REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA AGRO INDUSTRIAL
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN INGENIERÍA EN MECÁNICA
SAN JUAN DE COLÓN

1 ACREDITABLE GRUPO (3)

2
 INTRODUCCIÓN

El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para
poder procesar información, generar conocimientos y dar y entregar afectos. Es así
como el uso de equipos de trabajo es cada vez más habitual en cualquier organización
pública o privada. Por ello, los equipos de trabajo deben desarrollar una fuerza
creadora para generar eventos valiosos en forma conjunta, a partir de acuerdos
estratégicos, que implican una responsabilidad convencida de cada uno de ellos, y ese
es el desafío ético.

En este orden de ideas, se hace necesario destacar que los equipos permiten el
surgimiento de importantes vínculos de comunicación entre individuos,
departamentos y niveles organizacionales. El trabajo en equipo ha sido considerado
como una competencia muy importante en las organizaciones, sin importar su razón
social, naturaleza o condición. El hecho de encaminar a los demás para participar en
las diversas actividades que anteriormente eran competencias sólo del líder,
actualmente es imperativo utilizar los procesos grupales para lograr la optimización
de los niveles en participación y de productividad.

En 1993, Jon Katzenbach y Douglas Smith escribieron un artículo dedicado a los

equipos de trabajo de alto desempeño, uno de los textos pioneros en la materia. Ya
Peter Drucker, padre de la administración y uno de los pensadores más influyentes
del siglo XX, se destacaba por ser uno de los primeros en hablar sobre la
conformación de equipos de alto rendimiento. En su artículo, los autores señalan que
si los ejecutivos de una empresa quieren tomar las mejores decisiones relacionadas a
un equipo de trabajo, deben empezar primero por tener claro qué es un equipo.
Ambos definen al equipo como «un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de
desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables».
 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

1.1 DEFINICION.
Actualmente el trabajo coordinado y en equipo es uno de los principales focos en los
que están puestos los ojos de los directivos de las organizaciones. Se reconoce que los
equipos producen mejores resultados que cualquier esfuerzo individual y separado,
especialmente cuando los equipos alcanzan el alto desempeño.

Al respecto, MCS Consultores Asociados S.A. (2008); refiere que a pesar de que se
sabe que los equipos que tienen buenos resultados son los que se destacan por sobre
los demás, este criterio, por si solo, no basta para señalar que constituyen un equipo
de alto desempeño. Para constituirse en uno de ellos, no sólo importa el qué se quiere
lograr, sino también el cómo se está trabajando para ello.

Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la

formación de equipos de trabajo de alto desempeño. Para que se pueda construir un
equipo de alto desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo,buena
comunicación, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada
miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.

En este orden de ideas, Ángel (2000); señala que un equipo de trabajo de alto
desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito
común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas
también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por
los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Este autor refiere, la gente que trabaja en equipos de alto desempeño, produce
resultados específicos y concretos, a través de la contribución colectiva de sus
miembros. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea
cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan
sus miembros.

El principal punto está aquí: los equipos de alto desempeño, los verdaderos
campeones, son aquellos en los que sus miembros despliegande forma dinámica todo
el potencial disponible en ellos y, de esta forma, no sólo logran resultados
sorprendentes si no que también se realizan como personas y como trabajadores.

1.2 GRUPO VS EQUIPO.

Las diferencias entre grupo y equipo de trabajo son muchas, especialmente, si
se habla de resultados. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace
cada uno de sus miembros. En contraste, el de un equipo incluye los resultados
individuales y el producto del trabajo colectivo. Es decir, aquello que dos o más
miembros producen juntos como aportación real.

En adición, pertenecer a un equipo requiere un plus de compromiso, voluntad de

coordinación y clarificación de objetivos que no encontramos en los grupos. Por ello,
y concretamente más en el ámbito empresarial, no es lo mismo formar parte de un
grupo que participar en un verdadero equipo de trabajo.

1.2.1 Grupos de Trabajo

Estos implican una unidad con una misma finalidad, colaboración, y para
algunos una medida de igualdad. Aun así, en el entorno laboral pocos grupos de
personas se pueden considerar equipos. Por lo general suelen ser grupos de trabajos.
En un grupo de trabajo, cada miembro ésta bajo la dirección de un directivo o
supervisor común, pero los miembros individuales no necesariamente colaboran tal
de completar sus tareas.
Aquí cada empleado cumple con sus tareas bajo la dirección de un directivo. La
colaboración se produce entre el directivo y los empleados individuales, pero no
necesariamente entre los empleados.

Weihrich (1998) un grupo es más que un conjunto de personas, las interacciones entre
estos dan lugar a nuevas impulsos y pertenencias, las cuales deben de equiparar y
aprender por sí mismas. En este orden de ideas, Fremont (2002) explica que el grupo
es un conjunto de personas que se consideran correspondidas unidas por intereses
comunes. Desde el punto de vista de las ciencias del comportamiento. El interés
radica en las relaciones que suceden entre los partes del grupo.

Por la naturaleza gregaria del ser humano, la formación de grupos es inevitable.

Cuando las personas se relacionan surgen varios tipos de grupos definibles, por lo que
es responsabilidad del administrador (el gerente o el de una fábrica, por ejemplo)
aprovechar la existencia de grupos en su empresa tratando de conseguir interacción
entre los miembros. No hay una razón exclusiva para que los individuos se reúnan en
grupos, por lo que es habitual que una misma persona pertenezca a varios grupos a la
vez. Sin embargo, entre las razones más importantes, Robbins y Judge (2013) citan
las de seguridad, estatus, autoestima, afiliación, poder y consecución de metas.

1.2.2 Equipos de trabajo

Stoner (1996) define al equipo como personas que interrelacionan con el
propósito de lograr un objetivo común. Koontz & Weihrich (1998) conceptualizan al
equipo como un número reducido de personas con destrezas que se complementan
entre si comprometidas con un mismo objetivo, una serie de metas de desempeño y
un método de trabajo del cual son solidariamente responsables-

Los equipos de trabajo tienen compromisos compartidos entre sí para el desempeño

colectivo, sin embargo, las metas no se alcanzan sin la interacción de los que forman
el equipo-
El trabajo en equipo es una forma organizada de trabajo relacionados a la motivación,
la participación, la comunicación y el liderazgo implementados para el logro de los
objetivos. En la constitución de equipos de trabajo que hagan un trabajo conjunto es
necesario: la autonomía, para que el equipo tenga claro sus roles y funciones,
capacidad para comunicarse e informar, la motivación que le permita enfrentar los
cambios necesitados por la empresa o creados por el entorno.

Cabe destacar la importancia de la diferencia entre grupos y equipos es Para

generar sinergia positiva, se debe mantener un ambiente de armonía, trabajar
reorganizados, comprometidos, lo que se logra con un apropiado liderazgo, tareas
definidas, manejo adecuado de conflictos, correcto manejo del poder, estímulos, toma
de riesgos, innovación, eficiente uso de los recursos disponibles. Entonces, puede
decirse que todos los equipos son grupos, pero que no todos los grupos son equipos.

Se apreciara el siguiente cuadro comparativo.

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Liderazgo fuerte e individualizado
Responsabilidad individual
La formación de un grupo de trabajo
ocurre a partir de su creación o
instalación
Enmarca su acción dentro del objetivo
global de la organización
Sus resultados son vistos como suma del
esfuerzo individual
El trabajo colectivo se considera como
algo inevitable o, incluso, un mal
necesario
Los conflictos se resuelven por
imposición o evasión
Se encuentra centrado principalmente en
la tarea
No reconoce diferencias de valores,
juicios e incompetencias entre sus
Liderazgo compartido
Responsabilidad individual y colectiva.
La formación de un equipo de trabajo es
un proceso de desarrollo
Dentro del marco del objetivo global de la
organización, se auto asignan propósitos
y metas específicas
Sus resultados se toman y evalúan como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por medio de
confrontación productiva
Se centra en la tarea y en el soporte
socio - emocional de sus miembros
Se reconocen e incorporan las
diferencias como una adquisición o
 miembros. capital del equipo.

2. CICLO DE VIDA DEL EQUIPO

Los equipos de trabajo se crean para solucionar alguna situación o para alcanzar
algún objetivo. Al igual que las personas los equipos de trabajo tienen un ciclo de
vida como se muestra en la siguiente imagen.

Ahora veamos lo que sucede en cada etapa.

2.1. Creación: En esta etapa el equipo es formado o convocado y todos los

integrantes son nuevos, es posible que no se conozcan entre ellos, se les presenta el
objetivo a alcanzar con sus detalles, retos y tiempos estimados o comprometidos.
2.2 Conflicto: En esta etapa se presentan algunos roces, desconfianzas o
confrontaciones entre los miembros del equipo, principalmente por tener puntos de
vista diferentes sobre la forma o proceso "correcto" que se debe seguir para alcanzar
los objetivos.
2.3. Normalización: En esta etapa el equipo ha aceptado sus roles y
responsabilidades y empiezan a realizar sus actividades. Es posible que al inicio las
actividades no se realicen tan rápido ni de forma tan precisa, debido a que es la etapa
de aprendizaje del equipo. Aquí se puede permitir cierto rango de "prueba y error"
siempre que las acciones sucesivas sean más certeras y acerquen al equipo a la
realización de los objetivos.
2.4. Ejecución: En esta etapa el equipo se ha vuelto experto y eficiente en la
realización de sus actividades y las interacciones entre sus miembros, es la etapa más
productiva del proyecto.
2.5. Terminación: Cuando el equipo ha logrado la meta, el equipo se separa para
participar en nuevos proyectos y repetir el ciclo de vida una vez más.

3. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Pues bien, existen oasis del trabajo en equipo donde estos problemas no
existen y un grupo de personas altamente motivadas y satisfechas consiguen un nivel
de resultados excelente. Son los Equipos de Alto Rendimiento (EAR) y las siguientes
características te van a permitir identificarlos.
3. BENÉFICOS
 El equipo de alto rendimiento (EAR) es autodirigido, es decir, tiene un
amplio margen para establecer sus líneas de actuación y autonomía para
ejecutarlas
 Es multifuncional: supera la clásica división departamental e integra a
personas de áreas y conocimientos diversos
 Los miembros del EAR tienen una gran identificación y compromiso con el
objetivo perseguido
 Está organizado entorno a procesos, es decir, cadenas de actividades que
tienen un principio y un final identificables en un marco temporal
 El EAR presenta una claridad de roles
 La información circula sin obstáculos dentro del EAR con el fin de que todos
conozcan el estado del equipo y los avances en la consecución de objetivos
  Revisa su cumplimiento y determina la calidad de su rendimiento colectivo en
un marco de mejora continua
 Asume colectivamente tanto los éxitos como los fracasos sin buscar culpables,
y cuenta con la capacidad de identificar lo que ha fallado y de autocorregirse
con flexibilidad
 Se rige por la confianza y la corresponsabilidad entre sus miembros

4. REQUERIMIENTOS:
 Primer requisito: Un equipo real que disponga de la interdependencia
necesaria para que los miembros del equipo trabajen de manera conjunta que
no desvanezca cuando finalicen las reuniones si no que tanto el líder como los
trabajadores continúen trabajando en busca de un consejo y apoyo mutuo. Que
disponga también de la vinculación para establecer límites en lo que se refiere
a estar dentro del equipo o no. Y por último, un equipo que disponga de un
suficiente grado de estabilidad que permita el cambio constante para gestionar
la inestabilidad de la que intrínsecamente disponen los equipos directivos.
 Segundo requisito: Una dirección convincente ligada a la pregunta, según
Wageman, de: “¿Qué puede hacer el equipo que ninguna otra entidad de la
organización pueda lograr?”.
 Tercer requisito: Las personas adecuadas que, seleccionadas por el CEO, están
comprometidas con una convincente dirección y contribuyen a que todo el
equipo asuma la responsabilidad. Algunas de las capacidades y aptitudes con
las que deberían contar son: destrezas y experiencia, autoimagen de líder
ejecutivo, pensamiento conceptual, empatía e integridad y participantes en
equipo.
 Cuarto requisito: Una estructura sólida del equipo del tamaño correcto (no
más de ocho o nueve), clarificando las tareas estratégicas, que la misión
fundamental sea indelegable, comportamiento del equipo y sentido de la
responsabilidad colectiva.
  Quinto requisito: Un contexto de apoyo organizacional soportado por
formación, educación y recursos materiales necesarios para realizar el trabajo,
gestión del rendimiento y una estructura de recompensa separada del
rendimiento individual y sectorial.
 Sexto requisito: Un coaching competente de equipo que sea constante y que
posea de un sólido enfoque interno además del externo, sobre el desarrollo del
equipo para que éste pueda ascender a un nivel superior.

5. PROBLEMAS COMUNES:
A la hora de organizar los equipos de alto desempeño poder tener algunos problemas,
como:
 No identificar cual es que va hacer el líder.
 Tener un equipo de trabajo demasiado grande.
 Falta de liderazgo
 Objetivo mal definido
 Falta de coordinación
 Desmotivación
 Complejidad del proyecto
 Plazos de ejecución muy amplios
 Fallos en el apoyo de la organización
 Falta de apoyo del equipo
 Falta de reconocimiento
 Un equipo de trabajo del alto desempeño siempre será mejor que una sola
persona.

6. LA COHESIÓN
La cohesión dentro del equipo, la unión, la identificación con los valores del equipo
es fundamental para remar todos hacia el mismo lugar. Si no existe esa unificación
aunque sea en el terreno profesional, es imposible que el equipo llegue más allá.
¿Qué es la cohesión? La capacidad de trabajar unidos, en equipo, con criterios
compartidos (que no tiene que ser que todos pensemos igual), confiar en el otro y
sentirse un componente valioso del grupo, la cohesión es un valor fundamental para
que un equipo llegue a ser un equipo de alto rendimiento y de éxito.
 7. LA MEMBRESÍA
Los miembros de los equipos no solo necesitan metas claras, sino también papeles
que se les ayudes a facilitar el logro de las tareas y cohesión grupal.
Papeles que facilitan las tareas:
 Proporcionan dirección
 Buscan información
 Proporcionan información
 Elaboran
 Exhortan
 Vigilan

8. ROLES DE MIEMBROS
Un rol que es comprendido por el resto de miembros. Los miembros de un equipo
negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que
les son más naturales”.
Podemos clasificar los 9 Roles de Equipo, que identificó Belbin y que analizan el
comportamiento, en tres categorías distintas:
Roles de Acción: 1.Impulsor, 2.Implementador, 3.Finalizador.
Roles Sociales: 4.Coordinador, 5.Investigador de Recursos, 6.Cohesionador.
Roles Mentales: 7.Cerebro, 8.Monitor Evaluador, 9.Especialista.
Estos Roles se utilizan actualmente en un gran número de empresas en todo el
mundo, porque al identificarlos nos aseguramos de potenciar nuestras fortalezas le y
de gestionar nuestras debilidades de la mejor manera posible, lo que mejora la
productividad de las empresas.
También tenemos de acuerdos a sus personalidades:
 La persona positiva  El inoportuno  El bocazas
 El listillo  El picaron  El reservado
 El gracioso  El organizado  El subempleado
 El coordinador  El investigador  El especialista
 El líder  El impulsor  Entre otros.
9. TAREAS
Es el proceso de priorizar tareas, entender cada etapa del proceso de principio a fin,
saber delegar las tareas secundarias a los miembros del equipo y finalmente, definir
plazos de entrega para asegurarse de que todo esté listo a tiempo.

Una tarea puede ser algo tan simple como mandar un correo, hasta algo mucho más
complejo. Para lograr esto último, se requiere de un flujo de trabajo y tareas
secundarias, por ejemplo, escribir, editar, crear el diseño, etc. En general, estas tareas
se entregan en distintas fechas y se llevan a cabo con compañeros de varios equipos
de trabajo.
 CONCLUSIÓN

En definitiva los equipos de trabajos sea cual sean su actividad, asumen mucho
beneficio y efectividad; instaurando un componente clave en el logro de los objetivos,
de la calidad y de la excelencia en las organizaciones. Así mismo ahora más que
nunca, los equipos y el trabajo en equipo resultan imprescindibles para la creación de
proporciones dinámicas y contingentes a las exigencias de los contextos.

En este mismo orden de ideas cabe destacar que los equipos de alto desempeño, son
un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se
establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también
compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales
los miembros se hacen mutuamente responsables.

El principal punto está aquí: los equipos de alto desempeño, los verdaderos
campeones, son aquellos en los que sus miembros despliegan de forma dinámica todo
el potencial disponible en ellos y, de esta forma, no sólo logran resultados
sorprendentes si no que también se realizan como personas y como trabajadores.

Por último, desde esta visión, los mejores equipos son los que para alcanzar
resultados excelentes son capaces de combinar diferentes elementos hacer de ello lo
mejor.