GESTIÓN DE LA

CALIDAD
Alba Ligia López

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/258980774
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Generalidades del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 . . . . . . . . 4

Estructura de la ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Contexto de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Liderazgo y compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Comunicación organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Gestión de las auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Tipos de auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Novedades sobre la norma de auditoría interna ISO 19011:2011 . . . . . . . . . 17

Competencias del auditor interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Fases de la auditoría: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 Introducción

¿Qué competencias debe desarrollar el administrador de empresas para entender

la dimensión integral de los sistemas de gestión de la calidad y lograr la sostenibili-
dad económica, ambiental y social, con responsabilidad social en la organización?

Este referente de pensamiento tiene como objetivo, reforzar en el estudiante

INTRODUCCIÓN

competencias que le permitan desarrollar propuestas innovadoras para la solución

de problemas relacionados con la gestión de la calidad en el entorno global de la
organización. De manera que se tratarán temas relacionados con:

• Generalidades del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ISO 9001:2015.

• Contexto de la organización.

• Liderazgo y compromiso.

• Motivación del personal.

• Comunicación organizacional.

• Gestión de las auditorías.

 Generalidades del
Sistema de Gestión de
la Calidad ISO 9001:2015
 El éxito de un Sistema de Gestión de la Calidad (SG) está determinado por el grado
de compromiso de la alta dirección y por la profundidad del conocimiento y comprensión
de su esencia.

En muchos casos se cree que un SGC es solo diligenciar formatos, con lo cual pierde
su verdadera esencia, la cual es impulsar el mejoramiento continuo de la organización,
promover la innovación mediante la comprensión de la interacción entre los procesos
para garantizar la calidad que requieren los clientes, llenar sus expectativas y lograr la
excelencia operacional.

Es cierto que la implementación de un SGC es por lo menos 70 % documental, pero de

la calidad de la información que se genere a través de los documentos depende la calidad
de las decisiones por lo que hay que estar atentos a que la información esté generando
valor agregado, pero es necesario mencionar que genera un costo agregado importante
en el mantenimiento de una base documental. Por lo tanto, el aseguramiento de la cali-
dad debe proveer la información correcta para la toma de decisiones basado en hechos
y datos como se propone en la Teoría de la calidad total.

De manera, que el administrador de empresas debe ser capaz de entender la globa-

lidad del sistema de gestión y liderar las acciones que le permitan, corregir, mantener o
mejorar el SGC, como se propone en el ciclo PHVA.

La norma ISO 9001 que tiene los requisitos para implementar un SGC (como se explicó
en los ejes anteriores) contiene en la última versión 2015, cambios sustanciales con res-
pecto a la versión del 2008. Un resumen de los cambios fundamentales se presenta en
la figura:
1- Innovación en Adicionar nuevas unidades estratégicas.
el negocio Nuevas líneas de productos.

2- Innovación de Constante cambio y mejoramiento de

los productos o servicios que ofrece la
producto o servicio empresa.

Clases de innovación Cambios frecuentes de métodos y proce-

orientación
dimientos que agilizan la producción o
3- Innovación de prestación de servicios, reduciendo
proceso costos. Normalmente por la implemen-
tación de nuevas tecnologías y a veces
con procesos de reingeniería.

4- Innovación
Cambio de los modelos de gestión, como
administrativa por ejemplo la implementación de
nuevos sistemas de gestión, la cualifica-
ción del personal o el cambio de la es-
tructura organizativa.

1. Cambios en ISO 9001:2015 con respecto a ISO 9001:2008 y recomendaciones de implementación

Fuente: propia

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 5

 El primer cambio es el enfoque, el cual pasa de la gestión de la calidad a enfatizar en la
excelencia organizacional. Un paso más allá para enfrentar la dinámica de los mercados
globalizados, la responsabilidad social de la empresa y la contribución al cumplimiento
de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. También se incluye la gestión del riesgo, para
garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente todo el tiempo.
Además, permite mitigar y contrarrestar los efectos de las amenazas. Otro cambio,
está en enfatizar en el análisis del entorno y vincular el SGC más estrechamente con la
planeación estratégica de la empresa. Por lo que se dan algunas recomendaciones para
hacer la transición del modelo 2008 al 2015.

Por otra parte, se recomienda tener en cuenta los componentes que facilitan la imple-
mentación antes de empezar el proceso como se muestra en la figura, a continuación:

Estructura organizacional Documentación

Debe ser lo más plana posible. 1 4 La base documental debe ser lo
Supone el ordenamiento de los más sencilla posible y trazable.
departamentos o áreas. Debe agregar valor.

Planeación estratégica Medición y control

Es la columna vertebral de todos los Componentes que facilitan la De ello depende el mejoramiento
sistemas de gestión, propendiendo 2 implementación del SGC ISO 5 continuo. Debe ser parte integral
por un sistema integrado de 9001:2015 del ciclo PHVA (Planear, Hacer,
gestión. Verificar y Actuar).

Mapa de procesos
Auditorías
Identificar los macroprocesos esenciales,
su despliegue en procesos y subprocesos. 3 Es la parte del verificar y actuar, que
6 permite detectar las fallas para
El mapa de procesos no es igual al
organigrama. Es deseable que los establecer planes de mejoramiento,
procesos sean los estrictamente también permiten evidenciar la calidad
necesarios. del producto o servicio.

Figura 2. Componentes para facilitar la implementación del SGC - ISO 9001:2015

Fuente: propia

Instrucción
Recomiendo ver la nube de palabras para profundizar el tema.

Los componentes descritos en la figura son esenciales porque de ello depende que
el sistema de gestión sea lo más sencillo posible. Una estructura organizacional muy
burocrática dificulta la comunicación entre las áreas y hace que la base documental del
sistema sea demasiado grande, porque es obligatorio documentar todos los procesos que
se identifiquen en el mapa de macroprocesos, que, aunque no es igual al organigrama,
si se relaciona estrechamente.

Es necesario articular el SGC con la planeación estratégica como se explica más adelante.

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 6

 En lo referente a la base documental, esta debe ser planificada cuidadosamente para
hacerla lo más sencilla posible y verificar que los documentos agreguen valor al sistema,
es decir que se utilicen para tomar decisiones. Si un documento no se utiliza, solo agrega
costo, pero no agrega valor.

En cuanto a la medición y control, parte fundamental del aseguramiento de la cali-

dad, la selección de las herramientas de control, de los indicadores y de los medios de
seguimiento y la evaluación garantizan que se tenga la materia prima para la toma
de decisiones por parte de la dirección. Una de las herramientas recomendadas es el
cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, para tener el control permanente de
los indicadores del SGC, pero la otra parte fundamental son las auditorías internas que
permiten evaluar periódicamente todo el SGC.

Visitar página

https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecafuaasp/reader.
action?docID=4824522&query=gestion+de+la+calidad+iso+9001+del+2015

Estructura de la ISO 9001:2015

La norma contiene 10 numerales (Icontec, 2016):

1. Alcance.

2. Referencias normativas.

3. Términos y definiciones.

4. Contexto de la organización.

5. Liderazgo y compromiso.

6. Planificación.

7. Soporte.

8. Operación.

9. Evaluación del desempeño.

10. Mejora.

Los tres primeros numerales son información y no contienen requisitos, pero sí orien-
taciones para su implementación y mantenimiento.

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 7

 Dado que este documento, pretende profundizar en las competencias gerenciales del
Sistema de Gestión de Calidad se profundiza en los numerales, a continuación:

Contexto de la organización

En el numeral 4 de la norma, se profundiza en la comprensión por parte de la gerencia

del contexto organizacional. En la figura a continuación, se esquematiza este apartado:

Contexto de la organización
numeral 4. Norma ISO
9001:2015

La organización debe:

Tener en cuenta los aspectos internos y externos que incidan

sobre los objetivos estratégicos.
El análisis DOFA es una herramienta valiosa para cumplir con
el requisito.

¿Qué es el contexto interno? ¿Qué es el contexto externo?

Se deben tener en cuenta aquellos aspectos que puedan Se deben tener en cuenta aquellos aspectos que derivan del
afectar la satisfacción del cliente y la entrega del producto. entorno social, tecnológico, ambiental, ético, político, jurídico
El contexto interno puede incluir: y económica
- Las relaciones contractuales con los clientes y sus partes El contexto externo puede incluir:
interesadas como: - Cambios en la legislación.
- La gestión pública. - Cambios económicos en el mercado de la empresa.
- La cultura, las creencias, los valores o principios. - Competencia de la empresa.
- La complejidad de los procesos. - Eventos que puedan afectar la imagen corporativa.
- La estructura organizacional. - Cambios en la tecnología.

¿Cómo empezar?

- Determinar cuáles son los nuevos requisitos.

- Identificar lo que ya se tiene, especialmente, si ya hay implementado un SGC.
- Definir el alcance del SGC, poniendo por escrito toda la información relevante ¿Quiénes son las partes
de la empresa. Una lluvia de ideas puede ser una herramienta valiosa. interesadas?
- Sistematizar la información.
- Identificar todas las partes interesadas

¿Cómo evidenciarlo?
- Todos los clientes directos.
- Usuarios finales.
Las siguientes son alternativas para evidenciar el cumplimiento en este punto: - Proveedores.
- Socios.
- Creación de un nuevo documento que haga las funciones del manual de calidad - El gobierno.
y deje explícito la relación de la empresa con el medio externo. - Personas de la organización.
- Si la empresa decide dejar el manual de calidad del anterior modelo, es práctico - Sociedad en general.
añadir lo relacionado con las cuestiones internas, externas y las partes interesadas. - Entre otros, como el medio ambiente.

Figura 3. Contexto de la organización. Numeral 4 de ISO 9001:2015

Fuente: propia

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 8

 Como se aprecia en la figura, el nuevo enfoque se
orienta más a la gestión de la calidad para lograr la exce-
lencia. Aquí los cambios en la ISO 9001:2015, propuestos en
el numeral 4 de la norma “Contexto de la organización”,
dispone que la alta dirección tenga un papel decisivo por-
que debe impulsar el SGC y se le ha asignado toda respon-
sabilidad. El representante de la alta dirección debe hacer
los cambios, aunque en este nuevo enfoque no se obliga a
tener un único responsable por la gestión de la calidad, sino
que es deseable tener una mayor participación de “otros
roles de la dirección” que deben ser apoyados por la alta
dirección para que puedan “liderar” sus áreas en materia
de calidad (Icontec, 2016).

También se debe integrar el sistema a la planeación

estratégica de la empresa para alinear las políticas y
objetivos de calidad con los objetivos estratégicos de la
organización y no crear un sistema independiente. Para
el análisis del entorno se debe partir del análisis interno y
externo (DOFA). DOFA
La matriz analiza debilidades, opor-
Otro de los cambios que se hicieron al modelo 2015, es tunidades fortalezas y amenazas.
Donde las fortalezas y debilidades
que no es obligatorio tener un manual de calidad, pero es son internas y las oportunidades
deseable hacerlo, o elaborar un documento que permita y amenazas son externas a la
tener la estructura del SGC documentada claramente. organización.

Ahora bien, este documento puede estar en cualquier

medio, ya no es obligatorio tenerlo en medio escrito. Esto
favorece la utilización de herramientas basadas en TIC. Per-
mitiendo la utilización de aplicaciones informáticas que TIC
facilitan la comunicación organizacional. Tecnologías de la Información y la
Comunicación.

Se da prioridad en este modelo a la figura de las partes

interesadas (stakeholders), no solamente el cliente o con-
sumidor. Aquí se consideran como partes interesadas todas
la personas u organizaciones que tienen relación con la
empresa o que son afectadas positiva o negativamente por
ella. Ejemplo: los clientes, los consumidores, el gobierno, la
sociedad, las ONG (de derechos humanos, ambientalistas,
etc.).

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 9

Liderazgo y compromiso
El numeral 5 de la norma, se centra en
el liderazgo y compromiso adquirido por
la alta dirección de la organización en la
implementación de cualquier tipo de sis-
tema de gestión, porque la ISO 9001:2015,
contiene un enfoque integrador para imple-
mentar sistemas integrados de gestión, con
lo cual se facilita el cumplimiento de varias
normas (ISO 9000 -como plataforma-,
ISO 14000, Oshas 18000 e ISO 45001, entre
otras). Aquí el liderazgo se convierte en
uno de los pilares que determinan el éxito
o fracaso, por ello la norma empieza por
establecer los deberes de la alta dirección.
Algunos de ellos para evidenciar su com-
promiso son:
• Comunicar a la organización la im-
portancia de una gestión eficaz para
cumplir con los requisitos.
• Asegurarse de que se han estableci-
do los objetivos de calidad.
• Asegurarse de que existen los recur-
sos necesarios para el logro de obje-
tivos.
• Llevar a cabo las revisiones por la
dirección. Es decir, tomar decisiones
con los resultados de las auditorías
internas.
• Garantizar un enfoque al cliente.
Es decir, que las necesidades de los
clientes y las partes interesadas se
cumplan.
• Establecer la gestión de riesgos, para
garantizar que las necesidades del
cliente se satisfacen.
• Establecer y divulgar la política de
calidad. Asegurarse que dicha políti-
ca sea entendida por todo el perso-
nal de la organización.
• La alta dirección debe asegurarse
que los roles y responsabilidades en
todos los niveles de la organización
han sido suficientemente difundi-
dos, entendidos y que se desarrollan
correctamente, de acuerdo con los
manuales de funciones. Debe esta-
blecerse un organigrama funcional,
que facilite la interpretación de las
responsabilidades y roles de todo el
personal en organización (Icontec,
2016).
En términos generales, dentro de la
organización debe instaurarse el liderazgo
a todo nivel, desde de la alta dirección, de
lo contrario, se impedirá el normal desarro-
llo del proceso.
En las organizaciones es necesario desa-
rrollar auténticos líderes que tengan según
Crosby dos preocupaciones:
1. Una documentar las condiciones ac-
tuales de la empresa, procesos, acti-
vidades, utilidades, etc.
2. Empezar con calidad para determi-
nar dónde se ha fallado en el pro-
ceso y dar las soluciones correctas
para satisfacer a los clientes (López,
2016).
Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 10
Motivación del personal

Una parte importante del liderazgo es la motivación del personal. La motivación es

el mecanismo que permite lograr objetivos y metas. Desde los estudios que hizo Maslow
en la Escuela de las relaciones humanas, la motivación en el personal se considera un
elemento indispensable para mejorar la productividad en la empresa. Considerando que
el ser humano es el que maneja todos los recursos de la misma, debe ser la prioridad de
la alta dirección.

Maslow también propuso que las personas se motivan cuando tienen necesidades
insatisfechas y propuso una escala de necesidades, que representan a su vez el tipo de
motivación que busca el ser humano dentro de la empresa.

En figura, se muestra la escala de valores de Maslow:

Necesidad de
autorrealización:
desarrollo del
potencial.
Necesidad de
autoestima:
reconocimiento,
confianza, respeto, éxito.

Necesidades sociales:
desarrollo afectivo,
asociación, aceptación,
afecto, intimidad sexual.

Necesidad de seguridad: sentirse seguro y

protegido. Vivienda, empleo.

Necesidades fisiológicas o básicas: alimentación,

mantenimiento de la salud, respiración, descanso, sexo.

Figura 4. Escala de necesidades de Maslow

Elaboración propia

Como se explicó en el eje 1 del módulo, entender la escala de necesidades de Maslow

le da a la alta gerencia y a la gerencia de recursos humanos, herramientas para desa-
rrollar estrategias y programas al interior de la organización que permita siempre tener
motivado al personal. A continuación, se da una explicación de cada uno de los niveles
de la escala de necesidades:

Primer nivel: las necesidades básicas son de tipo fisiológico y son las que más moti-
van a las personas, porque son necesarias para la supervivencia. Ejemplo, si una persona
no tiene trabajo, la satisfacción de sus necesidades básicas y la de su familia se ve ame-

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 11

nazada, por lo que su prioridad es conseguir
trabajo y hará lo que sea para lograrlo. Por
eso se ve en las empresas que los emplea-
dos nuevos llegan con mucho entusiasmo,
pero una vez pasan el período de prueba
laboral (como sucede en muchas empresas
colombianas), su motivación decrece por-
que se siente seguro y en muchos casos el
rendimiento y la productividad disminuyen
si no tiene otro nivel de motivación.
Segundo nivel: con las necesidades
básicas cubiertas, entonces surgen las
necesidades de seguridad que son de
tipo físico. Estas necesidades se cubren al
tener un empleo, una familia, tener propie-
dades, etc. Pero al igual que las anteriores,
cuando ya están cubiertas la motivación
disminuye.
Tercer nivel: las necesidades de afilia-
ción son de tipo psicológico. Se eviden-
cian por la necesidad de la persona de ser
aceptada en un grupo y tener amigos. En
la empresa se manifiesta por el surgimiento
de los grupos informales; es decir, que las
personas tienden a permanecer unidas si
pertenecen a un mismo departamento o
si tienen una afinidad política, sentimental
o religiosa. Estos grupos informales pueden
ser beneficiosos para impulsar programas
de mejoramiento, pero pueden resultar per-
judiciales si los grupos informales se oponen
a alguna decisión administrativa, porque
llegan a tener mucho poder dentro de la
organización.
Entonces una buena gestión logra colo-
car a los grupos informarles a trabajar en
beneficio de la organización.
Siguiendo con la escala de valores, al
igual que en las anteriores, cuando esta
necesidad es cubierta, se disminuye la
motivación y las personas buscan ascender
en la escala.
Cuarto nivel: las necesidades de reco-
nocimiento son de tipo social. Aquí las
personas quieren ascender de “status” y
se da una buena oportunidad para que se
capaciten y ocupen cargos más altos. Este
es uno de los conceptos que hacen que las
personas se comprometan con la organiza-
ción y ha sido parte fundamental del éxito
de las empresas japonesas al implementar
la calidad total. Pero cuando la persona
llega a la posición deseada busca un nivel
más arriba.
Status
Reconocimiento que una persona
tiene dentro de un grupo. Normal-
mente por las funciones de mando
que ejerce, por sus ingresos, por sus
conocimientos y por sus propiedades.
Quinto nivel: la necesidad propia de
realización. Es más, de tipo espiritual y se
da cuando las personas ya tienen resueltas
todas sus necesidades terrenales, buscando
dejar una huella en la humanidad, para
ellas el dinero no es un factor de preocu-
pación. Esta necesidad desarrolla en las
personas un sentido de generosidad y se
dedican a obras filantrópicas. Como era el
caso de Steve Jobs, quien tenía un sueldo
simbólico de un dólar mensual. Otras gran-
des personalidades se dedican a ayudar a
los más necesitados.
Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 12
 Instrucción
Recomiendo realizar la actividad de pareo.

En la mayoría de las empresas japonesas, las personas duran toda la vida dentro de
ella, por lo que no tienen que preocuparse por la satisfacción de sus necesidades bási-
cas y se centran en la satisfacción de las otras necesidades, generando un alto nivel de
compromiso con la organización, lo cual se refleja en los niveles de productividad. Lo que
muchos líderes de las empresas occidentales, y más de nuestro medio, no comprenden
es que la falta de motivación y de compromiso de las personas es uno de los problemas
que más afecta la productividad y la calidad, porque las personas:

• Trabajan menos y cometen más errores. Muchos de ellos involuntarios.

• Se ausentan más del trabajo por incapacidades, asociadas al estrés.

• No se comprometen con la organización porque se sienten amenazadas.

• Hay una alta rotación de personal lo que va en detrimento de la productividad,

porque se tiene estimado que la curva de aprendizaje de una persona en una de-
terminada labor alcanza su máximo rendimiento en un año, lo que genera costos
a la organización y si la persona con experiencia se va, la organización pierde.

• No se pueden emprender procesos como los de mejoramiento continuo o la imple-

mentación de un SGC, porque no hay compromiso por parte del personal.

Este mismo concepto, fue tratado por Norton y Kaplan,

creadores del Balanced scorecard, resaltando que la pers-
pectiva de “formación y crecimiento” se enfoca en el factor
humano y debe ser la primera que se tenga en cuenta dentro
de la organización (Trullenque y Liquete, 2004).
Por otra parte, se recomienda la lectura del libro “Siete
hábitos de personas altamente efectivas”, donde se propone
un esquema de liderazgo y motivación del personal como
base para implementar cualquier sistema de gestión dentro
de la organización (Covey, 2003).
Robert Kaplan y David P. Norton
Son autores reconocidos en el campo
de la administración por su libro
Strategic maps, donde desarrollaron
los conceptos de los mapas estraté-
gicos y el libro Balanced scorecard
(BSC) que en español es el Cuadro
de Mando Integral (CMI) y se basa en
una herramienta que maneja indica-
dores de gestión provenientes de 4
estrategias: formación y crecimiento,
procesos, clientes y financiera.

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 13

 Comunicación organizacional
La comunicación dentro de la organiza-
ción se establece de acuerdo con su cul-
tura, sus normas y tiene mucha influencia
en el liderazgo. En muchas organizaciones
la información no se comparte, lo que va
en detrimento de la misma empresa. El
buen líder entiende qué nivel de informa-
ción necesita cada persona dentro de la
empresa y establece mecanismos para que
esté disponible de una manera oportuna y
clara.
La comunicación fluida dentro de la
organización es un factor determinante
para consolidar el liderazgo y buscar el
compromiso de las personas, pero, ade-
más, es fundamental para que la política
de calidad y los objetivos organizacionales
lleguen a todos los colaboradores dentro de
la organización.
Hay que considerar que dentro de las
empresas se generan dos tipos de comu-
nicación: la formal y la informal, ambas
igualmente importantes. Así la comunica-
ción formal se deriva de la misma estruc-
tura jerárquica de la empresa. De manera
que en cada nivel se utiliza un tipo de infor-
mación diferente y necesaria para realizar
las actividades. Pero también, es necesaria
la comunicación fluida entre departamen-
tos, aspecto que muchas veces no se tienen
en cuenta y las áreas o departamentos se
vuelven islas dentro de la empresa, gene-
rando problemas para la divulgación de
políticas, objetivos y metas que deben ser
compartidos por todas las personas dentro
de la empresa (Icontec, 2016; Castro, 2014).
Por otra parte, la comunicación informal,
es decir los grupos que se forman por afini-
dad entre las personas, son otra dimensión
relevante que se debe considerar, porque
ellos facilitan el trabajo en equipo, favo-
recen el buen clima laboral y pueden ser
impulsores de los cambios que requiere la
organización.
Pasando a las herramientas de comu-
nicación, las nuevas Tecnologías de la
Comunicación y la Información (TIC),
estas se convierten en un aliado para que
la información y la comunicación fluya de
una manera más eficiente dentro de las
empresas. En este sentido, la nueva ver-
sión de la norma ISO 9001:2015, establece
que los documentos del Sistema de Ges-
tión de la Calidad pueden reposar en medio
magnético o en otros medios basados en
TIC, donde todo el personal tenga acceso
y, además, como se comentó anterior-
mente no es obligatorio tener un manual
de la calidad porque la información puede
estar dispuesta en cada puesto de trabajo
y en la cantidad y calidad que se requiere,
mediante la utilización de la tecnología.
Con el vertiginoso avance de las TIC y el Internet, se han
dado cambios sustanciales en la manera como se co-
munican las personas al interior de las organizaciones
y en la manera como se distribuye y comparte infor-
mación. Se considera que la aparición del Internet y el
avance tecnológico en las comunicaciones es un hito
que cambia drásticamente la comunicación dentro de
las organizaciones.
Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 14
Gestión de las
auditorías
 Las auditorías de calidad son el medio por el cual se
evalúa el comportamiento del Sistema de Gestión de la
PHVA
Calidad y proveen la información necesaria para la toma Planear, Hacer, Verificar Actuar, tam-
de decisiones, sobre todo por parte de la alta dirección bién conocido como ciclo Deming.
que es el cliente natural de la auditoría interna de calidad.
Es importante resaltar, que esta es la etapa de cierre del
ciclo PHVA.

Tipos de auditoría

Hay varios tipos de auditoría, según el propósito dentro del Sistema de Gestión de la
Calidad. En la figura se esquematiza la clasificación de auditorías:

Tipos de auditoría
normas ISO

Internas o de Externas
primera parte

Son auditorías programadas por la Son las auditorías que hacen

dirección de la empresa y
normalmente se hacen siguiendo los
requisitos de una norma como la ISO
19011 en este caso la organización
examina sus propios sistemas,
procedimientos y actividades para
determinar si son adecuados y si se
están cumpliendo.
Pueden ser:
capacidad instalada o la calidad de
Totales: se audita todo el sistema Parciales: la empresa puede
de gestión. Normalmente debe programar auditorías parciales
hacerse una auditoría anual. para averiguar el comportamiento
Se consideran las auditorías más de un proceso en particular o para
importantes porque permiten a la auditar todo el sistema en
alta dirección conocer el diferentes épocas.
comportamiento del sistema de
gestión y tomar decisiones para
impulsar procesos de mejoramiento.
personas u organizaciones externas.
Pueden ser:
De segunda parte: son las que
realizan las empresas a los
procesos de otras empresas. Por
ejemplo: una empresa puede
auditar los procesos de un
proveedor para constatar su
los productos.
De tercera parte: es la que hace una
organización independiente (normalmente
una certificadora o una entidad de control.
El fin es que la certificadora consiga
evidencia de conformidad con los
requisitos del estándar para certificar que
la empresa tiene implementado un
sistema de gestión de la calidad de
acuerdo con un modelo determinado (por
ejemplo, según el modelo ISO 9001, según
el modelo EFQM, etc., y otros sistemas
como ISO 14001, Oshas 18001, entre otros.

Figura 5. Tipos de auditorías para el Sistema de Gestión de la Calidad

Fuente: Icontec (2016)

De la figura se concluye que las auditorías más importantes son las internas y la norma
ISO 19011:2011, es la que establece los requisitos para realizarlas y cobija los sistemas de
gestión: ISO 9001, ISO 14001, Oshas 18001, ISO 45001 o ISO 26000 - Norma de Responsa-
bilidad Social. Es decir, que también se utiliza para realizar las auditorías internas a los
sistemas integrados de gestión.

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 16

 En los mismos sistemas de gestión se
exige que toda la cadena de valor cumpla
con los requisitos, lo que llaman algunos
propias “de la cuna a la tumba”. Es decir,
que existan registros de que la empresa
contrata con proveedores que están cer-
tificados o que la empresa hace auditorías
de “segunda parte” a los procesos de los
proveedores.
Finalmente, las auditorías de tercera
parte, realizadas por empresas indepen-
dientes (certificadoras o entes de con-
trol), son las que se hacen para obtener la
certificación del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Novedades sobre la norma de
auditoría interna ISO 19011:2011
Los siguientes aspectos son cambios que
se hicieron al último modelo de la norma
ISO 19011, para adecuarlo a los cambios de
los sistemas de gestión:
• Se amplía el objeto y campo de apli-
cación de la auditoría, que antes se
dirigía solo a los sistemas de gestión
de la calidad y del medioambiente,
y ahora, tiene cobertura sobre todos
los sistemas de gestión.
• Se han incluido métodos de auditoría
a distancia y el concepto de riesgo,
(efecto de la incertidumbre sobre los
objetivos).
• Ahora se contempla la confidenciali-
dad como un nuevo principio de au-
ditoría.
• Se ha fortalecido el proceso de de-
terminación y evaluación de las
competencias.
La norma de auditoría habla, en primera
instancia, de la formación de auditores
internos; en segunda instancia, del pro-
ceso propio de la auditoría. A continuación,
se amplían los conceptos sobre estos dos
temas.
Competencias del auditor interno
Las personas que dentro de la organiza-
ción van a ejercer el rol de auditores inter-
nos deben tener una capacitación para
desarrollar o fortalecer competencias que
le permitan desempeñarse en su labor con
eficiencia y eficacia. De manera, que la alta
dirección o las personas delegadas por ella
para implementar, mantener y controlar
el Sistema de Gestión de Calidad, deberán
implementar programas de capacitación
de auditores internos. Las siguientes son
algunas de las competencias que los audi-
tores deben demostrar, ser capaces de:
• Manejar dificultades y manejar con-
flictos.
• Comprender de manera rápida y efi-
ciente los procesos y la documenta-
ción del sistema.
• Comunicarse eficientemente y ha-
cerse entender de todas las personas
con las que interactúe.
• Adaptar el plan de auditorías a las
situaciones cambiantes.
• Investigar y determinar el grado de
cumplimiento tanto con la norma
como por lo establecido por la em-
presa.
• Formular preguntas para los audita-
dos y realizarlas dentro de la audito-
ría con la suficiente independencia.
Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 17
 • Elaborar informes concretos
y redactar no conformidades.
Mantener el control del tiempo en
todas las fases de la auditoría.
• Conocer los objetivos de la auditoría
y trabajar para cumplirlos.
Fases de la auditoría:
o ambientales, etc.
• Identificar procesos que tengan re-
novaciones administrativas que
afecten o cambien su desempeño.
• Identificar los procesos donde hubo
resultados no satisfactorios en audi-
torías anteriores.

Fase 1: programación general. En esta • Tener en cuenta los cambios tecno-

etapa se deben considerar aspectos como: lógicos.

• Identificar los procesos con mayor • Tener en cuenta las quejas de los
dificultad en la implementación para clientes.
dar prioridad en la auditoría.
• Elaborar el plan de auditoría que
• Identificar los procesos más impor- debe ser socializado con suficiente
tantes, por su impacto dentro de la tiempo para que el auditado prepare
empresa o por presentar potenciales las evidencias.
riesgos para la calidad.
En la siguiente tabla, se muestra un
• Identificar procesos críticos por: ro-
ejemplo de un plan de auditoría:
tación de personal, riesgos laborales

Procesos
Mes Criterios Auditores Auditados
para auditar
Marzo Planeación Capítulo 5 Oliva Pérez. Gerente
estratégica. general.
numerales: Jairo Niño.
Gerencia Director
Comercial. 7.2 Mauricio Aldana. comercial.
Gerencia de 7.3 Director
producción. diseño.
Abril Gestión Diana Cortés. Director
humana. del Talento
María Cuellar. humano.

Noviembre Área de Andrés Caro. Jefe de

producción. producción.
Simón Ruíz.

Tabla 1. Ejemplo de plan de auditoría

Fuente: propia

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 18

 Fase 2: preparación. Se recomienda ela-
borar el siguiente contenido:
• Objetivo de la auditoría, que define
cuál es el propósito. Puede ser: por
requerimiento especial u obedecer a
los planes anuales de auditoría.
• Alcance de la auditoría, donde se
identifican las áreas o departamen-
tos que se van a auditar y los nume-
rales de la norma que se van a revi-
sar dentro de la auditoría.
• Criterio de la auditoría, para identi-
ficar la norma o estándar que se va
a auditar.
• Identificación auditados y auditores.
• Fecha y lugar de la auditoría.
• Duración prevista para la auditoría,
para determinar la logística.
Fase 3: ejecución. El equipo auditor
debe seguir el cronograma programado y
realizar las siguientes actividades:
• Revisar la información que tenga
que ver las labores asignadas.
• Preparar listas de verificación y otros
documentos de trabajo señalados
por el equipo auditor.
• Cumplir con los tiempos estableci-
dos.
• Informar los hallazgos encontrados
al líder del equipo.
• Realizar el informe de auditoría.
• Se debe definir y documentar:
1. Reunión de apertura.
2. Recolección de la información.
3. Reunión de cierre.
Fase 4: documentación. Elaborar los
documentos de cierre de la auditoría y
la información sobre los hallazgos. Estos
documentos son esenciales para la ela-
boración de planes de mejora, según los
hallazgos encontrados en el proceso de la
auditoría.
El informe de auditoría debe contener:
• El objetivo y alcance de la auditoría.
• Fecha de realización de la auditoría.
• Composición del equipo auditor.
• Las no conformidades y observacio-
nes encontradas durante el proceso
de auditoría.
• Puntos fuertes encontrados. Esto
es relevante para destacar las co-
sas que se hacen bien y repetirlas en
otras áreas.
Hallazgos
Son todos los aspectos que se detec-
tan durante el proceso de auditoría.
Pueden ser de no conformidades o
aspectos positivos para resaltar.
Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 19
 Fase 5: Seguimiento. Revisar el cumplimiento de planes de mejora desarrollados con
los hallazgos de la auditoría.

El auditado tiene las siguientes responsabilidades:

• Identificar las causas de las no conformidades detectadas en la auditoría.

• Elaborar un plan para ejecutar las acciones correctivas o preventivas.
• Verificar la eficacia de las acciones correctivas y preventivas.
• Definir con el auditor las fechas de seguimiento a los planes de acción.
• Informar a la alta dirección sobre el proceso de seguimiento.
Para concluir, el éxito de las auditorías determina la eficacia del proceso de mejora-
miento continuo y la competitividad de la empresa.

En el siguiente cuadro se resume el proceso de auditoría:

Fase Documento Responsable

Programación general. Programa de auditoría. Coordinador de auditorías.

Preparación. Plan de auditoría. Equipo auditor.

Hoja de verificación.

Ejecución. Hoja de verificación. Equipo auditor.

Documentación. Informe de auditoría. Equipo auditor y auditados.

Acciones correctivas o plan
de acción.

Seguimiento. Acciones correctivas o Plan Equipo auditor y auditados.

de acción.

Tabla 2. Ejemplo de plan de auditoría

Fuente: Icontec (2012)

Lectura recomendada

Para finalizar, lo invitamos a realizar la siguiente lectura:

Novedades ISO 9001:2015, páginas 26 a la 39
Paola López lemos.

Instrucción
• Recomiendo ver el organizador gráfico de este eje para profundizar en el tema.
• Los invito a realizar el caso simulado.

Gestión de la calidad - eje 4 propongamos 20

 Bibliografía

Castro, A. (2014). Comunicación organizacional: técnicas y estrategias. Colombia:

Universidad del Norte editorial.

Covey, S. (2003). Los 7 hábitos de personas altamente efectivas. Lecciones

personales sobre el cambio personal. Buenos Aires, Argentina: Paidós.

Icontec. (2012). NTC - ISO 19011:2011. Bogotá, Colombia: Icontec.

Icontec. (2016). NTC - ISO 9001:2015. Bogotá, Colombia: Icontec.

BIBLIOGRAFÍA

López, L. (2016). Novedades ISO 9001: 2015. Madrid, España: FC Editorial

Trullenque, F., y Liquete, J. (2004). El modelo integrado EFMQ & BSC: transformando
estrategia en acción excelente. España: Ediciones Deusto.