Evaluación y Control de Proyectos

INTRODUCCIÓN

Un proyecto de sistemas que se inicia en una empresa, tiene problemas y

oportunidad para mejorarlos, y con frecuencia éstos surgen cuando la
organización procura adaptarse al cambio. Tan pronto como surge el interés por
un proyecto, el analista de sistemas se reúne con quienes toman las decisiones y
colabora para determinar su factibilidad. Si las actividades del proyecto se
aprueban para un estudio completo de sistemas, se programarán mediante el uso
de instrumentos tales como los diagramas de Gantt y las gráficas PERT, de tal
manera que el proyecto se finalice oportunamente. Una de las acciones más
importantes para garantizar la productividad en el desarrollo del proyecto, es la
administración efectiva de las actividades programadas para los miembros del
equipo.

Asimismo seguido al control, es importante la evaluación del proyecto, en la

práctica, para realizar la evaluación de un proyecto, normalmente se reúnen
grupos interdisciplinarios sobre las áreas mencionadas y cada uno de los
especialistas desarrolla la parte que le corresponde. El resultado de esta
interacción es un estudio completo acerca de la viabilidad técnica, económica y de
mercado, que sirve de base para decidir la realización de alguna inversión.
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CONCEPTOS BÁSICOS

PROYECTO

Es la búsqueda de una solución inteligente a un problema planteado, puede haber

diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y metodología con
diversos enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver el en todas sus facetas.

CONTROL

Es la modificación del comportamiento de la persona u objeto que se controla. el

control es una función que se realiza mediante parámetros que han sido
establecidos anteriormente de manera planificada.

SELECCIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos tienen orígenes y motivos muy diversos. No todos ellos deben
elegirse para estudios adicionales. Las razones que justifican todo un estudio de
sistemas sobre un proyecto, que parece solucionar un problema o traer mejoras,
deben quedar muy claras en su mente. Considere los motivos que hay detrás de
una propuesta de proyecto. Necesita verificar que el proyecto en consideración no
se propuso sólo para beneficio de la reputación política o de su poder, o de la
persona o grupo que lo patrocinan; pues en estos casos habrá una alta
probabilidad que la concepción de tal proyecto sea pobre y, más adelante quizá,
no llegue a ser bien aceptado.

Criterios para la selección de proyectos de sistemas

1. Respaldo de la directiva.
2. Programación del tiempo que se requiere para el proyecto.
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3. La posibilidad de mejorar la búsqueda de las metas de la organización.

4. Contar en la práctica con los recursos del analista y de la organización.
5. El proyecto vale la pena al compararlo con otras opciones de inversión de la
empresa.

DETERMINACION DE LA FACTIBILIDAD
La definición de factibilidad en nuestro contexto tiene una mayor profundidad que
el uso común de esta palabra. Para los proyectos de sistemas, la factibilidad se
apoya en tres principios básicos: operativo, técnico y económico. Un proyecto
debe satisfacer los tres principios para merecer el desarrollo posterior.

Factibilidad Técnica: El analista debe indagar silos recursos técnicos usuales

pueden actualizarse o complementarse, de tal manera que satisfagan la necesidad
considerada para desarrollar el proyecto. Es aquí donde la experiencia de los
analistas de sistemas es de gran valor, ya que haciendo uso de sus conocimientos
y de sus relaciones con las firmas comerciales podrán solucionar el tópico de la
factibilidad técnica. Por lo general la respuesta a si una tecnología se encuentra
disponible y si llegaría a satisfacer las necesidades de los usuarios es afirmativa,
luego entonces, el problema se convierte en otro de tipo económico.

Factibilidad Económica: Los recursos básicos que deben considerarse son: su

tiempo y el del equipo de análisis de sistemas, el costo de la realización integral de
un estudio de sistemas (incluyendo el tiempo de los empleados que participarán
en él), el costo del tiempo del empleado para la empresa, el costo estimado del
equipo y el costo estimado del software comercial o de su desarrollo. Las
empresas involucradas en proyectos deben ser capaces de establecer el valor de
la inversión antes de comprometerse con un estudio de sistemas completo. Si los
costos a corto plazo no se compensan por las ganancias a largo plazo o no hay
una reducción inmediata del costo de operación, entonces, desde el punto de vista
económico, el sistema no será viable y el proyecto no debe trascender esta etapa.
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Factibilidad Operativa: La factibilidad operativa depende de los recursos

humanos que participan durante la operación del proyecto. Esto se refiere al
pronóstico de si, una vez instalado, el sistema llegará a funcionar o a usarse. La
determinación de una factibilidad operativa requiere de una imaginación creativa
del analista de sistemas, así como de una hábil capacidad de persuasión, para
hacerle saber al usuario cómo dentro de los posibles tipos de interfaces tendrá
una que satisfaga sus necesidades.

FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

El Director de Proyectos no es simplemente un analista experimentado que se
hace cargo de un proyecto. Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de
técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista. Entre las
funciones básicas de un director o un jefe de proyectos, se incluyen la
planificación, la selección del personal, la organización, la definición de
calendarios, la dirección y el control.

Planificación de las Tareas de Proyecto y Selección del Equipo de Proyecto

El director evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al
sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los
requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Así, ha de
planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto.
¿Cuánto tiempo se requerirá? ¿Cuántas personas serán necesarias? ¿Cuánto
costará la tarea? ¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas? Estas son cuestiones propias de la
planificación. Los directores de proyectos son, frecuentemente, los encargados de
seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El
director de proyectos debería tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de
empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave
de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrán de
desarrollar las tareas requeridas e identificadas como parte de la planificación del
proyecto.
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Organización y definición de calendarios para el proyecto: Dados el plan y el

equipo de proyecto, el director del proyecto es responsable de la organización y la
definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto
deberían conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su
relación de dependencia con respecto al director del proyecto. El calendario del
proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de
tiempo de cada tarea, las asignaciones de personal, y las dependencias de unas
tareas con otras.

Dirección y control del proyecto: Una vez iniciado el proyecto, el director del
proyecto se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades
del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo
director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección,
como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y
reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe
informar frecuentemente del avance del proyecto a sus superiores. Tal vez, la
función más difícil e importante del director sea controlar el proyecto. Pocos planes
hay que puedan llevarse a la práctica sin problemas y retrasos. La labor del
director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes
y las expectativas, con el fin de controlar todos estos elementos.

CONTROL DE PROYECTO

El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor

utilización y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe
tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se
debe procurar la implementación de una estructura orientada a mejorar el
seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar pérdidas.
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Planeación y control de las actividades: El análisis y el diseño de sistemas

involucra actividades de naturaleza muy diferente, que al integrarse constituyen un
proyecto. El analista de sistemas debe administrar con cuidado el proyecto, si
desea que éste sea de gran éxito. Esto implica llevar a cabo las importantes tareas
de planeación y de control.

 Estimación del tiempo requerido: La primera decisión del analista

de sistemas es determinar el grado de detalle que usará al definir las
actividades. El primer nivel de detalle, es, en sí el ciclo de desarrollo
de sistemas, mientras que el otro extremo sería incluir cada uno de
los pasos con el máximo grado de detalle. La respuesta óptima para
la planeación y la programación se ubica entre ambos extremos.

 Preparar y Ejecutar Planes de Acción: Semanalmente, el Líder del

Proyecto prepara una lista de los eventos más significativos que
deberán ocurrir durante las próximas dos semanas: reuniones con el
personal del proyecto, reuniones de revisión, reuniones de
validación, finalización de productos, presentaciones, etc. Sobre el
mismo Plan de Acción, el Líder del proyecto hace anotaciones a
medida que cada una de las acciones van siendo cumplidas, por lo
que en el documento van quedando las acciones pendientes, lo cual
le permitirá identificar posibles, retrasos, problemas o cambios y
determinar acciones correctivas que deben ser tomadas.
 Dirigir Reuniones para Identificar y Resolver Problemas: El Líder
del Proyecto debe reunirse cada semana, con cada una de las
personas responsables de los aspectos clave para el éxito del
proyecto. El objetivo de estas reuniones es revisar el progreso real
de las actividades a cargo del entrevistado, lo cual puede ser
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realizado buscando respuesta a preguntas como las siguientes:

1 - ¿Qué se ha logrado desde nuestra última reunión?
2 - Olvidando por un momento los planes oficiales y poniendo de lado
cualquier compromiso previo, ¿cuánto tiempo tomará este
trabajo?. Este tipo de análisis permitirá reflexionar sobre lo que se ha
logrado hasta ahora y evitará que el control se limite a restar el
tiempo consumido del cálculo original.
3 - ¿A qué compromisos podemos llegar, qué metas pueden ser
logradas para la próxima reunión?
4 - ¿En qué puedo ayudar, qué debo hacer, como Líder del Proyecto,
para ayudar a que, efectivamente, logremos esos objetivos?

 Dirigir Reuniones de Comunicación A intervalos de 4 u 8 semanas, dependiendo

del tamaño del proyecto, participantes del proyecto deben reunirse para
intercambiar información sobre los obtenidos, las cosas de interés general que se
han aprendido, los problemas que se encontrando y las soluciones que se han
adoptado.

Es importante que en estas reuniones de comunicación se fortalezca el espíritu de

equipo, lo cual puede lograrse informando sobre los avances y tropiezos del
proyecto y dando reconocimiento público a las actuaciones sobresalientes.
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PROYECTO BAJO CONTROL

¿Por Qué Controlar un Proyecto?

A medida que un proyecto progresa, es común observar que algunos trabajos
tardan más de lo planificado, mientras que otros terminan más pronto de lo que se
pensó. También se observará que algunas personas no pueden completar sus
asignaciones por diferentes causas, como por ejemplo, el hardware necesario no
está instalado, o cierto tipo de información aún no ha sido cargada en la base de
datos, etc. Al controlar un proyecto, el Líder del Proyecto debe detectar ese tipo de
problemas, con el Fin de evitar cualquier desperdicio de tiempo o recursos y de
tomar las acciones preventivas para cada caso:
- Reasignando personas con poca carga
- Intercambiando personal de actividades no críticas a las críticas.

¿Qué es un Proyecto Bajo Control?

- Cada persona sabe lo que deberá hacer durante las siguientes dos semanas, y
cree que lo podrá lograr dentro del tiempo estipulado.
- Nadie está esperando a que “las cosas ocurran”, sino que cada persona
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está haciendo el trabajo necesario para adelantar el proyecto.

- No existen problemas escondidos (problemas que el Líder del Proyecto no
conoce)
- El Líder del proyecto sabe lo que se ha logrado y lo que no se ha logrado.

¿Cómo Mantener un Proyecto Bajo Control?

1 - Preparando y siguiendo Planes de Acción
2 - Realizando reuniones para detectar y resolver problemas.
3 - Controlando los cambios
Si los usuarios pueden pedir cambios libremente a los analistas y
programadores, sin pasar por el “filtro” del Líder del Proyecto, el recurso más
valioso, el recurso humano, no podrá ser utilizado con eficiencia, las personas no
estarán trabajando en las actividades prioritarias y se hará difícil coordinar los
esfuerzos de todo el equipo, pues continuamente aparecerán “problemas nuevos u
ocultos”.
4- Delegando eficientemente. Muchas veces, para evitar sobrecargar a sus
subordinados, un Líder de Proyecto, no delega todas togas las tareas, dejando
para sí mismo la ejecución de alguna de ellas. Aunque esta estrategia puede
resolver problemas a corto plazo, conlleva grandes riesgos, pues, mientras el
Líder del Proyecto hace trabajo técnico, descuida la planificación y control del
proyecto. Es muy común ver fracasos en aquellos proyectos en los que su Líder
intenta hacer trabajo técnico y gerencial al mismo tiempo. Como regla general, un
Líder de proyecto debe delegar todo el trabajo y abstenerse de hacer trabajo
técnico a menos que la actividad sirva de entrenamiento práctico para un miembro
del proyecto, o realmente no exista otra persona que pueda hacer el trabajo.
5 - Midiendo el “Tiempo que Realmente Falta”. Normalmente, si una actividad fue
planificada para 100horas y se han consumido 50 horas, se asume que faltan
otras 50 para completar el trabajo. Nada está tan lejos de la realidad, ni es tan
peligroso para el avance del proyecto. Cada vez que se revise una actividad, debe
hacerse un nuevo cálculo, basándose en el conocimiento actual del problema y del
trabajo que se requiera para su terminación.
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6 - Reconociendo los síntomas de fracaso

El Líder del Proyecto deber estar en permanente alerta para reconocer las
“señales de peligro”:
- Calendario poco realista
¿Se ha incluido tiempo de vacaciones, enfermedades, entre otros?
¿Se anime que la semana de trabajo es 100% productiva?
- Líder de proyecto con demasiadas responsabilidades fuera del
proyecto
- Falta de Participación del Usuario
- No se utilizan los procedimientos de control de cambios
- Estado de ánimo negativo
- Falta de “espíritu de equipo
Existencia de, grupos o facciones durante las discusiones, uso de las palabras
“nosotros, ellos” o “él y yo”, informes que tratan de esquivar o salvar
responsabilidades.

Carpeta de Control del Proyecto

El Líder del Proyecto debe mantener un Archivo de Control del Proyecto, el cual
puede mantenerse en una carpeta donde se archivan todos los documentos de
importancia para el control del proyecto, en orden cronológico y según su clase.
Es recomendable establecer las siguientes secciones:
- Plan General del Proyecto
- Planes de Fase
- Reportes de Progreso
- Solicitudes de Cambio:
o Pendientes
o Aprobados
o Rechazados
- Notas y Minutas de reuniones
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Planeación y control de proyectos con PERT-CPM

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación,

programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.
Al principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados
en uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación
y revisión de programas) y el CPM (método de la ruta critica).Aunque
originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación
de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para controlar el
avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar
programas de construcción, la programación de computadoras, la preparación de
propuestas y presupuestos, la planeación de l mantenimiento y la instalación de
sistemas de computo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la
producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas
complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el
control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
especificas. También identifica aquellas actividades que son más probables que
se conviertan en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que puntos debe
hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el
efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos criticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicación importante es
la evaluación del efecto de desviarse de lo programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos.
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EL USO DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT PARA LA PROGRAMACIÓN DE

PROYECTOS

Una manera sencilla para programar actividades es mediante el diagrama de

Gantt. Esencialmente, es un diagrama que contiene barras que representan cada
una de las actividades, y cuya longitud representa la duración de la actividad
respectiva.
Un diagrama de Gantt de una dimensión es un calendario, siendo una técnica muy
usada para la planeación de las actividades. Este tipo de diagramas de Gantt con
frecuencia es útil para planear actividades que se desarrollan en serie, como las
actividades de adiestramiento e implantación.
Cuando las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simultánea son
varias, resulta apropiado un diagrama de Gantt bidimensional.
La ventaja principal del diagrama de Gantt es su sencillez. El analista de sistemas
no sólo encontrará fácil esta metodología, sino que también contará con un
excelente instrumento de comunicación con los usuarios finales. Otra ventaja de
utilizar un diagrama de Gantt es que las barras que representan las actividades se
dibujan a escala; esto es, el tamaño de una barra indica la duración relativa de la
actividad.

GRÁFICOS DE PERT
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Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los

proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es
una técnica de modelos gráficos interrelacionados.

Definición de Símbolos Pert

En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse c a. acontecimientos y
tareas.
Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas.

Para ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de símbolos: circuios, cuadrados y similares. En nuestras exposiciones,
usaremos .círculos. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a
menudo el nombre de nodos (como se puede observar en la siguiente figura)

Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio que representa el inicio del
proyecto y un nodo de fin que señala el final del proyecto.
En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se representan
mediante una flecha entre dos nodos. Una tarea es una actividad del proyecto (o
un conjunto de actividades).
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración
esperada de la misma. Una flecha con trazo discontinuo. Es una tarea vacía, la
cual representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha
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de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos

acontecimientos.

Uso de Gráficos Pert

El Pert es útil cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de
en secuencia. El analista de sistemas puede beneficiarse del PERT aplicándolo a
los proyectos de sistemas a una escala más pequeña, especialmente cuando
algunos miembros del equipo pueden estar trabajando en determinadas
actividades al mismo tiempo que los compañeros pueden estar trabajando en
otras.
Por lo tanto, hay varias razones para el uso de un diagrama PERT en vez de un
gráfica de Gantt. El diagrama PERT permite:
1. La identificación fácil del orden de precedencia.
2. La identificación fácil de la ruta crítica y por lo tanto de las actividades
críticas.
3. La determinación fácil del tiempo de holgura.

Estimación de los requisitos de tiempo de Proyecto y elaboración de un Pert

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Antes de dibujar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El gráfico PERT puede utilizarse para
indicar los tiempos máximos y mínimos estimados para la finalización de las
tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día,
no recomendamos este planteamiento. No existe ninguna prueba de que exista
una dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número
de personas asignadas al equipo de proyecto. Muchos proyectos de sistemas que
se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando
añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
terminarán en dos días. Proponemos mejor que se exprese este tiempo en días
de calendario para un número dado de personas asignadas a la tarea.
Lamentablemente, no se dispone de un conjunto de fórmulas que puedan
utilizarse para deducir los requisitos de tiempo de cada tarea. Estos requisitos de
tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación
queremos decir que han de hacerse como se puedan. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia de
anteriores proyectos.

Uso de Pert para la Planificación y Control

Los directores de proyectos encuentran !os gráficos PERT particularmente útiles
para transmitir los calendarios de los grandes proyectos de sistemas a sus
superiores. Sin embargo, el uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el
control de los mismos.

el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado referido para
completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales.
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Un ejemplo de Pert
Supongamos a un analista de sistemas que está tratando de ajustar una
calendarización realista para las fases de recolección de datos y propuestas del
ciclo de vida del análisis y diseño de sistemas. El analista de sistemas observa la
situación y lista las actividades que necesitan ser realizadas a lo largo del camino. Esta lista,
que aparece en la siguiente figura, también muestra que algunas actividades deben preceder
a otras.
Actividad Predecesor Duración
A Realización de entrevistas Ninguno 3
B Administración de cuestionarios A 4
C Lecturas de reportes de la compañía Ninguno 4
D Análisis del flujo de datos B,C 8
E Presentación del prototipo B,C 5
F Observación de las reacciones ante Ennnnnnnnnnn Mmmmm
el prototipo 3
G Realización de análisis costo/beneficio D 3
H Preparación de la Propuesta G 2
I Presentación de la Propuesta H 2

TRAZO DEL DIAGRAMA PERT. Para la construcción del diagrama PERT, el

analista observa primero aquellas actividades que no requieren actividades
predecesoras, en este caso A (realización de entrevistas) y C(lectura de reportes
de la compañía. En el ejemplo en la figura siguiente, el analista escoge numerar
los nodos 10-20-30 etc. y traza dos flechas saliendo del nodo inicial 10. Estas
flechas representan las actividades A y C, y están etiquetadas de esa forma. Los
nodos numerados 20 y 30 son trazados al extremo de sus respectivas flechas. El
paso siguiente es buscar una actividad que requiera que su predecesor sea
únicamente A. La tarea B(administración de cuestionarios es la única, por lo que
puede ser representada por una flecha trazada del nodo 20 al nodo 30.

2
0
A,3 B,4

1 C,4 3 D,8 5 G,3 6 H,2 7 I,2 8

0 0 0 0 0 0
E,5 F,3
4
0
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Debido a que las actividades D (análisis de flujo de datos) y E (presentación de

prototipo) requieren que se terminen ambas actividades B y C antes de que sean
iniciadas, se trazan las flechas etiquetadas D y E del nodo 30, que es el evento
que reconoce la terminación de B y C. Este proceso continúa hasta que se termine
el diagrama PERT. Observe que el proyecto completo termina en un evento
llamado “nodo 80”.

RUTA CRÍTICA. Es una secuencia de tareas dependientes de un proyecto que

conforman la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no
existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si los tiempos
máximo y mínimo de finalización son iguales, la tarea pertenece al camino crítico.
Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo
el proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE LA RUTA CRITICA. Una vez que ha sido trazado el

diagrama PERT, es posible identificar la ruta crítica calculando la suma de los
tiempos de las actividades en cada ruta y seleccionando la ruta más larga. En
este ejemplo hay cuatro rutas: 10-20-30-50-60-70-80, 10-20-30-40-60-70-80, 10-
30-50-60-70-80 y 10-30-40-60-70-80. La ruta más larga es 10-20-30-50-60-70-80
que se lleva 22 días. Es esencial que el analista de sistemas monitoree
 Evaluación y Control de Proyectos

adecuadamente las actividades de la ruta crítica para mantener a tiempo el

proyecto completo u acortar la longitud del proyecto si se justifica.

Agilización
Cuando todas las actividades están identificadas y trazadas como un diagrama
PERT, o cuando un proyecto parece estar atrasándose, un analista de sistemas
tiene la oportunidad de agilizar el proceso para terminar el proyecto en el tiempo
deseado. A este proceso se le menciona como agilización.

La figura siguiente es esencialmente una tabla de compromiso entre tiempo y dinero para el
proyecto de nuestro analista de sistemas. Se lista cada actividad junto con el tiempo
estimado que se lleva el terminar la actividad. La tercer columna, etiquetada “duración
mínima”, se refiere al tiempo mínimo absoluto en que podría ser terminada una actividad si
se canalizara dinero adicional a esa actividad. La columna última contiene el costo de la
reducción de la actividad en una semana.
Duración
Actividad Duración Mínima Costo/semana
Estimada
A 3 1 $800
B 4 2 500
C 4 2 400
D 8 6 1000
E 5 5 1000
F 3 3 800
G 3 3 800
H 2 2 400
I 2 1 600

La agilización puede ayudar a reducir el tiempo que se lleva terminar el proyecto

completo, pero para hacerlo las actividades agilizadas tienen que estar en la ruta
crítica. La determinación de cuál actividad es agilizada en la ruta crítica depende
del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duración mínima.
 Evaluación y Control de Proyectos

COMPARACIÓN ENTRE PERT Y GANTT

Los gráficos de Gantt y PERT se presentan frecuentemente como herramientas de
control de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda
PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas. Gantt, se
recomienda para proyectos más sencillos. Por consiguiente, los gráficos PERT y
de Gantt deberían utilizarse como herramientas complementarias para planear,
programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.
Sin embargo, la mayoría de los directores de proyectos de sistemas de
información parecen preferir los gráficos de Gantt, en virtud de su sencillez y su
capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. Por suerte, los paquetes de
software de control de proyectos reúnen las mejores características de PERT
(sobre todo, el análisis del camino crítico) incorporación y sus dependencias. Las
barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus
dependencias. Por lo general, el camino crítico se resalta con una mayor
intensidad. Además, también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada
en las actividades de caminos no críticos. Esta presentación puede probar su
utilidad cuando se decida qué actividades se retrasarán con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las actividades que superan los plazos previstos.

PLANEACIÓN DE PROYECTOS BASADO EN COMPUTADORA

Un ejemplo de administración de proyecto usando el Proyect de Microsoft se
encuentra en la figura siguiente. Aquí se puede ver que el problema de agilización
es cargado en el Proyect de Microsoft. Se pueden poner nuevas tareas, ya sea en
la parte superior o inferior de la pantalla, lo que sea más fácil para el usuario. Su-
pongamos que queremos poner la tarea “Analyze Data Flow” en la parte inferior de
la pantalla. Primero tecleamos el nombre de la actividad, luego su duración, 8d
(incluyendo un calificador: d para día, w para semana, entre otros) y el ID para
cualquier predecesor (en este ceso hay dos). El ID, o identificador, es simplemente
el número de la tarea. No tenemos que dar una fecha de inicio si queremos que el
programa de computadora la calendarice por nosotros (tan pronto como sea
 Evaluación y Control de Proyectos

posible, dados sus predecesores). La parte superior de la tabla lista las

actividades en el orden en que las hemos dado. A la derecha está una gráfica de
Gantt. Las han-as de color más claro aparecen en naranja en la pantalla e indican
la ruta crítica. Las barras más oscuras están en azul y no son criticas.
Esta Pantalla del Proyect de Microsoft ilustra una gráfica de Gantt

La figura siguiente es otra pantalla del Proyect de Microsoft, La mitad inferior de la

pantalla es la misma, pero la mitad superior ahora muestra un diagrama PERT.
Los programas de computadora se toman la libertad de representar las tareas o
actividades con rectángulos en vez de flechas. Aunque esto va en contra de las
convenciones tradicionales usadas en los diagramas PERT, los autores de
software sienten que es más fácil leer las tareas en cuadros rectangulares que
leerlas en flechas. Una línea más oscura, mostrada en rojo en la pantalla actual,
indica la ruta crítica. Una vez que las actividades son trazadas en la pantalla
pueden ser cambiadas de posición, usando un ratón, para mejorar la legibilidad y
comunicación con otros. El cuadro oscuro indica que en este momento estamos
viendo esa actividad. La línea vertical punteada, al lado derecho de la pantalla,
muestra al usuario donde sucederá el corte de hoja. Los iconos de la parte
superior de la página son familiares para cualquiera que use el Word para
Windows, Excel o Power Point, otros tres productos de Microsoft.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Esta actividad la realiza el Gerente del Proyecto con la finalidad de evaluar la

realización del proyecto y obtener datos que permitan mejorar las estimaciones de
tiempo y costo, así como, resolver con mayor facilidad y experiencia problemas o
inconvenientes en proyectos futuros. Los resultados de las evaluaciones hechas
 Evaluación y Control de Proyectos

en esta actividad y en la anterior se resumen en un informe final o informe de

evaluación.

La evaluación, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base

para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de
acuerdo con el objetivo general del proyecto. En el ámbito de la inversión privada.
el objetivo principal no necesariamente es obtener el mayor rendimiento sobre la
inversión. En los tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la
empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversificar la
producción, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital, etcétera.
Por tanto, la realidad económica, política, social y cultural de la entidad donde se
piense invertir, marcará los criterios que se seguirán para realizar la evaluación
adecuada, independientemente de la metodología empleada. Los criterios y la
evaluación son, por tanto, la parte fundamental de toda evaluación de proyectos

PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Partes generales de la evaluación de proyectos : Aunque cada estudio de

inversión es único y distinto a todos los demás, la metodología que se aplica en
cada uno de ellos tiene la particularidad de poder adaptarse a cualquier proyecto.
Las áreas generales en las que se puede aplicar la metodología de la evaluación
de proyectos son:
 Instalación de una planta totalmente nueva.
 Elaboración de un nuevo producto en una planta ya existente.
 Ampliación de la capacidad instalada o creación de sucursales.
 Sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.
Incluso, con las adaptaciones apropiadas, esta metodología se ha aplicado
exitosamente en estudios de implantación de redes de microcomputadoras,
sustitución de sistemas manuales de información por sistemas automatizados, etc.
Aunque los conceptos de oferta y demanda cambien radicalmente, el esquema
general de la metodología es el mismo.
 Evaluación y Control de Proyectos

En estudios de factibilidad en el área de informática la oferta y la demanda se

expresan en términos de bytes, pues el manejo de información puede medirse
fácilmente bajo ese concepto.
Aunque las técnicas de análisis empleadas en cada una de las partes de la
metodología sirven para hacer una serie de determinaciones, tales como mercado
insatisfecho, costos totales, rendimiento de la inversión, etcétera, esto no elimina
la necesidad de tomar una decisión de tipo personal; es decir, el estudio no decide
por sí mismo, sino que provee las bases para decidir, ya que hay situaciones de
tipo intangible, para las cuales no hay técnicas de evaluación y esto hace, en la
mayoría de los problemas cotidianos, que la decisión final la tome una persona y
no una metodología, a pesar de que ésta pueda aplicarse de manera generalizad

Niveles Del Estudio De Evaluación De Proyectos: Se distinguen tres niveles de

profundidad en un estudio de evaluación de proyectos:
Al más simple se le llama "perfil", "gran visión" o "identificación de la idea", el cual
se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da
la experiencia. En términos monetarios sólo presenta cálculos globales de las
inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno.
El siguiente nivel se denomina "estudio de prefactibilidad" o "anteproyecto". Este
estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en
investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará, y determina los
costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se
apoyan los inversionistas para tomar una decisión.
El nivel más profundo y final es conocido como "proyecto definitivo". Contiene
básicamente toda la información del anteproyecto, pero aquí son tratados los
puntos finos. Aquí no sólo deben presentarse los canales de comercialización más
adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contratos
de venta ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las
cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la
construcción, etcétera. La información presentada en el 'proyecto definitivo" no
debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos
 Evaluación y Control de Proyectos

hechos en el "anteproyecto" sean confiables y hayan sido bien evaluados. El nivel

de aplicación y conocimientos que se estudiará en este texto será el de
"anteproyecto"
Ya se mencionó que el primer nivel de profundidad en un estudio de evaluación es
el de "perfil", el cual comienza con la identificación de una idea que culmina, tras
un proceso, con la instalación física de la planta. Esta generación de un proyecto
puede enmarcarse en el siguiente diagrama
Cada una de las etapas siguientes es una profundización de la idea inicial, no sólo
en lo que se refiere a conocimiento, sino también en lo relacionado con
investigación y análisis. La última parte del proceso es, por supuesto, la
cristalización de la idea con la instalación física de la planta, la producción del bien
o servicio y, por último, la satisfacción de una necesidad humana o social, que fue
lo que originalmente dio origen a la idea y al proyecto.

Introducción y marco de desarrollo: Toda persona que pretenda realizar el

estudio y la evaluación de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas
o inversionista, la primera parte que deberá desarrollar y presentar en el estudio
es la "Introducción", la cual debe contener una breve reseña histórica del
desarrollo y los usos del producto, además de precisar cuáles son los factores
relevantes que influyen directamente en su consumo. Se recomienda ser breve,
pues los datos aquí anotados sólo servirán, como su nombre lo indica, como una
introducción del lector al tema y al estudio.

La siguiente parte que se desarrollará, sin ser capítulo aparte, debe ser el "marco
de desarrollo", "marco de referencia" o' 'antecedentes del estudio", donde el
estudio debe ser situado en las condiciones económicas y sociales y se debe
aclarar básicamente por qué se pensó en emprenderlo; a qué personas o
entidades va a beneficiar; qué problema específico va a resolver; si se pretende
elaborar determinado artículo sólo porque es una buena opción de inversión, sin
importar los beneficios sociales o nacionales que podría aportar, etcétera. No hay
que olvidar que muchos artículos, sobre todo los suntuarios, se elaboran bajo este
 Evaluación y Control de Proyectos

último criterio, y no por este hecho deberá omitirse un estudio que justifique tal
inversión, desde todos los puntos de vista.
En el mismo apartado deberán declararse los objetivos del estudio y los del
proyecto. Los primeros deberán ser básicamente tres, a saber:
1. Verificar que existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable,
desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto del
estudio.
2. Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se
verificó que no existe impedimento alguno en el abasto de todos los insumos
necesarios para s producción.
3. Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización.
De los objetivos del proyecto, se puede decir que están en función de las
intenciones de quienes promueven este último, y se puede agregar cuáles son las
limitaciones que se imponen, dónde puede ser preferible la localización de la
planta, el tipo de productos primarios que se desea industrializar, el monto máximo
de la inversión, y otros elementos.
La primera parte de todo proyecto, como se observa, es una presentación formal
del mismo, con sus objetivos y limitaciones.

Evaluación económica: Este penúltimo capítulo se propone describir los actuales

métodos de evaluación que toman en cuenta el valor del dinero a través del
tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto: se
anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables
de evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, y en
ambos se muestra su aplicación práctica.
Esta parte es muy importante, pues es la que al final permite decidir la
implantación del proyecto. Normalmente no se encuentran problemas en relación
con el mercado o la tecnología disponible que se empleará en la fabricación del
producto; por tanto, la decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación
económica. Ahí radica su importancia. Por eso es que los métodos y los conceptos
aplicados deben ser claros y convincentes para el inversionista.
 Evaluación y Control de Proyectos

CONCLUSIÓN

El control es una actividad administrativa y, como las demás, se realiza sobre la

base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar
disponibles en tiempo hábil. Una información imprecisa, en el momento oportuno,
es tan útil como una información precisa suministrada cuando ya no se le necesita.
El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor
utilización y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe
tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se
debe procurar la implementación de una estructura orientada a mejorar el
seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar pérdidas.
La evaluación puede hacerse desde dos puntos de vista, no opuestos, pero sí
distintos entre sí: el criterio privado y el criterio social. De la perspectiva que se
 Evaluación y Control de Proyectos

tome en la evaluación, dependerá la decisión que se tome sobre la realización

física del proyecto.
Cada de una de las partes de un estudio de evaluación de proyectos corresponde
a una secuencia, mas no al azar por lo que no se puede desarrollar ninguna parte
posterior del estudio sin que su parte anterior haya sido investigada y aprobada.
Por ejemplo, no tiene sentido preparar el estudio de ingeniería y evaluación si se
sabe que no hay mercado para el producto. Tampoco tiene sentido elaborar la
evaluación económica si se sabe que técnicamente no es posible la producción
del bien o servicio propuesto; cada una de las partes proporciona información para
la siguiente, hasta que toda la información de cada una de las partes deriva en la
decisión de aceptar o rechazar el proyecto.