con CamScannerUnidad 3 -Trataio en equipo. ta portielpacion y la motivactin en el alae a7 4. Desempento: ts la fuseidoal, la dle miximotendimiento, en la qite eLequipo ess pinductivo, Todos los miembros secunocetcoafian unos en oins —_ ETAPAS DEUN EQUIPO Y sesignten identificados.con-cl grupo, de modo que se desarvolhi el sent miento de pertenencia y aumenta.elcompromisb, Lider ha de prociiat que | esta ftse de.estabilidad dumw el mayor.tiempa posible, Formacion del equipo - Desintegracidn o decadencia: tos 1as.equipos se oxtingwen.cn alsin mo- | ‘mento, bien porque aleanzan sts objetivos y pierden sit mzén.de ser o bien Porque, @_pattir de cierto momento, entuth en tnt ised decadencia. que CD debe ser identificada por el lider para adoptar las soluciones ins adecuadas | {replanteamiento de objetivos, sustitucidn de uno o varios miembros, diso Iuci6n y ereacién de un nuevo equipo, etc) Normatizacién Resulta fundamental identificar la fase en Ta que se encuentra un equipo de : fase en Ia que s a Baas {abajo para poder intervenir y hacer los ajustes que sean necesarios. eal 1.3 > Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo Desintegracion 0 decadencla El trabajo en equipo presenta entajas e inconvenientes. Aunque las_primeras superan alos segundos, hay cuestiones que no podemos descuidar si qucremos crear un equipo altamente eficiente. + Mayor eftaca y capacida creatva (mas y.mejores ideas). ~ ALrepartise la responsabilidad, existe ‘una mayor peedispasicién a asumic-ciesgos. ~ ELesuerzoindvival aparentemente eximenar, Se Aumenta latoleranciay la flexbilidad ~ Fomenta el aprendizaje. compartido, = Mejora tas relaciones interpersonales, + Sentiseinegraco en el grupo mejora (a motivacién y.aumenta eLnivel_ de-compromiso. 4 ~ Todos tenemos cierta tendencia a individualisma, ~ El equipo necesita tiempo.para empezar INCONVENIENTES SS en ~ Dificultades para alcanzar_un conser ~ Exige afrontar.y resolver los conflictos, - wiviamuaduivsipede Oe Agendas utes ajo e Inconvenient dl trabajo en eau En ocasones, puede ocurir que 1.4 > Roles en el equipo de trabajo algunos miembros del equipo tr Cuanio hablamos dels rote en el equipo de trabajonosrefeimos al papal que fe" Beets Ia sestn de a ij sus-miembros, es decir, la posieién que tider oe sap No = ee eae oe gue ele ham acighasiecLtencienaig | tones san dent enema, “ celos profesionaes, frustracién, laoomaan queso comport {malde-equipe). esses No obstante, la.mayoria de los andlisis.secentran.en-esta.iltima-cuestién: el con ta expresién «agendas ocul modelo.de-conducta en la interaccién.con los. demi tas» nos referimos al juego suclo we, de forma sutil, un miembro En este sentido, los roles. pueden set-pasiives (el cohesionador de grupo, el | SU “ . ‘ as ae rematador de ideas, el evaluador, etc.) anegativas (el dominador, el charlatan, ane ipo puede t Ja persona de ideas fijas, etc.) i Escaneado con CamScanneruno que En Ia actualidad, los estudios sobre roles son numerosos, Pe bh repose 2 att, destaca sobre los demas es el de Meredith Belbin. ae piaaiinieae asa " e-onganizacio oe Belbin seutilizan hoy-en dia en miles de organi : anon {alezas.y:debilidades del comportamientode las personas en.cl-entoi Reet vrata be encontrar uns Rol de equipo | contribucién Debilidad permitida — Greativo, imaginativo, poco ortodoxo ‘gnore-os-incidentes: iene dificalmas ere Resueve problemas dice, ara comunicarse-eficazmente, Monitor Selo erspieaz-y-estratega, Percibe todas las opciones Cacece de iniciativa y habiigad pars evaluador | suzea ton exacted inspitar a otros. Haut, segue de mismo. Aclara las melas ua we ; ae Coordinador pretende alcanzar. Promueve.ta.toma d . Se le-nusde percibic cama manipuladsr. Delesa bien Se-descarga de trabajo personal, lnvestigaor, | Extravertido-entussta,comunicavo, Demasiad optimists, Secures | Butcenuevatopacuniies Dearly conta Piece el interés ima vez-que a SLentusiasmo inicial ha desaparec Discintnado, lea consecvadary bl incerta eseene Implementador lnflexible.en ocasiones. Lento wl Transforma las ideas en accene en-responder a nuevas porbadades. Wnatador | Estado conlesi- ania ua lec aoay | Tiende a prectupané excesvamente. | Sane [eee hestnador | Coeherador, sacle, percept gears Cohesionador Escucha.e impide ls eafrentamiay jo ost. ladecisa en situaciones ervciales. Retador, dindimica_tabaja bien bajo spo | Popensoa pravocar Puadeher Impulsor a resign, ry Puede heri Im Zone neta Cra pra spear aket, ina roe oda. gente Selo Le interesa una cosa en cada moma nm | Contacte sumaemes Sossilita | delete avr cades, ones: OIG | Connupesaoeaer rs Seldeher Lot tecnicos ‘que.conoce bien Emptea demasiadac tecnicismos- Escaneado con CamScannerGat 3 Habsio ee La portrpacen y ta mot 15> Direcelén y liderazgo pirgit un equipo consiste en panifion: organizar-tos recursos. coordina Ronerzos-motivar.a-tos.colaburidores y.controlne_para comes Jas posible (osvinciones. sradicionalmente se han distinguido los siguientes es de direccion: (5 ) _ Autocritico: el:jefe-organiza-y.controla-todo: planifica el trabajo, impone suctiterio.-y-asume Ja.responsabilidad. Puede presentar rasgos autoritarios, ernalistas.o.una. combinacién de ambos. _ Burocritico:,se-basa-en-el-cumplimiento-estricto de-las-normas y-proce- dimientos. El lider burocritico es un administrador.puro.que se.exige asi ‘nismo objetividad y manda.cumplir-a sus subordinados las instrucciones. = Laissez faire’el jefe ejerce lo menos:posible como tal, deja hacera sus subordi- nadosy.solo interviene cuando es estrictamente necesario para aclarar dudas, reditigit a sus colaboradores o resolver conflictos, — Carismatico; la autoridad radica en-la-habilidad-¢-influencia-del lider, que quia Jas.telaciones.personales y es aceptado_por los miembros del grupo. quienes ofecen su colaboracién.de manera casi desinteresada. = Democritico: tiene en cuenta la-opinién de los miembros del grupo, que se implican y asumem Ja responsabilidad de manera conjunta. Bl jefe noordena, .propone. Puede ser mis.o.menos-participativo. El maximo nivel de partici- ;pacidn se da en los equipos colegiados en los que el liderazgo es compartido. La tendencia actual es el Ilamado(fiderazgo situacional) flexible y adaptado.a cadamomento y circunstancia. ~ lpspiear a sus colaboradores para hacerlos mejores. | - Tansmitimetivacién:y.entusiasmo, - ELLIDER = Mostrar por las personas tanto interés como por irre ACTUAL — _Toreret cunt obebdoconpetenca y.compromiso de sus colaboradores para decidir ‘cuando dirigir, supervisar, orientar, apoyar 0 delegar. z Caracteristicas que debe tener el lider de hoy en dia. r on-siempre-sindnimos. Al primero Je da el-poder Ja empresa:-al-segundo, sus colaboradores. Esto, en oca- siones, da lugar a una disaciacién entre liderazgo-formal.c informal. La empresa ha de detectar estas situaciones para, en la medida de lo posible, hacer-coincidir ‘ambos tipos de liderazgo y.das.opci6n.asi aque aparezcala figura.del di can.capacidad de liderazgo-o-jefelider: Inteligencia:emocional. 5 . —Wteligenciasemocional: + Autoconfianza: Habilidades sociales y comunicativas. * Capacidad.de-adaptacién a los cambios. ~ Interés por ta innovacién. Teoria del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Hen Blanchard von los padres de la teoria det lideraze> situacional, De acuerdo con esta teoria, =i ditigente-pusde-adoptar-ua-estiio flexible-de-liderazgo..adestén- dose. en cada caso.a ta. situaciin: unas veces debe poner el acento cen la conducta de relacién (interes paclas personas) y otres en te de tareas (latecés por-le productha- dad). Ademés, elegir et estilo més adecuado depende en gran medi= de la madurez profesional (nivel de competencia y compromiso) dates * subordinados Escaneado con CamScannerbw Casos practicos Liderazgo situacional ‘que se encarga de disefiar y ‘Trabajas en el departamento de RRHH de una gran empresa y dirlges un equipo ‘cerias el tiderazgo con cada contratar los planes de formacién. Tienes a tu cargo a tres personas. gComo ejer una de elas? jones con empresas de formacion. Paloma, que lleva en la empresa mas de diez afios, gestiona las relaci tar las necesidades - Teresa, con cinco afios de antigiiedad en la empresa, desde hace tres se ocupa de detect de formacion, de disefiar los planes y de poner en marcha las acciones formativas. = Alfredo, que se acaba de incorporar al €@uipo, por ahora se ocupa solamente de cuestiones 1 ta gestién admintstrativa y el archivo de la documentacién. ‘elacionadas con Solucion Debemos partir de una idea: la madurez profesional (nivel de competencia y compromiso) de cada uno de los colaboradores es distinta, por tanto el estilo de liderazgo también debe serlo. Paloma lleva en ta empresa mas de una década y se ocupa de una tarea estratégica, de modo que, Por &xPe riencia y madurez profesional, es una trabajadora en la que se pueden delegar responsabilidades Teresa lleva tres aii haciendo su trabajo, por lo que su nivel de competencia y compromiso también es bastante alto, Puede que en ocasiones tengamas que supervisar su trabajo, pero cas! siempre bastaré con resolver las dudas que nos plantee. - El caso de Alfredo es distinto. Se trata de una persona recién incorpora ejercer un control mas estrecho, controlar su trabajo y corregirle cuando cometa errores. .da, asi que habra que ensefiarle y 1.6 > Reuniones y dindmicas de grupo > tg reunién es una herramienta del trabajo et e@uipo. Se convocan —_PTiefing reuniones para establecer objetives generar ideas. transmiicinformacién, 5 una reunin de cardtey mis © escuchar opiniones-solucionar-problemasetcétera— menos informal y de duracién muy breve en la que se suelen dar las Lo ideal serfa que en las reuniones eL.coondinador desplegase todas sus habilida pautas de trabajo de una jornada. des para conseguir que todosas asistentes partcipasen, y que ademas sespeta- Sie para motwar a equipo ¥ qameLomden de las intervenciones-el-turno de-palabia de cada uno. también para repartirfunciones y tareas. & muy habitual en deter- . — rminados sectores (publicidad, hos- > pero como esto no siempre ocurre, podemos recurrira las dindmicas de yetria,comerci, ney grupo, ue son epiaanigslanegias que sextlizan.comosu-propiosiombre, indica, para dinamizar las reuniones-fomentat Ja partcipaci6n, Siete c 1. Convocarla solo cuando sea realmente necesario. Sea 2. Tener claros los objetivos. 3. Establecer una duracién-y-unorden-delidia y respetarlos. “4, Cuantas menos distracciones (ordenadores, tablets, teléfonos), mejor. 5. El niimero de-participantes ha de ser operativo. 6. Tomar notas amano, jones-tomadas o los compromisos adquiridos 7. Poner por-escrito-las-d Escaneado con CamScannerUnidad 3-Tobojo en equipo La participecién y i mativacién enol nabajo xisten muchas dinamicas de grupo ¢ incluso algunas empresas han desarro- tlado métodos propios en este sentido, de las mas habituales Soe Moy) Te ‘Autopresentacién OO Tormenta de ideas (brainstorming) Phillips 66 En la siguiente tabla puedes ver algunas Se.pide.a los asistentes.que se.presenten brevemente. Sirve para romper el hielo y_tener una primera.toma.de contacto rapida. Dinémica ctésica para generar.ideas. Se pide a los asistentes que.aporten todas \as.ideas.que.se-les. ocurran.durante.un espacio de tiempo. Se prefiere la cantidad alla.calidad. Una persona las va anotando ¥ posteriormente se.comentan.y.estudian unaauna. Dinmica ideal para grandes grupos. Se divide a los asistentes en_grupos.de seis_personas...que-discuten-un.tema durante.seis.minutos. Posteriormente se hhace una puesta.en comin a través de los portavoces. Permite_la.participacién.deungran ‘numero. de.personas-en.un.tiempo.muy. Dramatizacion (role playing) Estudio de casos Se pide alos participantes que, adoptando un determinado papel, dramaticen una ‘situacidn_relacionada con el trabajo que ios demas analizarn y.comentacan. Es muy habitual su utilizacién en seleccian ‘y formacién.en algunos sectores.como.el comercio.oeL. telemarketing, ‘Se-exponeun.caso para.quelas asistentes inanalicen y-busquersoluciones. En ocasiones, se les pide que lo estudien antes individualmente. Dindmicas de grupo: ‘el método Neuland Es un método completo de trabajo grupal que, utilizando distintas cestrategias y recursos, facilita un | uso eficiente de las habilidades sociales y comunicativas para con ‘ducir grupos, generar ideas, resol ver conflictos, tomar decisiones, | ete, Brainstorming Un equipo de comerciales producto, organiza una tormenta de ideas para redactar un ar Durante un espacio de tiempo prefijado, los asistentes al brains ocurriendo mientras el jefe de equipo las apunta.en.una pizacta, Ejemplos (2) s, en la fase de disefo y preparacién de la estrategia para el Lanzamiento de un nuevo -gumentario de ventas. torming aportan todas las ideas que se les van sin hacer ningin comentario ni juicio de valor. Después, se analiza cada idea para desechar-las.que-menas.aparten.y.seleccionar.las més ities. El siguiente paso deberia ser trabajar las ideas seleccionadas. mejorarlas-darles.forma y enriquecerlas con nuevas aportaciones. Elresultado seré un argumentario.de-ventas serio.) y-beneficias.del nuevo producto de forma convincer ensu.deseo de.comprat, profesional, que dara a conocer las caracteristicas, ventajas snte y atractiva para los clientes e influiré positivamente Escaneado con CamScanner52 — 2 >> La participacién y [a motivacién en el trabajo siempre La partcipacion de os rabajadores es na cuestin esencial a fa que ne sien se da la importancia que merece. Exflundamental que los trabajadores se involmeren-en 1a organizacio. ON moen.un-equipo integrado que participen.enel disefio.de-los.objetivos, FO ‘concepeign y disefia de Jas actividades, en la tomade deeisiones j-en-1a-£espo%* bilidad. Solo asi se conseguiri una implicacién real, basada en Ja identificacién deLtrabssiador-con la orzanizacisn y sus objetivas Los conceptos de participacin_y motivacién estin estrechamenteeligados. En este apartado los analizaremes en profundidad. jon. que for: 2.1> EQué es la motivacién? > Se puede definir la motivacién como Ja fuerza interna.que-impulsa.a ‘una persona a llevar a cabo_una determinada conducta. Se trata, por tanto, de un_proceso_psicolégico relacionado con las necesidades del individuo-y ssutsatisfaccion, ‘Conseguir lo que necesitamos 0 Jo que-queremos.nos produce satisfaccién_No consezuirlo nos conduce al estado de desinimoytensién emocional quedeno- minamos frastracién. En el mundo del trabajo el concepto de motivacién es trascendental, puesto que untrabajador motivada es capaz de conseguir mucho mas. En definitiva,a Peimeras ideas aaa n mayores niveles de motivacién_ mayor-productividad— | Antes del surgimiento de las dis | tintas teorias de las necesidades, 2.2 > Teorias de la motivacién | la idea tradicional de que el tnico Mucho se ha escrito sobre la motivacién desde que, a mediados del siglo x, factor motivactonat era ta ret sungiesen las primeras teorias, que trataban de descubrir qué necesidades de Cs. "Ccondmica (Frederick W. Bee es | vk We los tmabajadores debian sersaisfechas para que estuviecen motivadas y-fuesen | tion nob sido soperade por mis-productives. | teorias multfactoriates como ta Cada escuela y cada autor han enfocado de una forma la cuestién. La motivacién de las relaciones humanas (Elton se ha estudiado desde el punto de vista del contenido (qué nos motiva) y del MA¥9). proceso (cémo se produce la motivacién), se ha hablado de motivacién mttinseca (interna) y-exirinseea (externa), se-ha-planteada hasta qué punto influye ono nuestra racionalidad en la motivacién. etc. Motivacién intrinseca La motivacién-ntrinseca es la que proviene de uno mismo y aparece cuanda hacemos ee fact el trabajo dao. otente fuerza de mativacion. Dedicarte a algo que te apasiona siempre hace mas En este sentido, solemos decir que determinados trabajos,.como los relacionados con son-muy_yocacionales, con | -Elige un trabajo que te guste y no tends que trabajar nun dla de tu vidas. (Confucoy Escaneado con CamScannerwe nidod 3 Soon wacion, amos a exporier muy brevemente algun de las rasgox prince conti Aeoie las Worias chisicas de Ja motivacién, wes de p Es ea yeortas ‘eor'as de contenido Ia jerarquia de las necestdad Cy eoria de a Jerarqul esidades (Abraham Maslow) )( Aosiow exalica las necesidades. humanas mediante una plrdmkle-que las divide ee lanes ac aera Mesa ride es de Sreconocimiento y de autorrealizacion. La idea bisiea es que sole re etree necesidades superiores cuando se han satisfecho las inferiores, : sAresulta esencial identificar en qué escaton de la oie Be re oar la piramide se encuentra cada Teoria de las necesidades (David McClelland) | Aiclelland distinguié en su teoria tres tinos de necesidades; ‘Necesidad-delogro: el desea de alcanzar.los.objetivos, de sobresali Necesidad:de-poder: el deseo de influir y controlar alas demas, de ser tener prestigio. — Necesidad-de afiliacién: el deseo de relacionarse con los. iT a eae relacionarse.con los demas, de formar parte La.empresa debera distinguir cual es la que predomina en cada uno de los sujetos queintegran la organizacion para poder-influiren sumotivacion. ‘Teoria de los dos factores: motivacién e higiene (Frederick I. Herzberg) Herzberg distingue dos tipos de factores: g - tostdevhigiene, que tienen que-ver-con-el-cantexto-en-el-que-se-desarrolla.el, trabajo.y las condiciones que_lo-rodean (retribucién, cultura empresarial, clima laboral, ambiente fisico...). Cuando_estos factores faltan o son inadecuados aparece la insatisfaccion, pero su presencia no es motivadora.por si misma. - tasde motivacion, que son tos que. producen satisfaccién. al sujeto, los realmente ‘motivadores para el trabajador, sobre los que debe inciir la empresa: reconocimiento, responsabilidad, promocién profesional, crecimiento personal, etc. onan, | Pirbmide de necesidades de Masiow. Teorias de proceso Teoria de la equidad (John S. Adams) |. La teoria de la equidad formulada por Adams tiene. mucha que ver-con.la justicia. percibida por los miembros de la.organizacién. Segin su planteamiento, cualquier trabajador tenderé.a comparar_los esfuargos-que efectia y las -eecqmpensas.que ‘obtiene con los esfuerzos que efectuan. y.las.recompensas.que_obtienen_ottos miembros de la organizacién. ' La_empresa deberd ser especialmente. cuidadosa_para_no_crear, situaciones ercibidas como injustas por-sus trabajadores. Teoria de las expectativas (Victor H. Vroom), | Voom centra-su-teoria-en-el proceso-de-la-motivacién-y-analiza-tas. distintas variables que influyen.en.el-comportamiento. Llega a la conclusion de que el OC S/O SS AL esfuerzo que est dispuesto a efectuar-un.individuo.para conseguir un.objetivoes directamente proporcional.a las posibilidades.que cree-que-tiene.de-conseguirlo. — ~ ° Laensefianza que obtenemos de esta teoria es que las objetivas propuestos. pata Cas 08\\'s se motivadores, deben_supones-un-reto-para.el trabajadar,.pero.no verse como —tlgoimposibleoinaleanzable= Teorfa de la finalidad (Edwin A. Locke) / a Locke, partiendo de la idea de que las personas actin racional y.conscientemente, ‘studi el efecto de los incentivos externas sobre el nivel de.ejecucién en latarea, yllega, entre otras, a las siguientes conclusiones: F . ” ELestablecimiento de metas-especificas-genera mayores.niveles.de rendimiento ue el establecimiento de_objetivos generates. . ae tivacion del individi Jida_que supera las -metas:par| fijadas. 7 ~ Las metas que son dificiles de alcanzar-motivan,més.a.los trabajadores- Escaneado con CamScanner& Es cierto que algunas de estas teorias csicas no estén comprobadas empitica- ‘mente, que otras no son extrapolables a todos los casos y, en general, que algu- ‘os de sus postulados estén superados en todo o en parte por estudios modemnos. Sin embargo, su valor es innegable puesto que todo lo que se ha dicho o escrito Sobre Ta cuesti6n esta basado, de una u otra forma, en estas teorias clisicas. Factores higiénicos y motivadores especialmente motivador. clén salarial, ‘mantiene en el tiempo. Ejemplos (4 \ El trabajador percibe la climatizacién de a oficina como.un factor higiénico: sila temperatura es inadecuada, \e brovoca un gran matestar, pero ta reparacién deLaite acandicionado o del sistema de calefaccién produce tna satisfaccién.a corto plazo..no duradera. Tiabajar-a la temperatura correcta no.es,.en si mismo, un factor Algunos autores defienden que ocurre algo parecido incluso con las mejoras salariales: tienen mucha fuerza motivadora pero no a largo plazo, porque el trabajador se acostumbra con mucha rapider a su nueva retribu- Sin embargo, factores como la responsabilidad o el reconocimiento son realmente motivadores y su efecto se 2.3 > Qué motiva a los trabajadores Aunque en general puede haber ciertas coincidencias,(Io.que-motiva-a-unas Personas y.2 otras es-completamente distinto} Ademis noes.estable en el tiem: po. puede-cambiar-dependiendo de la edad,-las-circunstancias. personales, el ‘entarna. etc. Para analizar qué es lo que nos motiva, pocemos distinguir dostiposde-facrores: intermos y externos. ‘©los factores internos tienen que ver fundamentalmente con la competencia y.Ja.autodererminacién.del individuo,.que hace algo porque sabe y.quiere hacerlo (gusto por la propia tarea). Tienen como.consecuencia una motivacién inteinsec: 9s factores externos normalmente son deLtipo recompensalcastigo-y dan. lugar.a Ja motivacin-extrinseca. Entre Jos ms habituales podemos destacar: * Eldinero, * El reconocimiento, * La posibilidad de promocién profesional. * La responsabilidad sobre la.tarea, + El poder sobre otras.personas. * El clima labora. * La posibilidad de conciliar.vida Jaboraly vida familiar, Cualquiera.de.estos factores puede ser-motivador. pero tambit cuando sentimos-que-nuestras.necesidades.no se-ven satisfechas, 2.4 > Cémo lo pueden aprovechar las empresas Cada-persona segiin su.edad, personalidad y-circunstancias.da.mas importancia a.unos factores.que a otros. Por tanto,(Ta.empresa debe identificar.qué es lo. que motiva.a cada empleado para.asi aprovechar todo su potencial.| C3. < erway) ; i 4 En.muchos.casos, cuando las empresas son de cierta entidad, corresponde-al. departamento de Recursos Humanos-esta.importantisima tanea., Conductas motivadoras de los mandos 0 directivos Los mandos y directives que demuestran inteligencia_emo- ional, dominan las habilidades sociales y comunicativas, tratan adecuadamente a los trabajado- res, reconocen sus logros y saben delegar resultan mis motivadores para los empleados.. Escaneado con CamScannerTrabajo 9 rquino. La participoetin y lame - 3 Fabs f Li motivacion en el abajo unidad ror on Jaidentificacion puede ser fataly acabar a se doaretldad feclando seriamente al u gimaabor —_-o————— Ejemplos Error en la identificacién de los factores de motivacién 5 supaner.que-a_todas-tas-personas-les-motivan-1as-mismas-cosas-podtia {levamos a.ofrecer, por ejemplo, la direccién de un-equipo a alguien a quien no.le-resulte un aliciente tener trabajadores.a su cargo y pretiera, en cambio, seguir haciendo su trabajo y tener una.vida mas tranquila. 2,5? La participacién como elemento motivador En general. la participacién supone un elemento motivador. Esto ocurre porque quando se potencia Ja. implicacién de Jos trabajadores estos sienten mas respon- sabilidad Sobre la = Por es0, 2s positive: ~ Recabar Ja opinién del trabajador en el disenio y planificacién de sus propios abjetivos. ——— ~ Permitir cierto_grado de autonomi tiempos. ~ Escuchar las propuestas de los trabajadores y valorar su punto de vista. ~ Buscar soluciones, no culpables. — Reconocer los méritosy compartir los éxitos. 1 sobre Ja tarea y sobre la gestién de los PPyeriscal cause Gu Mae Mejora... Ayuda a reducir... F - La ceeatividad. El rendimiento = Los contlictos La calidad ~ La resistencia_ante los cambios + La satisfaccion + El estrés = La comunicaci |: El absentismo, = El compromiso 2.6 > Técnicas de motivacién laboral Hay un buen mimero de técnicas y estrategias de motivacion laboral que se apli- can segiin el momento y Jas circunstancias. Entre las mas habituales, podemos citar las siguientes: 1. Procurar la adecuacién persona-puesto:'si queremos trabajadores con moti yacién_intrinseca, interesados.por-su-trabajo-y-que-disfruten en la medida de lo posible de 1a tarea, debemos ser especialmente escrupulosos, ya antes de la incorporacién, en la selecci6n del candidato adecuado, y tener muy en cuenta que sus competencias personales y profesionales sean tas idéneas para jo ehpuesto que ha de.ocupar. (2) Bstablecer un plan de acogida para el nuevo trabajador: en el momento del ingreso se le debe dar la bienvenida, hacerle entrega de la informacion y documentacién mas relevante y asignarle una persona para que leensenels empresa, le-presente.a suis.compaiieros.y-le-explique-cual-serd-su. cometido, De esta manera, se peduce el estrés inicialy-se-facilita Ja integraci6n del tra- bajador en el equipo. Escaneado con CamScanner56 sociales { saiqnte elent: — Benefietos soc! abajador ito os sociales sueten ser 5. Hacer que el trabajo sea tnteresnnte para el teabatdor| UT Tio, pgrelos soins selen - tos trabajos rt ee + sa abajecores cqiecimicnto de taneas.evitaren to poste Ws FnitsiP £10 en yotrados or los BOInANES hos yestablecer objetivo ruil yaleanzables, POO MEST io, ny eomprometen 2 (8 ST 4. Ofvecer na adecuada politica retributiva: quesesPE TT TN ora. tanto como un oument? . cormorant PSI 2 gibt tere Deneliio sociale haya que abajadarse sienilitinguido 207, Ene ets. mejor valol 5: Implementar polities de coeliac Wer SIONS Tin * Ben toabajadones, son todas aquellas medidas que tlenen ee POF er Ineometaion de avi profesioalcon 1a vida pesonaly Zamir ™Y - Gumee iis de (a cjemplo, la Hexibilidad horaria 9 las majoras sobre perms Proce rei rebejnde _, Tedueciones de,jornada legales a veces, G@ Potenciar et reconocimiento de tos méritos en la onganizaclére * YT una flictacion por eLuabajosealizado ex muy motivadora. 8 sentir que nuestro esfuerzo y dedicacién se-percibe y-valora. vane de manera que ¢ 7. Favorecer el establecimiento de planes de carrera; me que tiene futuro en. bajador sienta que la promocién profesional-es posible. a ta empresay-que-puede-alcanzar-nuevas:metas dentro de In onganizacion, 8, Establecer planes de formacién continua: para que Ios trabajaddores me}Or ren su.competencia.y-no-se sientan estancados ; Respetar Ia legalidad vigente y ofrecer unas condiciones laborales ade- ~ cuadas! favorecer un clima.de-confianzientre Ja.empresa-y-el-trabajadon, potenciar estabilidad cn cLempleo.y-cvitar en general cualquier conducts abusiva. «Si me dejan organizar mi horario de trabajo rendiré mucho mas» Este articulo publicado por Cinco Dias llama la atencién sobre cémo las medidas de flexibilidad aumentan la motivacién y el rendimiento de la plantilla. Ademds, cita como medidas mas comunes de flexibilizacién las siguientes: - Horario. Entre las practicas mas extendidas esta el establecimiento de una franja horaria para la entrada y salida de la oficina. Esta iniciativa puede permitir acabar la jornada de trabajo sobre las 17.00, una hora interesante si se tienen hijos. Teletrabajo. Muchas compafias tienen ya todo su sistema de datos en ta nube, de forma que sus empleados puedan trabajar desde casa sin mayor problema. Aun los mas permisivos suelen exigir que el interesado se acerque a la oficina al menos un dia a la semana para asistir a reuniones. Tiempo parcial. Es la medida de conciliacién laboral més popular en Europa, aunque en Espana tien notacionesdistntas porque se usa a menudo como inca alternativa para ser contratace a Luces apagadas. Esta prictica, muy extendida en el norte de Europa, empieza a verse ea Espa literalmente en apagar las luces de la oficina a una hora determinada (normalmente rtm nn agente 19.00 horas), de manera que quienes quieran seguir trabajando deben solicitar un macnn ys eon YAS Espacio flexible. La organizacion de la oficina también importa. Silos tabajade een Pee oe definido en el que sentarse, pueden escoger dénde hacerlo cada dia en funcinn ae ves ene UN sitio pre- pendientes. Ahorro de tiempo y mas sinergias. 'cion de las reuniones que tengan Reuniones controladas. Regular la duracién méxima de l ‘convoquen a partir de determinadas horas ayuda a salir ites de haba Sure todo, prohibir que estas se imprescindible que los directivos den ejemplo. ‘ajo. Para que funcione esta medida es Procesos simples. Menos burocracia es igual a menos tiempo perdido. La g tiempo tanto a subordinados como a responsables, ©. La digitatizacién de los procesos ahorra G. Pascual, Manuel, SI me dejan organ “sonar mi orario de wabao rendié mucho mse, Di + Clinco Ofas, 11 de julio de 2015, Escaneado con CamScannerhhavaloren estine La pa yoda 31 27? Evaluacién de la motivactén 57 ja cotrecha relicion. enue motivacion-y productividad, La satisfaceion de jos empleados. 8.1m concep to. Lato o tnds.Importanie. que.clde Ja sitsfaccion ) JPetoselientes yew ser inemrporada a tos planes, dem nua dle fas Spaaniaaciones sto nos permitint ne sole mejorar, si fas t6cniicas © abajadores estan siendo efteaces, neste se __ Questionarios.y-encuestas con test menos abiertas. srevistas personales.con los inter = Anilisis deas condiciones laboral © observacién directa de-comport mmpleaday y lis. medidas adopladas en cuanto a.motiva ntido, los instrumentos.més 0 ino comprobar si lay decisiones.tomadas, de los jn son: zados.paraevaltia de respuesta maltiple y-preguntas snis 0 pesados. jentosy-actitudes. Clima laboral VALDEMOTOR, SA es una empresa dedicada a la fabricacién y comercializacién de piezas y recambios para tractores y maquinaria agricola que durante la dltima década se habia consolidado como lider en el sector. Sin embargo, los resultados del dltimo ejercicio son preocupantes: las ventas han caido dos puntos porcentuales con respecto al afo anterior y ha aumentado el gasto por reparaciones y sustituciones durante el periodo de garantia. Desde el departamento de RRHH, en conversaciones informales con miembros de la organizacién han percibido que hay problemas de clima laboral: los comerciales se quejan de las anulaciones de pedidos que se producen al incumplirse tos plazos de entre: ga, los operarios de falta de claridad en las instrucciones de montaje y todos los empleados de la falta de intervencién de los responsables de la empresa. Esta claro que los trabajadores se sienten frustrados por la situacidn, Para evaluar la motivacion de los traba- Jadores y ver asi en qué se esta fallando para poder proponer soluciones, seria conveniente: ~ Solicitar a los trabajadores que contesten a un cuestionario en el que se les planteen preguntas mas 0 menos abiertas sobre una serie de indicadores de motivacién. ~ Plantear entrevistas personales. con los trabajadores para que puedan expresar libremente sus puntos de vista, Escaneado con CamScanner"Actividades propuestas 1>> Trabajo en equipo 4+ Imagina que trabajas en una compafia dedicada al desarrollo de software educativo para nifios. Eres analista de negocio y te han encargado formar un equipo para estudiar la viabilidad de un nuevo pro ducto. {Qué criterios tendrias en cuenta para formar un equipo eficaz y eficiente? 2++ identifica en un equipo de futbol profesional las fases 0 etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo. 3++ Explica una situacién profesional, académica © personal en la que hayas tenido que trabajar en equipo e identifica: a) Las ventajas e inconvenientes que encontraste. b) Los roles que aparecieron. ¢) Quign y cémo ejercié el tiderazgo. 4-+ Cuando hemos hablado de los roles, hemos dicho up los hay positives y negativos. Esto mismo ocurre con los jefes o directivos. Asi, se ha acufiado el tér- mino jefe toxico, que incluiria desde el déspota hasta el adicto al trabajo. Investiga sobre esta cuestion y responde a las siguientes preguntas: a) {Qué conductas de un jefe te parecen mas daitinas? ) zCudles crees que pueden ser las consecuencias de tener un jefe toxico en sus subordinados? 5+ La teoria del liderazgo situacional propone adap tar el estilo de direccién a cada situacién teniendo en cuenta el nivel de competencia y compromiso de los subordinados. Sefala si en cada uno de los casos siguientes, con caracter general, optarias por dicigir sunervisar, orientarapoyarasesorarodelegar Puedes elegir mas de una opcién. ~ Alfonso: lleva seis afios en su puesto y empieza a per- der interés porque su trabajo no le supone un reto. - Alicia: recién incorporada a la empresa. ~ Diego: lleva dos afios en la empresa pero acaba de ser ascendido. ~ Laura: es jefa de proyecto desde hace dos afios, si nivel de competencia es muy alto y se toma muy en serio su trabajo - Sara: acaba de ser promocionada a un puesto de ‘mayor responsabilidad en el que tiene a varias per- sonas a su cargo, pero esta un poco frustrada por- que su trabajo es bastante mas burocratico que el que hacia antes y ha perdido el contacto con la parte mas técnica, que era con lo que realmente disfrutaba de su dia a dia. ticipacion art i 2” La Prnotivacion en el trabajo y si- fi on actualmente tus nece: diez afios? ZY dentro de dades desde un punte Of SS crees que habran cam- a as seran tas mismé ra de Jeinte? Sino es asi som biado y por que? n Alderfer Wlevo a cabo una revision de la residades de Mastow, que se conver orien su teoria ERG. Busca informacion al respecto itor y en qué consiste la citada teoria- T+ Clayto teoria de las nec ++ En tu empresa se ha detectado un descenso preo- cupante de la productividad. Basandose en las evalua cranes del desempeno, un técnico del departamento ide RRHH y un responsable directo se han entrevistado con una serie de trabajadores para recabar informa- cion, Estas son las conclusiones: - Noelia lleva diez afios en la empresa y sigue haciendo lo mismo todos los dias. Su trabajo es tremendamente monétono. Rafael fue padre de mellizos el afio pasado y se queja de lo dificil que le resulta conciliar. - José Luis dice que tiene la sensacién de que da igual hacer las cosas bien o mal porque nadie se entera. - Silvia esta harta de que «muchos compafieros se escaqueen» sin que haya ninguna consecuencia. ~ David lleva mas de diez afios haciendo un trabajo muy especializado, pero idéntico. No ha aprendido nada nuevo en mucho tiempo. Siente que se ha quedado estancado y le aterra pensar que un dia tenga que volver a enfrentarse al mercado laboral.. Propén medidas concretas para devolver la motiva- gion a estos trabajadores, 2 Lt 7 responsable de un equipo de trabajo que v 'iempo funcionando (fase de desem- peta) Recientemente s han encargado una nueva eauipg 4 un Gedo ta posibilidad de incorporar al un especialista. ;Como intervendrias para : abajador Yacion de los miembros de dpe? esteblenm te 11}> ace Zrees que los puestos de responsabilidad deben Uevar ster 'mpre aparejada Razona tu respuesta, Jada una retribucion mayor? ai hc i Seat Escaneado con CamScannerActividades finales . . supén que has iniciado, junto con otros dos socios, de RRHH y Wevards la gestion y administracién del pe; di equipo de cinco personas, Contesta a las siguientes pregunta » Una nueva aventura profesional. Ti 4) gque criterios utilizaras para elegir a tus colaboradores? >) iQue perfiles elegirds en cuanto a formacién y experiencia? ¢) {Como puedes conseguir que tu equipo funcione de man 1) [Por qué fases pasara tu equipo? ,Cémo intervendras tu? . ) gQue roles valorarés mas? {Cusles evitards? { 4) como eferceras el liderazgo? zAdoptaras algin estilo de direccién en concreto? g) Teniendo en cuenta que estais empezando y no os sobra el dinero, ;qué técnicas podrias utilizar para mantener era eficaz y eficiente? + ‘stu equipo motivado? hy eCémo comprobarias si las medidas adoptadas estén cumptiendo su objetivo? azona todas tus respuestas. 2+ Lee el siguiente editorial publicado en El Pais el 5 de agosto de 2015. e ‘Acontinuacién, expén tu opinién y propén medidas para favorecer la conciliacién. * Ajustar el trabajo a la vida cién de los trabajadores, que enfocan con mayor acierto las tareas y toman decisiones mas répidas y certeras. \ El Gobierno tiene que impulsar una reforma de Jos horarios laborales para aumentar la produc- tividad y favorecer la conciliacién Una de as reformas fundamentales para aumentar [2 S802 Ban Vente Ge a peen la productividad de la economia espafola es 1a ermitiria conciliar la vida familiar y la laboral en o modificacién radical de los horarios de trabajo. F,eigres condiciones que las actuales. Aumentaria Esa reforma tendria dos efectos beneficiosos prin- 1, impticacién de los cnyuges en la educacion de pales para el bienestar social. El primero seria el ya mencionado de aumentar Ia productividad del trabajo, porque, como han demostrado los estudios sociolégicos y econémicos realizados, Ia concentra- sus hijos y asi mejoraria de forma indirecta la cali- dad de Ja formacién de los jévenes. Para las empre- sas, significaria ademés una reduccién significativa de los gastos. ‘ cin horaria (una jornada intensiva, digamos, de 9.00 a 15.00 0 a 17.00 horas) aumenta la implica: |... Baitorial, eAjustar el trabajo a la vida». H Pais 5 de agosto de 2015 3+ Como responsable de RRHH has sido convocado a una reunién para decidir a quién se promociona de entre (los siguientes candidatos como jefe de proyecto. El puesto obliga a viajar al menos dos veces al mes, pero supone tuna mejora salarial de un 15% anual y la posibitidad de disponer de vehiculo de empresa. a) Erik, dos aos en la empresa, los resultados de su evaluacién de desempefio son espectaculares, por lo que ya sado, No oculta que esta deseando asumir responsabilidades y Wevar un equipo. ‘Ya ha dirigido equipos en alguna ocasidn y es probablemente el traba- ha formado a varios de los trabajadores a quienes deberia ascendié el afio pa ) Hugo, lleva quince afios en la empresa. it i Jador mejor preparado y con més recursos. Ademas, dirigir. Sin embargo, suele decir que ~él ya no quiere lfos». €) Claudia, sets anos de antigledad. Es una trabajadora muy responsable, que no ha dejado de formarse. Tuvo unos primeros aiios muy buenos en la empresa, pero después se ha estancado; lleva tiempo sin ascender y ha ‘manifestado varias veces que «na se siente reconocida. Teniendo en cuenta todo to que has estudiado sobre (a motivactén y como puede afectar a unos y otros la decisién, 2 guién propondrias ti y por qué? Escaneado con CamScannerCasos finales 1+ Muché mas que un equipo ta aventura de Ernest Shackleton, que £1 ibro Atrapados en et hielo, de Caroline Alexander (Planeta, 2004), se de valiticiate Hombres, con el cbjctivg Ba ate te 1914 part hacia el Attntic Sur, junto con una tripulactn de veintsiets Pombves, Gon et objetivo de recorrer a pie la Antartida hasta alcanzar el Polo. Tras abrirse camino po ce, quedé atrapado en el hielo, La solo ciento sesenta kilémetros para llegar a su destino, su barco, el Endurance, terrible experiencia duré veinte meses. 1vo mucho que ver el liderazgo de El texto relata la lucha de la tripulactén por sobrevivir, un milagro en el que Ge 7 hoa pect acerca Shackleton. En sus descripciones del propio Shackleton y de Frank Wild, su segundo eae medida de los diarios de los miembras de la expedicion, podemos leer frases como r si solo, Siempre se te encontraba entre sus hombres, dando muestras de buen humor, y ee explica en gran medida ta atmdsfera de seguridad que prevalecia en las circunstancias ‘No creia en una disciplina innecesaria, pero, en resumidas cuentas, nada sucedia sin su consenti- miento. Se sabfa que era, or encima de todo, justo, y por eso se obedecian sus érdenes, no solo Porque eran érdenes sino porque se percibia en general que eran razonables, Guando se distribuyé la ropa de invierno, los marineros la recibieron primero, antes que los ofi- ciales [...]. La paz general que predominaba en el Endurance no era accidental y se debia en gran medida a cémo Shackleton escogié a sus hombres, Pero cuando la situacién lo exigi @ los individuos més dificil a, la personalidad impresionante de Shackleton podia enfrentarse Wild prestaba, al parecer, se sintiera satisfecho y apaci ra profunda y entre los dos formaban un equip {g mayor atencién a cada queja, o cual tenia por resultado que el quejoso suede, aunque no se adoptara ninguna medidta sa lealtad a Shackleton © formidablemente eficiente, Teniendo en cuenta todo lo estudiado en est preguntas: Centradas en el proceso? En qué sentido? ©) Qué técriicas de motivacion se te ocurren Para una situacin tan ext Ato “emat 1) En tu opintén, qué aprendizaje podemos exter de sane historia? & ao Escaneado con CamScanner. ~ autoevaluacion 1 ecudl de las siguientes etapas de un equipo de trabajo deberta durar el mayor tiempo posible? a) Conflicto. b} Desintegracion. (ypesemperno. @) Normalizacién. 2, Cuando hablamos de los roles en et equipo de trabajo nos referimos a: 4) La posici6n que ocupa en el equipo cada uno de sus miembros. b) Las funciones que se le han asignado a cada integrante det equipo. ) La manera de comportarse de cada persona. {@) Todas las respuestas anteriores son correctas. 3, Seguin Belin, perder el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido es la debilidad permitida al: Cerebro. 'y Implementador. ©) Investigador de recursos. 4) Especialista, 4, éCudl es el estilo de direccién en el que el jefe ejerce lo menos posible como tal y solo interviene cuando es estrictamente necesario? a) Democratic. by Paternalista. ©) Carismatico. (@)Laissez-taire. © éCual es la dindmica de grupo que facilita is participacién de un gran numero de personas en un tiempo muy breve? ) La tormenta de ideas. ‘oyphitiips 66. ©) Role-playing. 4) Estudio de casos. 6.No conseguir lo que queremos nos produce: a) Estrés. ) Ansiedad. (o)Frustracién. 'd} Motivacién. 7.En relacién con la motivacién la diferencia fundamental entre as teorias de contenido yas de proceso es que: (a) Las primeras se centran en las motivaciones rinsecas y las segundas, en las extrinsecas. b) Las primeras se centran en qué nos motiva y las segundas, en el proceso de la motivacién. ©) Las primeras se centran en las motivaciones extrinsecas y las segundas, en las intrinsecas. 4d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta. 8, Maslow explica las necesidades humanas mediante una pirdmide que las divide en cinco tipos: 2) Bésicas, de seguridad, de afiliacion, de reconocimiento y de autorrealizacién. (py Fisioldaicas, de seguridad, de afiiacién, de reconacimiento y de autorrealizacion. ©) Primarias, de seguridad, de afiliacion de reconocimiento y de autorrealizacién 4) Fisiolégicas, de seguridad, de afiliacién, de autorreconocimiento y de realizacién. 9 La necesidad de logro seguin McClelland consiste en: @e deseo de alcanzar los objetivos y sobresalir. 5 El deseo de influir y controlar a los demas. ©) El deseo de ser importante y tener prestigio. @) El deseo de formar parte de un grupo y ayudar aotros. 10, Herzberg distingue dos tipos de Factores: los de higiene y los de motivacién B) Los de higiene y 10s de logro. ©) Los de logro y fos de motivacién. d) Los de logro y los de poder. 11. El reconocimiento y Ia posibilidad de promocién profesional son: a) Factores de motivacién intrinseca. @ Factores de motivacién extrinseca. 3 Factores de motivacién interna. 4) No son factores de motivacién. 12, La flexibilidad horaria o las mejoras sobre permisos, excedencias y reducclones de jornada legales son: a) Medidas de adecuacién persona-puesto. IMedidas motivadoras de caracter personal. !Medidas de conciliacién. Medidas de organizacién de equipos. 13, Son instrumentos utilizados para evaluar la motivacion: ‘a) Los cuestionasios y encuestas con test de respuesta miltiple. b) Las entrevistas personales. ‘) La observacién directa de comportamientos Escaneado con CamScanner