República Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular Para la Educación Universitaria.

Universidad Politécnica Territorial del Norte de Monagas “Ludovico Silva”

Programa Nacional Formación Construcción Civil

Caripito- Estado- Monagas.

TRABAJO 3
Profesor: Integrantes

Gómez Amador angel bastidas

Maria ordosgoitti

Anny rossillo
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN

 Un método es un trozo de código que puede ser llamado o invocado por
el programa principal o por otro método para realizar alguna tarea específica. El
término método en Java es equivalente al de subprograma, rutina, subrutina,
procedimiento o función en otros lenguajes de programación. El método es
llamado por su nombre o identificador seguido por una secuencia de
parámetros o argumentos (datos utilizados por el propio método para sus
cálculos) entre paréntesis. Cuando el método finaliza sus operaciones,
devuelve habitualmente un valor simple al programa que lo llama, que utiliza
dicho valor de la forma que le convenga.

CONTROL DE PROYECTO

Con la aprobación del plan del proyecto se da por finalizada para fase de
planificación, por lo que se pasa a la fase de ejecución y control del proyecto.
Es en esta fase cuando el equipo del proyecto lleva a cabo las tareas
planificadas, y por tanto el director del proyecto debe seguir su ejecución para
garantizar que esta ocurre de acuerdo a lo planificado. Toda la sistemática de
planificación y control del proyecto se basa en una idea muy simple: si tenemos
una planificación que muestra una forma realista de conseguir los objetivos y
seguimos esta planificación, conseguiremos los objetivos. Por tanto controlar
un proyecto se resume en hacer que este haga lo planificado, aplicando las
correcciones necesarias cuando nos desviemos.

MÉTODO DEL CAMINO CRITICO

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo

utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de
proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM
(Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos
mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades
componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época, el proyecto
"Polaris" originó en 1958 la creación de uno de los métodos de programación
por camino crítico, conocido con el nombre de PERT (Program Evaluation and
Review Technique).

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la

secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica,
aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

TÉCNICAS DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMA (PERT)

Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, comúnmente

abreviada como PERT (del inglés, Project Evaluation and Review Techniques),
es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1957
por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil
balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta
directa a la crisis del Sputnik.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas

en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para

la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy
común el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo
el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont  fue inventado en
casi el mismo momento que PERT.
DIAGRAMA DE GANTT SOFTWARE

El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es

exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a
lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de
Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Se puede elaborar
un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla,
marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/Open
Office Calc.

Sin embargo, existen herramientas de proyectos dedicadas a la

planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como
pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos no son capaces de
producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del
gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de
llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de
herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el
seguimiento de proyectos.

SISTEMA DE CONTROL REQUERIMIENTO, CARACTERÍSTICAS Y

ETAPAS

Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de

administrar, ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el
fin de reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. Por
lo general, se usan sistemas de control industrial en procesos de producción
industriales para controlar equipos o máquinas.

Existen dos clases comunes de sistemas de control, sistemas de lazo

abierto y sistemas de lazo cerrado. En los sistemas de control de lazo abierto la
salida se genera dependiendo de la entrada; mientras que en los sistemas de
lazo cerrado la salida depende de las consideraciones y correcciones
realizadas por la retroalimentación. Un sistema de lazo cerrado es llamado
también sistema de control con realimentación.
 Requerimientos: Entrelazar la ejecución de varios procesos para
maximizar el uso del procesador a la vez que se mantiene un tiempo de
respuesta razonable • Asignar recursos a procesos siguiendo una determinada
política • Dar soporte a la comunicación entre procesos y a la creación de
procesos de usuario.

Características:

Señal de Corriente de Entrada: Considerada como estímulo aplicado a un

sistema desde una fuente de energía externa con el propósito de que el
sistema produzca una respuesta específica.
1. Señal de Corriente de Salida: Respuesta obtenida por el sistema
que puede o no relacionarse con la respuesta que implicaba la entrada.
2. Variable Manipulada: Es el elemento al cual se le modifica su
magnitud, para lograr la respuesta deseada. Es decir, se manipula la
entrada del proceso.
3. Variable Controlada: Es el elemento que se desea controlar. Se
puede decir que es la salida del proceso.
4. Conversión: Mediante receptores se generan las variaciones o
cambios que se producen en la variable.
5. Variaciones Externas: Son los factores que influyen en la acción
de producir un cambio de orden correctivo.
6. Fuente de Energía: Es la que entrega la energía necesaria para
generar cualquier tipo de actividad dentro del sistema.
7. Retroalimentación: La retroalimentación es una característica
importante de los sistemas de control de lazo cerrado. Es una relación
secuencial de causas y efectos entre las variables de estado.
Dependiendo de la acción correctiva que tome el sistema, este puede
apoyar o no una decisión, cuando en el sistema se produce un retorno
se dice que hay una retroalimentación negativa; si el sistema apoya la
decisión inicial se dice que hay una retroalimentación positiva.
8. Variables de fase: Son las variables que resultan de la
transformación del sistema original a la forma canónica controlable. De
 aquí se obtiene también la matriz de controlabilidad cuyo rango debe
ser de orden completo para controlar el sistema.

Etapas:
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un
objetivo fijado por la administración, determinando el conjunto de
acontecimientos que se desea sucedan en el futuro. Una vez más queda
demostrada la interacción entre planeación y control. En esta etapa se debe
tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones
cuantificables. Supóngase, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre
la inversión sea de 20% con un margen de 10% y una rotación de 2.
Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos
muy generales, lo que impide un buen control. Solo es posible lograr un control
adecuado si los objetivos han sido claramente especificados.
Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser
relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver
con dichas metas, ya que el comportamiento humano influye en forma
significativa el éxito o fracaso de lo deseado. Lo adecuado es dividir los
objetivos deseados en sub objetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes
secciones de la organización y lograr que el personal participe en la obtención
de los resultados.    
Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habría que
determinar con cuánto va a contribuir cada director divisional, cuáles activos va
a tener bajo su control, qué ingresos se esperan de él, etc.

INTERPRETACIÓN DE REPORTES REVISIÓN DE GRAFICAS

La revisión y análisis de cada reporte de gestión y ejecución
presupuestaria se enfoca a la optimización de la herramienta sicoin GL en
cuanto a la revisión de la información de las diversas gestiones de ingresos y
egresos, así como la información consolidada que mejore y eficiente la toma de
decisiones. Se deberá efectuar una revisión y análisis de los rubros
presupuestarios que actualmente están asignados en sicoin GL y verificar los
cobros que se realizan en los gobiernos locales para determinar si es posible
corregir algunos cobros que se efectúen y que necesitan ser reclasificados a
otros rubros presupuestarios que sean validos de acuerdos al manual de
clasificaciones presupuestarias.

DIAGRAMA DE GANTT
Un diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que
dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo
especialmente útil para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado
a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus limitaciones es que
no muestra la relación de dependencia que pueda existir entre grupos de
tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 (un
año antes de la creación del método de aprendizaje por proyectos) con la
intención de ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de un
proyecto.

Si consideramos que para el desarrollo de un proyecto debemos

efectuar una serie de tareas simultáneas o consecutivas, que podríamos
denominar unidades mínimas de trabajo, el diagrama de Gantt nos permite
mostrar este desarrollo en el tiempo de las tareas de forma gráfica. Es pues,
básicamente, un gráfico en el que se muestra la duración de un conjunto de
actividades.
 Cada tarea es representada por una línea en cada una de las filas del
diagrama, mientras que las columnas representan el tiempo en distintas
escalas (días, semanas, o meses del programa) dependiendo de la duración
del proyecto. En cada una de las tareas la fecha de inicio y la fecha de
finalización del proyecto corresponden al inicio y final (respectivamente) de la
barra correspondiente a dicha actividad. Las tareas deben ser ordenadas de
arriba hacia abajo en función de la fecha de comienzo de las mismas.

Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar

simultáneamente.

Si las tareas son secuenciales, la temporalizarían se puede confeccionar

utilizando las horas de inicio y finalización de tareas, de manera que una tarea
que precede a otra, o que es una sub tarea de ésta, debe comenzar siempre
después de la anterior.

Esta relación entre tareas se puede definir a través de las relaciones de

precedencia y restricciones. Aunque existen distintos tipos de relaciones, las
tareas de Groupware sólo admiten de tres tipos:

 Comenzar después de otra tarea significa que hasta que no haya

finalizado la tarea anterior, no podremos comenzar la que estamos
planificando
 Finalizar antes de significa que deberemos finalizar la tarea que
estamos planificando antes de comenzar la siguiente
 Hitos que marcan el final de una tarea o conjunto de tareas.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que
la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una
visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través
de las tareas en el nivel de la fecha actual.

El nivel de progreso de una tarea se introduce manualmente.

No conviene crear diagramas de Gantt que incluyan más de 20 tareas, en ese

caso deberíamos ayudarnos de diagramas de PERT
DIAGRAMA DE HITOS
El diagrama de hitos es similar al diagrama de Gantt pero en lugar de
mostrar las tareas se ocupa de indicar los hitos de un proyecto, generalmente
con su respectiva fecha.

Un hito (milestone en inglés) es un evento importante dentro del proyecto, que

muchas veces marca incluso la división entre diferentes etapas. Por ejemplo,
un componente finalizado, una etapa completada, un producto lanzado, un
diseño completo, etc.
Los siguientes son algunos ejemplos de diagramas de hitos.

Ejemplo 1

Ejemplo 2

Redes de trabajos, curvas de avance físicos y curvas acumuladas de recursos

Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado

de información. El reconocimiento de intereses en común y áreas relacionadas
de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el
establecimiento de una red de trabajo.

La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance

físico real vs el avance físico planificado, en el período ya acumulado a la
fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las
acciones en el proyecto.

La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es

más bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el
inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentación,
necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cuál se
desarrollará el proyecto.

Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan

los ajustes finales, (entrega de productos al cliente, incorporación de
comentarios del cliente y entrega del producto final)

Curvas de avance físico programado

Después de presupuestar una obra, se requiere controlar la obra, tratando de

lograr que se cumpla el desarrollo de la misma, de acuerdo a lo programado,
durante le plazo de duración de la obra.
Es aquí donde trataremos de aplicar una metodología que nos permita
determinar en cada etapa, si estamos en adelanto o en atraso, o si estamos
ganando o perdiendo económicamente.

Esta metodología que emplearemos es la de la Curva “S”, tanto en horas-

hombre como la valorizada en montos.
La curva en horas-hombre es la que se emplea para programar y reprogramar
la obra en el plazo previsto, mientras que la curva económica será aquella en la
que se controlan los montos, de los materiales, la mano de obra, los equipos y
los sub-contratos.

Para obtener la curva-“S” en horas-hombre, hay que partir de las horas-hombre

necesarias o previstas, para una determinada actividad en el tiempo, por
ejemplo: Ene.40, Feb.100, Mar.240, Abr.240, May.120, Jun.80.
Si luego acumulamos las horas hombre, tendremos: Ene.40, Feb.140, Mar.380,
Abr.620, May.740, Jun.820.

Esta acumulación nos da la curva S de dicha actividad. Si hacemos lo mismo
con todas las actividades de la obra, tendremos la curva S prevista para toda la
obra.

METODOS DE HORAS HOMBRE

Horas-hombre es una unidad convencional para cuantificar las horas de

presencia o intervención de personas en un proceso o actividad.

Así decimos que, si dos trabajadores tardan 3 horas en realizar un trabajo,

entonces este trabajo tuvo un consumo de 6 horas-hombre (obtenido de
multiplicar 3 horas x 2 personas).

El cálculo es útil cuando se planifica la ejecución de un proyecto, la ejecución

de un lote de producción, la carga de la administración y cualquier otra
actividad o proceso empresarial que requiere asignación de personal.

Este tipo de cálculos también permite establecer el costo de mano de obra

directa de un proceso.  También es útil para determinar la eficiencia o las
mejoras en eficiencia logradas en los procesos.

Si en una planta de producción laboran diariamente 26 operarios, el consumo

total diario de la producción será 26 x 8 = 208 horas-hombre por jornada, lo
cual nos permitiría evaluar cuántas horas hombre por unidad de producto
logramos en la planta.  Siempre pueden encontrarse enormes oportunidades
de mejora a partir de cálculos como este.

Particularmente en las empresas Pymes de carácter manufacturero o de

proyectos, resultan, generalmente, altos consumos de h-h por unidad de
producción y esto es un factor de impacto en la productividad y la
competitividad.

El cálculo:
Horas-hombre = Número de personas en la actividad   x  cantidad de
horas empleadas
Recordemos siempre que, calcular por calcular, no sirve de nada.  Debe haber
un propósito cuando calculamos; algo que queremos conocer para algún fin:
orientar criterios, administración, generar ideas y tomar decisiones.  Por
ejemplo, del análisis surge con frecuencia que, de las horas hombre asignado
al costo,  puede resultar que un porcentaje importante son horas hombre
desperdicio, es decir, que no produjeron producto o tarea terminada por causas
diversas o que los presupuestos son “incrementados” pronosticando muy bajas
eficiencias.  Todo esto tiene importantes implicaciones en la productividad y
competitividad de las empresas.

Métodos de la duración de las actividades Estimación análoga

Requiere que analices proyectos previos para aproximar la duración de la
actividad. Depende de seleccionar un proyecto completado o secciones de él,
similar al nuevo proyecto, y usar el tiempo definitivo del proyecto terminado
para estimar la duración del nuevo proyecto.

Juicio experto
Este es uno de los métodos utilizados con mayor frecuencia para estimar la
duración de las actividades en los proyectos. Los expertos, los líderes de
proyectos y los consultores de proyectos que han realizado proyectos similares
previamente que pueden proporcionar un juicio experto.

Estimados de tres puntos

Este método hace uso de tres estimados: 1) más probable, 2) optimista y 3)
pesimista, para estimar la duración de una actividad. Adicionalmente, puedes
utilizarlo para mejorar la precisión del estimado de la duración. Un estimado
optimista se refiere al tiempo más corto, el pesimista al tiempo más largo,
mientras que "más probable" es el tiempo normal. Este método utiliza datos
pasados para llegar a estos estimados.
Estimación perimétrica
La estimación perimétrica usa la correlación estadística que existe entre un
conjunto de datos históricos y una serie de listas delineadas de otras variables.
Usa esta información con el propósito de calcular un estimado para la duración
de la actividad. Una característica importante de la estimación perimétrica:
proporciona mayores niveles de precisión (suponiendo que tus datos originales
para la estimación también fueron precisos).

La técnica Delphi
Pide a muchos expertos independientes que estimen la duración de una
actividad en un proyecto y después evalúa los resultados para proporcionar un
estimado objetivo. El método está basado en la presunción de que los expertos
independientes no se conocen entre ellos y por lo tanto sus prejuicios
individuales se cancelarán, dando como resultado un estimado preciso
(Referencia cuatro).

Técnica de banda ancha Delphi

Recolecta información de un conjunto de expertos por separado, comparte
estos resultados y pide a los expertos su opinión nuevamente con base en
conocer ahora las opiniones de los demás. Discute las presunciones hechas
por los expertos individuales en donde hay grandes disparidades. Conforme el
grupo progrese a través de las rondas y compartan su conocimiento y
presunciones, los estimados de la duración entre los expertos se vuelven cada
vez más parecidos y esto da como resultado un consenso (Referencia cinco).

Método del porcentaje de completacion de actividades en función de tiempo

transcurrido

La estimación de duración de las actividades involucra la duración del número

de periodos de trabajos que serian requeridos para completar las actividades
identificadas. El responsable de la estimación debe ser la persona ( o grupo)
del equipo del proyecto que conozca mejor la naturaleza de cada actividad
especifica. La estimación de número de periodos de trabajos necesarios para la
completacion de actividad frecuentemente requiere considerar el tiempo
transcurrido. La mayoría de las aplicaciones informáticas para elaboración de
cronograma de trabajos, manejan este problema automáticamente.
La duración total del proyecto puede también ser estimada utilizando las
técnicas y métodos que se describan aquí; sin embargo, es mas apropiado
determinarlo a partir del cronograma de actividades que se desarrollo.

Control Administrativo de proyecto

El encargado de control administrativo de proyectos es responsable de

controlar y evaluar los proyectos de la línea de servicio. Para ello elabora
informes y reportes para los niveles gerenciales de la práctica. Adicionalmente,
tiene a cargo la revisión y solicitud de facturaciones; así como el análisis y
diseño de mecanismos de control relacionados a gastos incurridos,
liquidaciones de colaboradores y otros relacionados con el control financiero de
la práctica en general.

Las Reglas de Operación de Alianza para el Campo señalan que los proyectos
apoyados por las Fundaciones deben tener una contabilidad individual. En
Fundación Produce Sinaloa, A.C. se utiliza el Sistema Integral de Información
Presupuestal (SlIP), creado y diseñado por nuestra propia organización para
satisfacer sus necesidades financieras, administrativas y contables. 

   El SlIP se encuentra en Internet en una página web, propiedad de FPS;

funciona desde el ejercicio 2002-2003 y contiene información financiera y
contable de cada uno de los cuenta con su propio espacio en el SlIP, clave de
acceso y contraseña. En este espacio se encuentran los calendo gramas de
recursos de los proyectos que cada organismo maneja bajo su
responsabilidad. 

   La Institución responsable de proyectos tiene el compromiso y la

responsabilidad de capturar en el SlIP los gastos realizados, indicar el proyecto
y la subcuenta del gasto correspondiente, para cumplir con la normatividad
establecida en las reglas de operación citadas arriba. Adicionalmente, contar
con la información para el reporte financiero mensual. 

   El reporte financiero mensual es independiente por proyecto; las instituciones

lo entregan mensualmente (cada día 28); es firmado por el responsable del
proyecto y el directivo de la institución. Este reporte financiero refleja el
presupuesto del proyecto por subcuenta del gasto. Aquí se observa el monto
total autorizado por cada una de las partidas: lo radicado y ejercido en meses
anteriores, lo presupuestado en el mes actual y lo ejercido, incluido el
acumulado. Este último consiste en lo radicado en meses anteriores y el actual,
lo ejercido en meses anteriores y el actual, así como el saldo que cuenta el
proyecto. 

   Las cantidades que se informan en el reporte financiero se alimentan al

momento en que los gastos de cada proyecto son capturados en el SlIP, y esta
información se jala automáticamente al reporte de cada uno de los proyectos. 

   La finalidad del SlIP es que la institución y el responsable del proyecto tengan
una información clara y transparente de la aplicación del recurso autorizado a
su proyecto; asimismo, dar un seguimiento muy puntual de cómo se ejerce el
presupuesto en cada uno de los proyectos apoyados por FPS, y de esta forma
cumplir con el presupuesto autorizado y la normatividad establecida.

relativamente prolongado de
tiempo (planes permanentes),
de tal manera que los
posibles acaecimientos se
conocen con un razonable
grado de certeza. En el
grado de c