{QUE Y COMO MEDIR? OBJETIVO * Comprender el concepto de indicador, su uso, potencia y limitaciones para evaluar el desempefio de las organizacio- nes. + Establecerdiferenciaciones entre indicador de resultados 0 indicador efecto e inductor de la actuacién 0 indicador cau- sa. + Establecer las areas de medicién necesarias para compren- der el funcionamiento sistémico de la organizacién.28 ELIZABETH VIDALARIZABALETA 3.1 QUE MEDIR? El panorama econémico mundial de principio del siglo XI, proporciona un escenario posible con predominio de eventos tales como rentabilidad moderada, alta presién para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones sociales, tribu- tarias y de cambios tecnolégicos, y cambio continuo de las estructuras de merca- do. En este escenario, las organizaciones deben intensificar los célculos de previ- sidn por sobre los de prediccién, dada la alta interdependencia de las economias del mundo y la incertidumbre politica continuamente creada por la situacion inter- nacional. Esto a la par significa—para los propésitos de este libro-, que los instru- mentos de medicién ¢ indicadores, deben ser los necesarios y suficientes para dar buena cuenta de la marcha de la organizacién. Su exceso o defecto, induciran a tomas de decisién equivocadas 0 a omisiones imperdonables. Aqui vale entonces Tepetir que debemos comportarnos como estrategas, aguzando nuestras capacida- des de andlisis.y evaluacin de la evolucién de las tendencias y de las sefiales que emite el sistema como un todo. Del mismo modo, hemos de intensificar nuestros esfuerzos por estudiar y se- leccionar cuidadosamente, qué de la avalancha de modelos de gestién surgidos en otros contextos y desarrollados fundamentalmente para organizaciones transnacio- nales, pueden ser adaptados para el nuestro y, preferiblemente, buscar nuestros propios modelos de gestion, dada nuestra estructura y posibilidades de desarrollo del aparato productivo nacional. En este capitulo nos concentraremos en qué y como medir y en como recoger la informacién en forma sistematizada. Concretamente, los aspectos a medir se observan en la tabla 3.1: de Ja pagina siguiente. De otra parte en la Grafica 3.1 Mapa organizacional, se observa practicamente todo lo que debemnos estudiar en la organizacién. Este mapa nos indica con clari- dad, tanto el entorno como las variables internas de la organizacién y las variables de resultados esperados en términos de impacto institucional y social. Usted podra armar su mapa base después de haber abordado con suficiencia el conocimiento de la organizacién y de su entorno. La ventaja de esta forma de presentacién, es que le permitira observar de una sola vista, las principales caracteristicas de su organizacién. En este momento es importante que usted diferencie entre el mapa organizacional y el mapa estratégico. El mapa organizacional, es solamente un esquema grafico de la organizacion que describe la topografia de la misma, es decir la organizacién como tal y su sistema de industrias relacionadas y de apoyo, con el impactoPRIMERA PARTE: BASES DEL PROCESO DIAGNOSTIC 29 institucional concreto que la misma logra teniendo en cuenta su responsabilidad social. El mapa estratégico, es un disefio causa-efecto que delinea la (s) ruta (s) que seguird la organizacién, como consecuencia del proceso diagnéstico y de la identificaci én de sus principales problemas. Aparte de los elementos ya mencionados, el diagnéstico de la organizacién se hard por funciones cruzadas desde las seis perspectivas que muestra la tabla 3.1. ‘Tabla3.1 Aspectosa medir Aspecto a medir Instrumentos 1. Entorno Matriz de perfil competitivo-MPC. Sintesis: matriz evaluacién de factores extemos-EFE. 2. Direccionamiento estratégico ‘isin, visién, politicas, estrategias, cobjetivos, metas, cultura. " Matriz de la posicién estratégica y evaluaci6n de la accién-PEYEA. Cuestionario para evaluar si la organizacién esde alto rendimiento-OAR. 3. Financiero Balance general. Estado de resultados. Presupuesto. Indicadores ¢ inductores. 4. Clientes ‘Sistema de investigacién de mercados-SIM. Cuestionario de satisfaccién del cliente. Indicadores e inductores. 5. Procesos interns (cadena de valor)|* —Indicadores¢ inductores, Cuestionario: ;Cémo esta la logistica en su empresa? 6. Formacién y crecimiento (humana) |" _ Indicadores e inductores " Evaluacién por competencias. Cuestionario de clima organizacional. Sintesis evaluacién de factores internos matriz EFI, ‘SINTESIS DE LA EVALUACION DEL DESEMPENO ORGANIZACIONAL (Andlisis DOFA, BSC-Mapa estratégico 0 andlisis MAP)Figura3.1 Mapa organizacional Fase del Seto Fase de lao Fecha de anal ‘EEDORES ——>_ SUBCONTRATISTAS ————® _ DISTRIB UIDORES. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ‘(Misién, Visién, Potiticas) 1. Productor Canales: 2. Proveedor Mayorists 1. VENTA DIRECTA 3. Proveedor Minorista ~ Punto de venta en fibica * Financieros (Puerta a puerta ~ almmacenss mayorists + Tiendas 1, Mayorista Cheriearaiarios I 2. VENTA INDIRECTA 2. Minorista Distibuidres 3. Consumidor | Procesos Intemos | Agere Comerciat industrial Procesos Internos 1 Almacenes por conigacin 4, Consumidor edistrbuidor institucional Fi a 7g Racial Formacién y crecimiento personal 6._e-consumidor Institucional EFECTIVIDAD Social Fuente: Vidal, E. Notas de Clase. Sep - oct. de 2000 Sector, bareras de crvada, competidores. of Vinivavznly Wal, HiaavZr1g,PRIMERA PARTE: }ASES DEL. PROCESO DIAGNOSTICO 31 2 LOS INDICADORES DE GESTION. (Cémo medir) Kaplan y Norton han introducido una diferenciacién significativa en el concep- to de indicadores: los indicadores de resultado indicadores efecto y los induc- tores de la actuacién o indicadores causa. En los parrafos siguientes nos con- centraremos en los primeros que son los de uso comiin. 3.2.1 LOS INDICADORES DE RESULTADOO INDICADORESEFECTO Los indicadores numéricos son elementos del sistema de gestién que se crean con el propésito de obtener informacién significativa, sobre losaspectoscriticoso claves de la organizacién, mediante la relacién de dos o mas datos. A pesar de sus ventajas, los indicadores proporcionan cifras abstractas y tienen un caracter altamente relativo, presentan un cuadro fragmentado de la realidad y revelan la actuacién pasada de la organizacién. Son, por lo tanto, indicadores de resultados 0 indicadores efecto. Por su expresi6n numérica pueden inducir la sobrevaloracién de lo cuantitativo, en detrimento de los componentes més sutiles e intangibles de la organizacién, por Jo que s6lo apartir de indicadores noes posible establecer las acciones correctivas que se deben adoptar. Es necesario complementarlos con el estudio de las causas que produjeron el resultado, lo cual implica la observacién de una o varias dreas. esto quiere decir realizar el andlisis por funciones cruzadas y establecer los res- pectivos inductores de la actuacién. Requisitos de los indicadores Debido a las limitaciones sefialadas, es necesario tomar algunas precauciones para evitar el riesgo de hacer interpretaciones erréneas. El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos requisitos, tales como: + Deben ser contrastables: de todos, es el requisito mas importante. Todo indi- cador debe tener una fuente de verificaci6n o contrastaci6n, de acuerdo con las fuentes que fueron enunciadas anteriormente. + Deben ser explicitos: todo indicador debe quedar taxativamente descrito. + Deben ser periédicos: como son parte del sistema de gestién, debe estable- cerse su monitoreo periddico, de acuerdo con los abjetivos y metas del plan estratégico. + Debenser complementarios: un indicador aisladono revela la complejidad de los problemas de una organizaci6n; solo es una sefial entre un conjunto comple- jo de sintomas de la salud de una organizacion.32 Evizabeti VIDAL ARIZABALETA + Deben ser relevantes: los indicadores cumplen la funcién de ser orientadores de la gestion. Un exceso de indicadores puede dificultar el proceso de toma de decisiones y confundir a la gerencia sobre la naturaleza real del proceso que se esta estudiando. Utilidad de tos indicadores Los indicadores permiten: + Obtener informacién significativa sobre los aspectos criticos claves de la orga- nizacién, mediante la relacién de dos o mas datos. + Expresargrificamente el andlisis de la evolucién de los resultados. + Laobservacién especifica de una o més dreas funcionales. + Mediruna dimensién particular de la accién administrativa. + Elanilisis de las cualidades basicas de los criterios de evaluacién. + Formular hipétesis sobre los resultados de las acciones para mejorar el desem- pefio, Configuracién de los indicadores Los indicadores suelen estar configurados por una o ms de las formas que se describen a continuaci6n. Sin embargo, el analista debe recordar siempre que un porcentaje o una raz6n dada por si sola no es un indicador en el sentido riguroso del término y que para serlo debe estar siempre contrastado con otra cifra histérica 0 en relacién con otra empresa del mismo sector, etc., (ver requisitos de los indicadores). a, Razén o ratio: se calcula a partir de un numerador y de una base o denomina- dory se expresa generalmente en las mismas unidades. Ejemplo: ‘ = Aactivo corriente Raz6n del circulante = Acti is Pasivo corriente b. Tasa: son razones en Las cuales los elementos del numerador y del denomina- dor difieren en sus unidades. Ejemplo: Productividad mano de obra = No-de.unidades producidas No. horas-hombre trabajadas c. Porcentaje: permite conocer el valor relativo de una parte, cuando al total se leha asignado el valor del 100%. Ejemplo: Productosdefectuosos y 199 Porcentaje productos defectuosos = i Unidades producidasPRIMERA PARTE: BASES DEI. PROCESO DIAGNOSTICO 33 d. Niimeros indice: expresan los cambios relativos de una variable comparada con una base a la cual se atribuye el valor de 100. Proporcionan un método simple para componer cambios periédicos, o de lugar a lugar. Los mas comunes son los indices de precios (IPC), los de cantidad, que miden el volumen fisico de produccién, y los de valor que combinan la cantidad conel precio. Para construir el indice, se escoge el periode base, se divide el valor de cada periodo entre la cifra base y se multiplica su resultado por 100. e. Promedlios: existen diferentes conceptos para promedio, ningtin promedio se puede utilizar indistintamente para cualquier caso. Los promedios mas usuales son: + Lamedia: se obtiene sumando los valores de un conjunto y dividiendoel total entre el namero de valores sumados. X =En, /N Ejemplo: No. Enero_| Febrero | Marzo _|_Total_| Media Pedidos | 10 25 35 70 = 70/3 = (n) 33,33 Donde: n= sumade los pedidos ‘N= niimero de meses - La mediana: en un conjunto de datos es el valor central en orden de tamaiio si el nimero de datos es impar; o la media aritmética de los dos. valores centrales si el ndimero de datos es par. Ejemplo 1: 14.0,17.3.19.2,19.6y 2.99 La mediana de éste conjunto es 19.2 Ejemplo 2: 14.0,17.3,19.2,20.6, 19.6 y 2.99 La Mediana de este conjunto es de 19.9 = La moda: es el valor que se presenta, el mayor nimero de veces en un conjunto, es decir el que mds se repite. Ejemplo 40,80, 10,80,15,80,38.45,80,20 La moda en este conjunto es: 034 Evizapetn VipaLAl f, Variacién porcentual: cambios relativos (crecimiento o decrecimiento) de una variable en un lapso determinado. Ejemplo: A% = Dato periodo final — dato periodo base / dato periodo base X 100. Afiol | Afio2 A% Precio de un par de zapatos | 20.000 | 160.000 | =(160.000 -20.000) X 100 20.000 = 700 El precio de los zapatos entre el afio y el afio 2 ha subido un 700% 3.2.2 CLASES DEINDICADORES Indicadores de eficiencia Eficiencia es un concepto relativo, que exige que sea evaluado en relacién con algo 0 con alguien, Mide el uso adecuado de recursos para obtener un producto 0 servicio. No es eficiencia por ejemplo, el nimero de estudiantes atendidos por profesores de tiempo completo, oel salario total pagado porniimero de trabajado- res. Estos son sélo datos que pueden formar parte de un indicador. Las principales caracteristicas de los indicadores de eficiencia son: + Estan relacionados con aspectos intemos de la organizacién. + Estén dados porel nimero de unidades producidas por unidad de recurso utili- zado, con respecto al niimero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. + Es dada como una medida de! manejo de los recursos presentes en el proceso tales como: materiales humanos, tecnoldgicos, econdmicos y logisticos. + En resumen, la eficiencia esté dada por las unidades producidas por unidad de insumo, sobre las unidades esperadas por nivel de insumo, multiplicado por cien, Estas unidades esperadas son con respecto a algiin nivel de referencia. Ejemplo: Efici {Cual es la eficiencia en el manejo de recursos, si se tiene una produccién de 10 unidades por metro y se espera produccién de 15 unidades por metro? ‘ia del recurso material Eficiencia = (10/15) * 100 = 67%PRIMERA PARTE: BASES DEL PROCESO DIAGNOSTICO. 35 Eficiencia en el manejo de maquinaria {Cual es la eficiencia en el manejo de una maquina, si se obtiene una produc- cién de 266 metros por cada hora maquina y se espera una produccién de 250 metros por cada hora maquina? 266* 100 = 106.4% 250 Indicadores de eficacia Se entiende por eficacia el logro de los resultados propuestos. Desde la 6ptica del proceso debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y clientes y es éste Ultimo el que determina el logro de resultados. La eficacia mide también la capacidad de innovacién. La eficacia esta relacionada con la cadena de valor del producto o servicio ofrecido por la organizacién y frecuentemente es medida por indicadores en la perspectiva del cliente aunque no se reduce a ésta. Son atributos del producto/servicio entre otros: Calidad: se calcula por el porcentaje de aceptaciones, rechazos o devoluciones que de nuestro producto o servicios hagan los clientes 0 usuarios. Precio: tiene que ver con la relacién costo/beneficio. Esta medida esta dada por lapercepcién que tiene el cliente del beneficio que le produce nuestro produc- too servicio. Si la relacién es mayor que uno, el cliente seguiré comprando. Oportunidad: cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicita- dos por el cliente. Se mide como el porcentaje de despachos que estén dentro 0 fuera del tiempo pactado con el cliente. Confiabilidad (garantia): tiene que ver con la atencién posventa. Esta relacio- nada con Ia garantia del bien o servicio de que éste funcionara adecuadamente y con la calidad y suficiencia de la informacién que el cliente recibe para hacer buen uso del producto o servicio. Se mide por el porcentaje de reclamos recibidos, ga- rantia hechas efectivas. Comodidad: facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa. Se mide con encuestas de satisfaccién. Por ejemplo, cajeros cerca al hogar, facilidad de acceso, etc.36 Evizapeto VibALARIZABALETA Amabilidad: porcentaje de satisfaccién del cliente por la atencién dada por el personal de la organizacién. Ejemplos: atencién, rapidez, cordialidad, etc. Indicadores de efectividad Efectividad es la medida del impacto de Ia gestién tanto en el logro de los resultados, comoen el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Podria de- cirse que es més que el resultado de la eficacia y la eficiencia, Se relaciona con aspectos internos y externos. Pueden observarse algunos ejemplos en la Tabla 3.2. Tabla 3.2 Medidas del impacto de gestion (efectividad) Institucionales Sociales Rendimiento: desemperio obtenido por todo el sisterma, con respecto a un desempetio esperado. Ejemplo: Rendimiento = 80 %, ya.que: Proguccién iltimo période: 2.000 unidades Produccién programada’ 2.500 unidades Productividad: desernpefio del sistema en Conjunto con respecto a un desempefio teérico ‘estindar esperado. 5% ya que, a periodo: 3.000 unidades Produccién posible: 4.000 unidades Competitividad: desempeiio de los diferentes recursos de todo el sistema, con respecto al desemnpeno de 1a migiar competencia, con los rmiismos recursos. Ejempio: ‘Competitividad = 42,8% ya que. Produccién imo periodo: 3.000 unidades ‘Mejor competencia: 7.000 unidades, Participacién: porcentaje de participacién de la organizacién dentro de las demandas existentes en un mercado definido. Ejemplo: Pamticipacion = 10%, ya que, Demanda del mereado: 30,000 unidades Producciére 3.000 unidades ‘Crecimiento: variacién porcentual de la demanda entre dos o més periodos (7% = periado final - periodo inicial / periodo inicial * 100) Ejemplo: Crecimiento = 15, 4% ya que, Produccién éltimo period: 3.000 unidades Produccién periode anterier: 2.600 unidades Cobertura: relacién entre las unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector. ‘timo periode: 3.000 unidades Necesidades del sector: 40.000 unidadesPRIMERA PARTE: BASES DEI. PROCESO DIAGNOSTICO, 37 3.2.3 LOS INDUCTORES DE LAACTUACION O INDICADORES CAUSA. Un sistema de indicadores permite monitorear si el negocio esta bajo control. Hace referencia a las medidas tipicas de resultado (rentabilidad, satisfaccién del cliente, etc.). Asi, los indicadores de resultado (efecto) sin los «inductores de la actuaciém» (causa), no comunican la forma en que se conseguirén los resultados, ni proporcionan una identificacién temprana de si la estrategia se est poniendo en practica con éxito. Los inductores de la actuacién, son indicadores causa y también lo son de previsin. Un inductor puede ser causa para el logro de un indicador financiero, pero puede ser en si mismo también un indicador que, a su vez, tiene sus propios inductores. Los inductores de la actuaci6n tienden a ser especificos para una orga- nizacién o Area en particular. 3.2.4 LOS INDICADORES NECESARIOS, En realidad no podria establecerse un niimero ideal de indicadores, puesto que esto también depende del tipo de organizacién y de la turbulencia de su entorno. El sentido comin nos indica que hay que tener los indicadores necesarios y suficien- tes para evaluar sila estrategia de la organizacion, lleva al cumplimiento de abjeti- vos y metas en todas sus areas, Esto parece dispendioso, pero es menos complica- do y lento de lo que parece. Lahistoria de la evaluacion del desempeiio de las organizaciones, deja en claro que los indicadores financieros han sido hasta ahora, los indicadores por excelen- cia para evaluar el desempefio global de la organizacién. Sin embargo, metodologias mas recientes tales como el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) han sugerido desarrollar indicadores para cuatro perspectivas de la organizacion. La propuesta de distribucién de indicadores del desempeiio organizacional que ~de acuerdo con la experiencia de la autora, recoge en mayor medida y de forma mas integral la complejidad de la organizacion y su entorno se observa en la tabla 3.3. Si bien, pueden ser otros los porcentajes en cada una de estas perspectivas, esto dependerd de la naturaleza y complejidad de la organizacién evaluada. Con respecto a la forma de evaluar del pasado, esta distribucién de indicadores, ya significa un avance en cuanto a la forma de estructurar un sistema de indicadores equilibrado del desempeiio total de la organizaci6n,38 ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA Ahora bien, saber cuales son los indicadores suficientes y necesarios, es tam- bién un arte. Un indicador innecesario es factor de desgaste y de costos. Como un ejemplo un tanto descabellado de lo anterior, podriamos preguntarnos si en un carro, un “testigo” de la cantidad de barro en las ruedas seria de evidente utilidad para su conductor y su desempefio general. Tabla 3.3 Distribucién total de indicadores Perspectiva Poreentaje Agrupamiento Cadena poductiva y Cluster 10% Entomo 10% ee Competi 10% Direccionamiento 10% Financiera 15% a Clientes 15% ie Procesos Internos 15% Formacién y Crecimiento 15% (Humana) Del mismo modo, no se puede generalizar ni sugerir un nimero cualquiera de indicadores porque esto, como siempre, dependera de las caracteristicas de la organizacién, de su entorno, etc. Practica: + De un grupo indiferenciado de indicadores, identifi- que aquellos que son de eficiencia, los que son de eficacia y los que son de efectividad. + Realice un ejercicio de indicadores e inductores, to- mando cualquier drea de la organizacion.PRIMERA PARTE: BASES DEL PROCESO DIAGNOSTICO_ RESUMEN Los indicadores numéricos son elementos del sistema de gestion que se crean con el propésito de obtener informacién significativa, so- bre los aspectos criticos 0 claves de la organizacién, mediante la rela- cién de dos 0 més datos. A pesar de sus ventajas, los indicadores pro- porcionan cifras abstractas y tienen un caracter altamente relativo, pre- sentan un cuadro fragmentado de la realidad y revelan la actuacién pasada de la organizacién. Son por lo tanto indicadores de resultados 0 indicadores efecto. Estos pueden ser de eficiencia (miden el uso ade- cuado de recursos para obtener un producto 0 servicio), de eficacia (el logro de los atributos de los resultados propuestos) y de efectividad {medida del impacto de la gestién tanto en el logro de los resultados, comoenel manejo de los recursos utilizados y disponibles). Los inductores de la actuacién, son indicadores causa y también Io son de previsién. Un inductor puede ser causa para el logro de un indicador financiero, pero puede ser en si mismo también un indicador que, a su vez, tiene sus propios inductores. Los inductores de la actua- cién tienden a ser especificos para una organizacién o rea en particu- Tar. Una organizacién debe aprender a identificar y seleccionar el con- junto de indicadores ¢ inductores equilibrados y suficientes para medit el logro de su gestién. 39