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Los Millennials en Colombia. Una aproximación a su perfil y caracterización

organizacional

Experiment Findings · November 2017

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Diego René Gonzales-Miranda Oscar Gallo

Universidad EAFIT Instituto Superior de Formación Docente Salomé Ureña
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Gustavo Adolfo García Cruz Juan Pablo Roman-Calderon

Universidad EAFIT Universidad EAFIT
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Los Millennials en Colombia
Una aproximación a su perfil y
caracterización organizacional

Medellín, noviembre 2017

 3

Los Millennials en Colombia.

Una aproximación a su perfil y
caracterización organizacional

Informe de Investigación

Equipo multidisciplinario de investigación

de la Universidad EAFIT

Diego René Gonzales-Miranda, Ph.D.

Investigador principal

Oscar Gallo Vélez, Ph.D.

Gustavo Adolfo García Cruz, Ph.D.
Juan Pablo Román Calderón, Ph.D.
Co-Investigadores

Jorge Esteban Giraldo Arango

Profesor-Empresario

Isabel Jaramillo Jaramillo

Sara María Hernández Escobar
Asistentes de investigación

Universidad EAFIT

4 5
Introducción
La literatura referida a los millennials o “genera-
ción Y” está fundamentada principalmente en la
realidad estadounidense y europea, mientras que
las investigaciones en el contexto latinoamerica-
no y colombiano sobre esta generación son aún
insuficientes para ser concluyentes. Considerando
lo anterior, por iniciativa de algunos participantes
del programa “Liderazgo, cultura y gestión del ta-
lento. Una dirección integral en las organizacio-
nes”, de la unidad académica de Alta Dirección de
la Universidad EAFIT, surgió la idea de desarrollar
una investigación1 que permitiera conocer el perfil
del millennial colombiano y responder a algunas
preguntas: ¿cómo es el millennial colombiano?
¿Hay diferencia de su comportamiento en relación
con el estrato socioeconómico al que pertenecen?
¿Cómo relacionarse con ellos?
La investigación contó con la participación de
once empresas colombianas de diferentes secto-
res económicos y con presencia en las cinco prin-
cipales ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín,
Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Los resultados
más importantes se exponen en este informe de
investigación, dejando la profundización y la dis-
cusión más amplia de algunos temas para una fu-
tura publicación.
El objetivo de la investigación fue indagar por el
perfil del millennial colombiano, destacando sus
características sociolaborales, sus actitudes y sus
1 Esta investigación se inscribe dentro de la unidad académica de Alta Dirección de la Universidad EAFIT, la cual tiene como obje-
tivo acompañar a los directivos y a las empresas que actúan o deseen operar en la región latinoamericana, en el fortalecimiento y
la actualización de capacidades estratégicas y de competitividad. Es por ello por lo que Alta Dirección ofrece programas abiertos y
cerrados, cortos y enfocados, con el objetivo de que los directivos de alto nivel adquieran herramientas prácticas, con un equilibrio
entre conocimiento, ejecución y valores.
Foto por GMVisual / fotocolombia.com
comportamientos en el ámbito organizacio-
nal. Para lograrlo, se utilizaron dos metodo-
logías, una cualitativa y otra cuantitativa, las
cuales abarcaron 225 entrevistas, 5 grupos
focales, 2.516 encuestas a millennials y no
millennials pertenecientes a los distintos ni-
veles jerárquicos de la organización. Junto
con esto, se contó con información de 3.113
datos de colaboradores (trabajadores) en-
tregados de manera oficial por las empresas
participantes, para tener un total de 2.389
datos luego de hacer el cruce y el ajuste con
la anterior información.
Los resultados de la investigación permiten,
en primer lugar, desestimar el referente cla-
sificatorio de la edad como parámetro único
para clasificar a un individuo como millennial
y, por el contrario, identificar cuatro tipos de
millennials para la realidad colombiana, arti-
culados por tres ejes o categorías que, en su
conjunto y combinación, admiten acercarse a
definir lo que es el millennial colombiano.
En segundo lugar, es posible cuestionar par-
te del perfil que se les asigna en cierta parte
de la literatura estadounidense y europea a
los millennials. Los matices en el discurso
y la información de los participantes fueron
determinantes para comprender la hetero-
geneidad de las conductas y expectativas de
la generación Y en Colombia. Así, los resul-
tados se distancian de las investigaciones
realizadas en otras latitudes, permitiendo
delinear un perfil propio, y con ello, una ma-
nera particular de gestionar la carrera de los
millennials en Colombia.
Se identificaron cuatro tipos de
millennials, y los resultados se
distancian de las investigaciones
realizadas en otras latitudes.
Universidad EAFIT

6 7
La bibliografía sobre los millennials ha cre-
cido de forma notable en la última década.
Las ciencias sociales y específicamente
la sociología, han comenzado a preguntar
por las características e inserción de esta
generación en el mercado laboral. Al mis-
mo tiempo, las teorías administrativas han
buscado entender los nuevos desafíos que
esta generación plantea, al configurarse
una fuerza multigeneracional al interior de
las organizaciones (Jorgensen, 2003; Kai-
fi, Nafei, Khanfar y Kaifi, 2012).
Las preguntas por los factores motivacio-
nales y la satisfacción de los empleados
en las organizaciones, además de las di-
ferencias en la personalidad, hacen parte
de la agenda de investigación que se ha
publicado recientemente (Laird, Harvey
Foto por Archivo Universidad EAFIT
Otros investigadores se han propuesto conocer las implica-
ciones para el mercadeo, los cambios en las actitudes y los
comportamientos de los millennials, destacándose al me-
nos cinco aspectos: intimidad, lealtad, conciencia, equilibrio
y riesgo (Syrett y Lamminman, 2004). Conocer las trans-
formaciones en los hábitos de consumo, o las prácticas de
ocio y uso del tiempo libre (Lee y Hwang, 2011), han sido
además aspectos de interés, puesto que es importante no
solo para proyectar los desafíos del mercado externo, sino
también para planear el desenvolvimiento de acciones del
marketing interno.
En su mayoría, los estudios sobre los millennials tienen
como referente la realidad estadounidense; sin embargo,
asimismo se registran investigaciones en Australia, Ingla-
terra, Países Bajos, Taiwán, Malasia y otros países. De esta
producción bibliográfica se puede afirmar, por un lado, que
1. Antecedentes
se trata fundamentalmente de estudios sobre culturas pre-
dominantemente anglosajonas o de fuerte influencia de or-
ganizaciones originarias de estos países; y, por otro, que los
estudios empíricos en culturas latinas son relativamente
pocos, como sugieren investigadores de Chile (Pérez Arrau,
2016) y Perú (Villanueva y Baca, 2016).
y Lancaster, 2015; Wong, Gardiner, Lang Pese a que la investigación previa en torno a las diferen-
y Coulon, 2008). En su mayoría, los es- cias generacionales en el ámbito del trabajo no es conclu-
tudios realizados son trabajos empíricos yente (De Meulenaere, Boone y Buyl, 2016; Hoole y Bonne-
que, mediante encuestas o entrevistas, ma, 2015; Teclaw, Osatuke, Fishman, Moore y Dyrenforth,
comparan a los baby boomers (nacidos 2014), el proceso de difusión y apropiación del conocimien-
entre 1946-1964), a la generación X (na-
to sobre las relaciones intergeneracionales en las organiza-
cidos entre 1965-1980) y a la generación
ciones ha ocasionado mucha expectativa, incertidumbre y
Y (nacidos entre 1981-2000), para enten-
hasta temor en el mundo de las organizaciones. De acuerdo
der los niveles de satisfacción laboral,
las actitudes en el trabajo, o la manera con los estudios efectuados hasta ahora, las personas de
en que se deben conducir las relaciones, la generación Y comienzan a configurar unas relaciones in-
promover el desarrollo de los emplea- terpersonales particulares al interior de las organizaciones
dos o proponer las mejores prácticas de y con la misma organización, gracias al modo que tienen
entrenamiento y de formación. Dicho de de experimentar el mundo y la vida. Se afirma que básica-
otro modo, la comprensión de esta nueva mente son los millennials los que eligen dónde trabajar y
generación busca hacer que las organiza- no las organizaciones. Además, se sostiene que dadas las
ciones sean espacios más atractivos para características y habilidades propias de esta generación, es
los millennials, pues constituyen el futuro un desafío construir relaciones intersubjetivas con sus jefes
de las mismas (Caraher, 2015). al interior de las organizaciones (Deloitte, 2015).
Universidad EAFIT

8 9
Es importante tener en cuenta que, en
la actualidad, aproximadamente el 30%
de la población mundial es millennial y
se proyecta que en pocos años la gene-
ración Y ocupará el 75% de la población
que está en capacidad de trabajar a nivel
mundial (La República, 2015). En el caso
de Colombia, según las proyecciones del
Departamento Administrativo Nacional
de Estadística (DANE), hay 12.067.265
personas entre los 20 y los 34 años, y
3.318.380 tienen edades entre los 35
y 39 años. Es decir, los millennials son
más de la cuarta parte de la población
colombiana, estimada en 49.291.609
(DANE, 2017).
En general, las investigaciones realizadas
hasta ahora oscilan entre la admiración o
el rechazo por las conductas de los mi-
llennials, mientras que, por otro lado, se
acentúan rasgos de las generaciones X y
baby boomers para evidenciar las diferen-
cias. En ese sentido, la generación X se
caracteriza por ser una generación em-
prendedora, que en su momento manifes-
tó señales de rebeldía y cuyos signos de
proximidad con la tecnología le permiten
dialogar más fácilmente con la generación
Y; es una generación con un nivel educati-
vo más alto y una experiencia de ascenso
soportada en el esfuerzo y el exceso de
trabajo. Estas características se suman
a la idea de que son más ambiciosos y,
por lo mismo, la generación más deman-
dante en términos de bonos, aumentos
y salarios (Caraher, 2015). Los conflic-
tos más agudos estarían presentándose
precisamente entre las generaciones X
y Y, a medida que los últimos ingresan al
mercado laboral y los primeros son limi-
tados en sus ambiciones de ascenso, en
un contexto donde la edad de jubilación
se posterga cada vez más. La conducta
Foto por Harvey Combariza
de los “X” estaría en oposición a la de sus
predecesores, los baby boomers, quienes
serían menos formales, más tolerantes al
riesgo, más preocupados por el resultado
y adeptos a las modalidades de liderazgo
situacional (Kaifi et al., 2012).
No es posible entrar a detallar los debates
académicos acerca de las características
negativas o positivas de las conductas de
cada generación. Sin embargo, algunas
investigaciones describen ciertas actitu-
des psicológicas respecto al trabajo en
cada una de las generaciones menciona-
das: los baby boomers serían arrogantes
intelectualmente, maduros socialmente,
críticos, prudentes, espirituales, contro-
versiales, autoindulgentes; los “X” serían
cínicos, fatalistas, pragmáticos, apáticos
a la política, independientes, poco profun-
dos; los “Y” serían optimistas, cooperati-
vos, simpáticos, convencionales, etc. Más
allá de la aparente idealización expresada
por varios autores, el trasfondo del debate
es que los valores atribuidos a cada gene-
ración y los patrones de comportamiento
descritos no son consistentes (Kowske,
Rasch y Wiley, 2010).
Para esta investigación, concretamente
en el tema referido a las actitudes y los
comportamientos en el trabajo, se esta-
bleció que la investigación previa en torno
a diferencias generacionales en el ámbito
del trabajo no es concluyente (De Meu-
lenaere et al., 2016; Hoole y Bonnema,
2015; Teclaw et al., 2014). En una revisión
de literatura con respecto a las diferen-
cias entre generaciones en términos de
los valores en el trabajo, Parry y Urwiin
(2011) encontraron que mientras unos
Las investigaciones realizadas estudios señalan que existen diferencias
hasta ahora oscilan entre la entre las distintas generaciones, otros re-
admiración o el rechazo por las sultados muestran que tales distinciones
conductas de los millennials.
no son significativas. El metaanálisis rea-
lizado por Costanza et al. (2012) sobre di-
ferencias generacionales en actitudes en
el trabajo concluyó que no hay evidencia
para señalar que aquellas sean sustan-
ciales y sistemáticas. Estos autores ana-
lizaron los resultados de investigaciones
previas sobre diferencias generacionales
referidas a la satisfacción en el trabajo,
compromiso organizacional, e intencio-
nes de dejar la organización. Los estudios
considerados por estos investigadores tu-
vieron en cuenta muestras estadouniden-
ses, europeas y neozelandesas.
En relación con lo anterior, algunos auto-
res han llegado al punto de sugerir que
las prácticas de gestión de los recursos
humanos no deberían ser segmentadas
de acuerdo con grupos generacionales
(Jurkiewicz, 2000). Dado que no se han
hallado estudios sobre diferencias gene-
racionales en el trabajo en Colombia, es-
tas advertencias deben ser tomadas con
cautela.
En resumen, la literatura referida al tema
de los millennials tiene como sustento la
realidad estadounidense y europea, pero
no se ha efectuado una caracterización
de estos en latinoamérica y, por ende, en
Colombia. De hecho, algunos estudios
se han concentrado en caracterizar a los
millennials que ocupan el ápice estraté-
gico en latinoamérica, cuando estos se
encuentran a lo largo de toda la estruc-
tura organizacional (Deloitte, 2017). Jun-
to con esto, hay que tener en cuenta que
las condiciones económicas, políticas, so-
ciales y culturales tienen relación con el
modo como los millennials se comportan
en las organizaciones.
Universidad EAFIT
 Foto por Nora Munera / fotocolombia.com
10 11

Desde el punto de vista cuantitativo se pantes según la edad (para la fecha de la

respondieron 2.516 encuestas por par-
te de los colaboradores, y las empresas
suministraron información de 3.113 per-
sonas.
Dado que en los cuestionarios se tiene
una mayor suma de variables y con el fin
investigación): millennials (≤ 37 años) y
generación X (> 37 años). Además de es-
tos grupos, la muestra de millennials se
dividió en los tipos hallados en el estudio
cualitativo: A, B, C y D.
Debido al escaso número de colaborado-

2. Aspectos metodológicos de utilizar la mayor cantidad de informa-

ción, se optó por utilizar todos los colabo-
radores que respondieron los cuestiona-
res pertenecientes a la generación baby
boomers (≥ 53) (n = 17), este grupo no
se tuvo en cuenta para el análisis en la
rios, y adicionarles, a estos, las variables sección referida a las características ac-
que se encontraban en la información su- titudinales y comportamentales, que se
ministrada por las empresas. muestra en el capítulo siguiente.
Para esta investigación se integraron el enfoque cuantitativo y el cualitativo. Esto per-
mitió caracterizar y describir las características de los millennials a partir de variables Como filtro adicional se decidió trabajar Se eligieron escalas de medición de am-
exactas, como también ahondar en el sentido que los actores atribuyen a las cosas, con los colaboradores que respondieron plio uso en la investigación científica.
y el sistema de relaciones que aquellos construyen al interior de las organizaciones. por completo la encuesta, lo cual dejó Fueron utilizadas versiones en castellano
una muestra de 2.436 colaboradores. En previamente validadas; la mayor parte de
Para recabar la información para el posterior análisis, el trabajo de campo se llevó a términos de los tipos de millennials,2 47 las escalas ya habían sido validadas con
cabo en once empresas, con sedes en cinco ciudades de Colombia: Bogotá, Medellín, colaboradores no pudieron ser clasifica- muestras colombianas. En todos los ca-
Cali, Barranquilla y Bucaramanga, previa firma de un convenio de confidencialidad con dos dentro de estos tipos, por no cumplir sos se usó una escala de respuesta tipo
la Universidad EAFIT sobre el manejo y el uso de las bases de datos. Las empresas con alguna de las características de las Likert. Previo a la validación de diferen-
participantes se enuncian en la tabla 2.1. definiciones, por lo que la muestra final cias entre los grupos antes mencionados,
Tabla 2.1 Empresas que participaron de la investigación con la que se trabajó en la investigación para el presente estudio se realizaron
fue de 2.389 colaboradores. análisis dirigidos a evaluar la validez y la
Empresas Ciudades confiabilidad de las escalas de medición.
Alquería Bogotá, Cali, Barranquilla y Bucaramanga Para la organización de la información, se Todas estas contaron con propiedades
crearon los siguientes grupos de partici- psicométricas satisfactorias.3
Aviatur Bogotá, Medellín y Cali
Celsia Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga
Cementos Argos Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla
Comertex Bucaramanga
Gases de Occidente Cali 2 Sobre ello se profundiza en el siguiente capítulo.

Grupo Bimbo Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla 3 Previo a los análisis que permitieron establecer si existen diferencias entre los grupos estudiados en términos de las variables re-
cientemente mencionadas, se condujo una evaluación de validez de constructo y fiabilidad de las escalas de medición utilizadas. Los
Helados Popsy Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga resultados de los análisis factoriales permitieron extraer los reactivos con los cuales se calculó la medida compuesta para cada va-
riable. Todas las escalas obtuvieron coeficientes de fiabilidad satisfactorios. Los resultados acerca de las propiedades psicométricas
IRCC (Grupo Nutresa) Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga de las escalas serán publicados en revistas especializadas. Luego de generar las medidas compuestas para cada variable, se condujo
un análisis de la varianza (ANalysis Of VAriance, ANOVA) para establecer si efectivamente existen diferencias entre los grupos consi-
Logyca Bogotá derados. El post-hoc test Games-Howell permitió identificar entre qué grupos específicos de los tipos de millennials se presentaban
diferencias estadísticamente significativas. Además de observar la significancia de la prueba ANOVA y post-hoc test, que indica que
TEAM Bogotá, Cali y Barranquilla existe una diferencia estadísticamente significativa entre los grupos, se calculó la d de Cohen. Este coeficiente, robusto a las diferen-
cias en tamaño de los grupos comparados, indica el tamaño del efecto. Si el resultado en este coeficiente es inferior a 0,20, se estima
Fuente: elaboración propia. que los efectos son triviales y, por tanto, no se asume que existan diferencias entre los grupos.

Universidad EAFIT
12
Desde el punto de vista cualitativo, el es-
tudio se abordó desde dos dimensiones:
por un lado, el aspecto social, en donde
se buscó comprender cómo la cultura,
las experiencias de vida y las condiciones
económicas determinan el comporta-
miento de los individuos e influyen en su
desempeño; por otro, aquellos aspectos
de los millennials que estaban relacio-
nados con su trabajo en la organización.
Para estudiar esto, se utilizaron tres ins-
trumentos para la recolección de la infor-
mación: el método denominado “Repre-
sentación pictórica de la enfermedad y el
autocuidado” (Pictorial Representation of
Illness and Self Measure, PRISM), 225 en-
trevistas semiestructuradas a millennials
y no millennials, y cinco grupos focales.
El espacio de diálogo con los entrevista-
dos se inició con la utilización del método
PRISM, que sirve para la recolección de in-
formación. Este instrumento, creado por
el profesor Stefan Büchi de la Universidad
de Zürich, tiene la pretensión de cuantifi-
car el sufrimiento gracias a la distancia y
al ángulo que el entrevistado otorga entre
cada uno de los componentes que serán
sujeto de análisis (Büchi y Sensky, 1999).
No obstante, también ha sido usado en
otros ámbitos, como lo son las organiza-
ciones. Se busca comprender, entonces,
los vínculos entre diversas realidades que
acontecen en las organizaciones y la im-
portancia que tienen para el entrevistado
dichos lazos. Así, se utilizó este método
para analizar las relaciones entre las va-
riables referidas a la sociedad y la orga-
nización, a la par que se convierte en un
instrumento gráfico, versátil y dinámico,
contemporáneo y muy acorde con el per-
fil de los millennials. Los temas analiza-
dos fueron: diversidad, familia y amigos,
tiempo libre, autoridad, religión, liderazgo,
educación y conocimiento, y política.
Las entrevistas semiestructuradas dura-
ron alrededor de 40 minutos aproximada-
mente, y se les hicieron a millennials y no
millennials. Para propiciar la conversación
sobre los temas concretos de la investi-
gación se utilizaron fichas de colores, con
las categorías consideradas pertinentes,
correspondientes a las usadas en el méto-
do PRISM. El entrevistado podía distribuir
las fichas con total libertad, pero respon-
diendo a la pregunta por la importancia
que estos aspectos tienen para su vida.
El objetivo era que el mismo entrevistado
narrara sus experiencias e ideas, guiado
por las categorías de análisis.
En el caso de los grupos focales, el proce-
dimiento fue similar: dos o tres personas
pertenecientes a los diferentes niveles
jerárquicos de la organización se agru-
pan para ordenar las fichas, reflexionar
y describir a los demás participantes las
razones por las cuales se dispusieron las
fichas de cierta forma, para luego iniciar
una conversación colectiva sobre cada
uno de los tópicos.
3. Resultados
de la investigación
Los resultados que se presentan
en este informe de investigación
constan de tres aspectos: el pri-
mero se refiere a identificar tres
ejes o categorías, los cuales per-
miten establecer para Colombia
cuatro tipos de millennials. En
segundo lugar se exponen las
características sociolaborales
de los millennials; y, en tercer
lugar, se describen sus actitudes
y comportamientos más repre-
sentativos.
3.1 ¿Qué categorías
permiten identificar al
millennial colombiano?
Normalmente, se considera que
la generación Y está conformada
por aquellas personas que nacie-
ron entre 1980 y 2000, año insig-
ne de donde proviene su nombre,
por el cambio del milenio. Sin
embargo, no hay un consenso o
acuerdo que permita establecer
el año de inicio y el año final de
esta generación. Los resultados
13
Foto por Harvey Combariza
de la investigación llevan a interrogar si se puede catalogar
a un millennial tan solo por el hecho de tener entre 17 y 37
años (a la fecha de la investigación).
¿Qué otros factores permiten identificar a esta generación?
A partir de los resultados de la investigación se identifican
tres ejes o categorías que, en su conjunto y combinación,
permiten definir al millennial colombiano. Estas son las si-
guientes:
—— Nivel salarial. Se identificaron tres niveles salariales,
normalmente relacionados con el lugar que ocupa el
individuo en la estructura jerárquica de la organización:
nivel salarial alto o alta gerencia; nivel medio, referido a
coordinadores, administradores y empleados, y un nivel
bajo, integrado por aquellos individuos que realizan fun-
ciones operativas.
—— Obligaciones familiares. Esta categoría alude a las res-
ponsabilidades económicas que tienen los millennials
respecto a familiares, hijos o padres.
—— Nivel de formación. Básica primaria, básica secunda-
ria, media secundaria, técnico, tecnólogo, profesional y
aquellos que estudian o estudiaron un posgrado.
Así, cada tipo de millennial quedó definido como se muestra
en la tabla 3.1.
Universidad EAFIT
14 15

Tabla 3.1 Criterios de clasificación de los millennials Figura 3.1 Combinación de categorías y tipos de millennials
Figura 3.1 Combinación de categorías y tipos de millennials

Características
Tipo de
Nivel salarial:
Nivel salarial:
de $738,000
Obligaciones
> $7,370,000
hasta $1,473,000
millennial Nivel salarial Educación
familiares
Puede o Puede o
Más de $7.370.000 (más no tener
Nivel salarial:
no tener
Nivel salarial:
No tiene Tiene

Tipo A de 10 salarios mínimos Universidad o posgrado Alto

de $1,483,000
hasta $7,370,000 Medio a alto
de $738,000
hasta $1,473,000 Medio a bajo Medio a bajo
legales vigentes –SMLV–)
Puede que Universidad Técnicos, Bachilleres, Primaria,
o postgrado tecnólogos, técnicos, bachilleres,
tenga o no hijos universidad tecnólogos o técnicos,
De $1.483.000 hasta Técnicos o tecnólogos, o postgrado universitarios tecnólogos o
Tipo B $7.370.000 (entre 2 y universitarios y con estudios Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D
universitarios

menos de 10 SMLV) de posgrado

Tipo C De $738.000 hasta
$1.473.000 (entre 1 y
Tipo D menos de 2 SMLV)
Fuente: elaboración propia.
Al integrar y combinar estas tres catego-
rías es posible identificar cuatro tipos de
millennials, los cuales no están basados
exclusivamente en la edad, pero sí parten
de ella. Cabe resaltar que esta clasifica-
ción que se propone no es excluyente ni
absoluta, ya que puede haber excepcio-
nes, dado los alcances, la realidad social
y la metodología utilizada para la investi-
gación.
—— Millennial tipo A. Es un individuo con
salario alto, sin obligaciones familiares
restrictivas y con un alto nivel de for-
mación.
—— Millennial tipo B. Es un individuo cuyo
salario es proporcional a la estructura
que ocupa en la jerarquía organizacio-
nal. Se espera de él un ascenso segu-
Fuente: elaboración propia.
No tiene hijos Primaria, básica secundaria,
secundaria media, técnico-
Tiene hijos tecnología, universitario
ro que permita mejorar su calidad de
vida. No tiene obligaciones familiares
o las puede delegar, y está pasando
por un proceso de formación que lo
lleva a transitar hacia el nivel profe-
sional.
—— Millennial tipo C. Es un individuo que
tiene un salario y cargo bajo en la
estructura organizacional, no posee
obligaciones familiares restrictivas, y
posee un bajo o medio nivel de forma-
ción educativa.
—— Millennial tipo D. Es el millennial tipo
C, pero con algún tipo de obligación
familiar.
La clasificación anterior se muestra en la
figura 3.1.
Lo anterior lleva a afirmar que no existe 3.2 Características
un único tipo de millennial en Colombia,
ya que su definición es la conjugación
sociolaborales
de las tres categorías antes descritas, a
la vez que cuestiona el factor de la edad Con el fin de determinar la estructura je-
como único criterio de clasificación. A rárquica a la que pertenece cada tipo de
manera de ejemplo, un individuo con una millennial, se optó por utilizar la variable
obligación familiar, con un nivel de forma- salario. Si bien se contaba con informa-
ción bajo y dentro de una estructura me- ción de la posición ocupacional de cada
dia al interior de la organización (salario colaborador dentro de la organización, lo
medio), no necesariamente corresponde que permitía establecer su posición en la
a un perfil del millennial que se encuentra
estructura jerárquica, se eligió utilizar el
en la literatura foránea. Puede ocurrir que
criterio de los salarios.4 Esta última va-
un individuo en proceso de formación, sin
obligaciones familiares y con un proceso riable es más objetiva que la ocupación,
ascendente dentro de la estructura de la ya que no está sujeta a las particularida-
organización corresponda al perfil del mi- des de la estructura organizativa de cada
llennial internacional. empresa.
4 Para definir los rangos salariales de cada tipo de millennial se extrapolaron los resultados encontrados para el mercado laboral
de Colombia, intentando mantener cierta consistencia con la realidad y la estructura del mercado laboral nacional. En concreto, se
utilizó la información de la “Gran Encuesta Integrada de Hogares” (encuesta oficial del DANE para medición de variables en el mercado
laboral de Colombia) para el segundo trimestre de 2017 (DANE, 2017). Con esta información y restringiéndose a trabajadores con
similares características que aquellas halladas en la base de datos del estudio (trabajadores asalariados entre 17 y 61 años, con una
jornada de tiempo completo y con seguridad social en salud y pensión), se observó que, en Colombia, el 7% de estos trabajadores gana
menos de un salario mínimo legal vigente (SMLV), el 65% gana entre uno y menos de dos SMLV, el 27% gana entre dos y menos de
diez SMLV, y el 1% gana más de diez SMLV. Para esta investigación, los tres últimos porcentajes fueron: 54, 42 y 4%, respectivamente.

Universidad EAFIT
 16 17

De igual forma, se encontró que la estructura jerárquica construida a par- Tabla 3.3 Edad de los colaboradores Desde el punto de vista del género,
tir de la ocupación y los salarios son muy similares: presentan una tasa de los millennials son en su mayoría
coincidencia de 81%. Los otros criterios de clasificación fueron la presen- Tipos de mujeres (55,4%), como lo mues-
cia de hijos y el nivel educativo. Media Mediana Mínimo Máximo tra la figura 3.2. Entre los tipos de
millennials
millennials se nota una importante
Tipo A 33,4 34 26 37
Al detallar el número de colaboradores por ciudad (véase tabla 3.2) y los heterogeneidad por género. Se ob-
tipos de millennials, se observa que en la muestra hay 2.110 millennials, Tipo B 30,2 30 19 37 serva que, en los millennials tipo C
los cuales representan el 88,3% de los participantes. Al detallar los tipos Tipo C 24,5 24 17 37 y D, alrededor del 60% son mujeres;
de millennials para el total de la muestra se observa que el 54,1% de ellos este porcentaje disminuye a 50,6%
Tipo D 28,3 28 18 37
se concentra en los tipos C y D; le sigue el tipo B, con un porcentaje de en el tipo B, y en el tipo A hay ma-
41,8%, y se tiene un 4,1% en el tipo A. Millennials 28,4 28 17 37
yor proporción de hombres, siendo
No millennials 44,6 43 38 61 estos el 63,2%. Estos datos per-
Tabla 3.2 Distribución de la muestra de colaboradores Total 30,3 29 17 61 miten llamar la atención para que
por ciudad y tipo de millennials las empresas incentiven un mayor
Fuente: elaboración propia. equilibrio en términos de género en
la parte alta de la estructura orga-
Millennials Total de nizacional.
No millennials
millennials y no
Ciudades Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D Total Figura
millennials Figura 3.2 3.2 Género
Género de de
loslos colaboradores
colaboradores

# % # % # % # % # % # % # Masculino Femenino LGTBI

Bogotá 104 17,5 31 6,3 218 44,5 142 29,0 99 20,2 490 23,2 594
63,2% 35,6% 1,2% 48,9% 50,6% 0,5% 37,4% 60,9% 1,7%
Medellín 72 20,0 36 12,5 129 44,8 65 22,6 58 20,1 288 13,6 360 (55) (31) (1) (431) (446) (4) (194) (316) (9)

Cali 43 5,1 7 0,9 340 42,2 183 22,7 276 34,2 806 38,2 849
Barranquilla 39 12,7 12 4,46 131 48,7 36 13,4 90 33,46 269 12,7 308
Bucaramanga 21 7,5 1 0,4 63 24,5 93 36,2 100 38,9 257 12,3 278
Total 279 11,7 87 4,1 881 41,8 519 24,6 623 29,5 2.110 100 2.389

Fuente: elaboración propia. Tipo A Tipo B Tipo C

39,2% 60,2% 0,6% 43,8% 55,4% 0,9% 51,6% 48,4%
(244) (375) (4) (924) (1168) (18) (144) (135)

En las siguientes dos secciones se hace una caracterización personal y

laboral de los colaboradores, poniendo mayor énfasis en la población de
millennials y sus tipos.

3.2.1 ¿Quiénes son los millennials colombianos?

La tabla 3.3 muestra que la media de edad de los millennials es de 28
años, bastante menor comparado con los no millennials, que presentan Tipo D Millennials No millennials
una media de edad de 44,6 años. El millennial tipo C es el más joven, con
una media de 24,5 años; le sigue el tipo D, con 28,3 años; luego el tipo B, LGBTI: lesbianas, gays, bisexuales y personas transgénero, e intersexuales. El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
con 30,2 años, y finalmente el tipo A, con 33,4 años. Fuente: elaboración propia.

Universidad EAFIT
 18 19

Al analizar los niveles educativos de los Figura

Figura 3.33.3 Nivel
Nivel educativode los
educativo Figura
Figura3.4
3.4Estrato
Estratosocioeconómico
socioeconómicode
delos
loscolaboradores
colaboradores
de los colaboradores
millennials, en la figura 3.3 se observa colaboradores
que una tercera parte de ellos (34,1%) Básica primaria Básica secundaria Secundaria media Técnico - Tecnológico Bajo Medio Alto
tienen educación técnica-tecnológica; le Universidad Posgrado
sigue en mayor proporción estudios uni-
versitarios (26,7%), estudios de posgrado
Tipo A Tipo A
(16,7%), secundaria (15,8%), y el resto 11,5 % 88,5%
(6,7%) tiene básica secundaria y primaria. (10) (77)

1,2% 32,2% 66,7%

(1) (28) (58)
Por tipos de millennials se nota clara- Tipo B
mente una segmentación por nivel edu- 25,3%
(223)
43,4 %
(382)
31,3%
(276)
cativo, donde el tipo D está ubicado en 0,2% 22,7%
niveles bajos de formación educativa del (1) (118) Tipo B
34,5% con secundaria media, 42,1% con Tipo C
7,3% 45,3% 24,5%
técnico-tecnológico, y solo un 7,1% con (38) (235) (127) 21,5% 60,8% 17,7%
estudios universitarios. Aunque muy simi- (189) (536) (156)
0,2% 34,5%
lar al tipo D, el tipo C se diferencia en que (1) (215)

allí hay mayor proporción de trabajadores Tipo D

16,2% 42,1% 7,1%
con educación universitaria; estos repre- (101) (262) (44) Tipo C
sentan el 24,5% de este tipo de millennial. 0,1% 15,8%
(2) (333) 56,8% 41,8% 1,4%
En un punto medio del nivel educativo se
Millennials (295) (217) (7)
encuentra el tipo B, del cual el 43,4% tiene 6,6% 34,1% 26,7% 16,7%
estudios universitarios y el 31,3% goza de (139) (720) (563) (353)

estudios de posgrado. Finalmente, entre 1,1% 8,6%

(3) (24)
Tipo D
los millennials con mayores niveles edu- No millennials
cativos tenemos al tipo A, quienes cuen- 3,9% 25,8% 25,1% 35,5%
(11) (72) (70) (99) 71,9% 27,5% 0,6%
tan con estudios de posgrado (88,5%), y el (448) (171) (4)
El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
resto, de universidad (11,5%).
Fuente: elaboración propia.

Millennials
En términos de la distribución de los millennials por
estrato socioeconómico, en la figura 3.4 se observa 44,2% 45,1% 10,7%
que estos se concentran, en su mayoría, en los es- (933) (952) (255)
tratos bajos (44,2%) y medios (45,1%). Al analizar
los tipos de millennials se destacan importantes di-
No
ferencias: mientras que en los tipos C y D más de la millennials
mitad se encuentran en estratos bajos, en el tipo B
22,2% 49,5% 28,3%
la mayoría se ubica en estrato medio (60,8%), y en el (62) (138) (79)
tipo A están concentrados en el estrato alto (66,7%).
Esto traerá como correlato significativas diferencias Bajo: estratos 1 y 2; Medio: estratos 3 y 4; Alto: estratos 5 y 6, según la clasificación socioeconómica colombiana. El
en sus características y comportamientos entre los número de colaboradores se indica entre paréntesis.
tipos de millennials. Fuente: elaboración propia.

Universidad EAFIT
 Foto por Harvey Combariza
20 21

Figura 3.63.6
Figura Número
Númerode
de hijos delos
hijos de los colaboradores
colaboradores

0 1 2 3 4 5

Tipo A
58,6% 23% 18,4%
(51) (20) (16)

1,8%
(16)
Tipo B

57,9% 26,4% 13,3% 0,6%

(507) (231) (16) (5)

Tipo C
Al analizar variables relacionadas con el estado civil y el nú- 100%
mero de hijos, las figuras 3.5 y 3.6 muestran que la mitad de (519)
los millennials son solteros (50,1%) y no tienen hijos (51,9%).
0,8%
En términos de los tipos de millennials se observa que, en el (5)
tipo D, el 63,6% está casado o en unión libre, y tienen mayores Tipo D
responsabilidades en el hogar, lo que se mide por el número
60,7% 30,4% 8,1%
de los hijos. En el tipo C, la mayoría (81,7%) son solteros y por (362) (181) (48)
definición no tienen hijos. Por su parte, en el tipo B, el 45,6%
está soltero, mientras que el 50% está casado o en unión libre, 3,1%
(64)
y más de la mitad no tiene hijos (57,9%). Los millennials tipo A Millennials
se caracterizan por estar casados (57,5%) y en un gran porcen-
taje sin hijos (58,6%). 51,9%
(1077)
29,5%
(613)
15,1% 0,5%
(313) (10)

1,8%
(5)
Figura 3.53.5
Figura Estado
Estadocivil deloslos
civil de colaboradores
colaboradores No
millennials
Soltero(a) Unión libre Casado(a) Separado(a) Viudo(a)
15,2% 31,4% 37,9% 13,4% 0,4%
(42) (87) (105) (37) (1)
4,2% 0,1% 4,2% 1,2% 3,2% 0,3% 3% 0,1% 3,2%
8,2%
(37) (1) (22) (6) (20) (2) (63) (3) (23)
(9) El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
12,9%
16,9% Fuente: elaboración propia.
28,7% 20,7% 22,2% (47)
(67) 32,9%
(25) 30,4% (129) (469)
45,6% (205) 50,1% 17,9%
57,5%
(50)
(268)
(402)
81,7%
(1056) 53,8% (50) En resumen, y a partir de los resultados de esta investigación, y en
13,8% 42,9% 24,6%
(12) 19,6% (424) (267) (519) (150) términos de las características personales de los millennials, las an-
(173)
teriores estadísticas muestran que los millennials colombianos tie-
Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D Millennials No millennials nen en promedio 28 años, son más mujeres que hombres, cuentan
con estudios técnicos y tecnológicos, son de estrato bajo y medio, y
El número de colaboradores se indica entre paréntesis. se caracterizan por ser solteros y no tener obligaciones familiares,
Fuente: elaboración propia. en términos de hijos.

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 22 23

Al analizar cada uno de los tipos de mi- puede contar con mayores oportunidades 3.2.2 Características laborales de los millennials colombianos
llennials se observa una importante he- en términos de educación y posibilidades En relación con la antigüedad en el empleo actual, la tabla 3.5 muestra que
terogeneidad. Así, el millennial tipo D se de ascenso laboral. los millennials tienen en promedio tres años en el empleo, lo cual es mucho
caracteriza por tener una media de edad menor comparado a los no millennials, los cuales tienen, en promedio, 11,5
de 28 años, son en su mayoría mujeres, Por su parte, los millennials tipo B se en- años de antigüedad. Cuando se analiza por tipo de millennial, se observa que
tienen niveles educativos entre secunda- cuentran alrededor de los 30 años, existe los del C son los que menos años tienen en el actual empleo, con 1,8 años.
ria media y técnico-tecnológico, son de casi igual proporción de hombres y muje- Por su parte, los que más años promedio llevan en el empleo son los perte-
estrato socioeconómico bajo, en su mayo- res, una gran mayoría tiene estudios uni- necientes al tipo A, con un promedio de 4,4 años.
ría están casados o en unión libre, y tienen versitarios y de posgrado, se concentran
importantes responsabilidades familiares en el estrato medio, pero también hay un
Tabla 3.5 Antigüedad en el actual empleo, en años de vinculación
en términos de familias grandes, medido 20% que está en el estrato alto, y en tér-
por el número de hijos. minos familiares, el 50% está casado o en
unión libre, y la mayoría no tiene hijos. Tipos de
Media Mediana Mínimo Máximo
El millennial tipo C es parecido al D, pero millennials
es más joven y goza de un mayor nivel de Por último, el millennial tipo A tiene en Tipo A 4,4 3 0 14
formación. La edad promedio de este tipo promedio 33 años, la mayoría son hom- Tipo B 4,0 3 0 19
es de 24 años, y el 24% tiene educación bres con estudios de posgrado, de estrato
universitaria, en comparación con tan solo alto, y están generalmente casados y sin Tipo C 1,8 1 0 17
un 7% en el tipo D. Con relación al estrato hijos. Tipo D 3,1 2 0 17
socioeconómico, los tipo C se concentran Millennials 3,2 2 0 19
en los estratos bajo y medio, y en su ma- En la tabla 3.4 se hace un resumen de las
yoría están solteros. El millennial tipo C, características personales promedio para No millennials 11,5 11 0 31
al no tener responsabilidades familiares, el millennial y sus tipos. Total 4,2 2 0 31

Tabla 3.4 ¿Quiénes son los millennials en Colombia? Fuente: elaboración propia.

Tipo de Estrato Tenencia de

Edad Género Educación Estado civil
Foto por GMVisual / fotocolombia.com

millennial socioeconómico hijos

Millennial Técnico-
28 Mujeres Bajo y medio Solteros No
promedio tecnológico
Tipo A 33 Hombres Posgrado Alto Casados No
Distribución
equilibrada
Casados -
Tipo B 30 entre Universidad Medio No
Unión libre
hombres y
mujeres
Técnico-
Tipo C 24 Bajo y medio Solteros No
tecnológico
Mujeres Secundaria
media y Casados -
Tipo D 28 Bajo Sí
técnico- Unión libre
tecnológico
Fuente: elaboración propia.

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 24 25

La variable tipo de contrato, reportada en la figura 3.7, muestra que el Figura Figura
3.8 Ascensos
3.8 Ascensosrecibidos
recibidos porpor el colaborador
el colaborador
73,3% de los millennials tiene un contrato indefinido. Discriminando esta dentro dedela
dentro la organización
organización
variable por tipo de millennial, se observa que la gran mayoría de millen-
nials del tipo A, B y D cuentan con contrato indefinido, mientras que en el
tipo C existe una distribución más equilibrada entre los tipos de contrato Sí No
indefinido y a término fijo.

Tipo A 26,3% (21) 26,3% (59)

Figura
Figura3.7
3.7Tipo decontrato
Tipo de contrato
A termino fijo A termino indefinido

Tipo B 34,1% (219) 65,9% (424)

5,1% 94,9% 11,5% 88,5% 48,3% 51,8% Tipo C 16,4% (36) 83,6% (184)
(3) (56) (58) (446) (110) (118)

Tipo A Tipo B Tipo C

Tipo D 26,2% (71) 73,8% (271)

Millennials 28,6% (347) 71,4% (867)

40,5% 59,5% 26,7% 73,3% 44,4% 55,6%
(119) (175) (290) (795) (36) (45)
No
41% (66) 59% (95)
millennials
Tipo D Millennials No millennials
Esta pregunta tiene información para 1.375 millennials y 161 no millennials. El número de colaboradores se indica entre
paréntesis.
Esta pregunta tiene información para 1.085 millennials y 81 no millennials. El número de Fuente: elaboración propia.
colaboradores se indica entre paréntesis.
Fuente: elaboración propia.

La figura 3.8 muestra el porcentaje de colaboradores que han recibido El medio de transporte utilizado por los de la generación Y para ir
ascensos en la organización. Se observa que el 28,6% de los millen- al trabajo, reportado en la figura 3.9, muestra que el 30,5% de los
nials ha recibido ascensos, porcentaje inferior comparado con la de millennials utiliza el bus público; otro 27% hace uso de la moto; el
los no millennials (41%). Entre los tipos de millennials se observa que 17,9% va al trabajo en automóvil particular; el 10,1% se sirve del bus
el tipo B tiene mayor porcentaje de ascenso, con un 34,1%; le siguen de la empresa y el 14,5% restante emplea otro medio de transporte.
el tipo A y D, con un porcentaje de ascenso de 26% en promedio, y los
A nivel de tipos de millennials, se observan importantes diferencias
que menos han recibido son los tipo C, con 16,4%. Cabe recordar que
estos mismos millennials tipo C son también aquellos con menores
años de antigüedad en el actual empleo, por lo que los menores nive-
les de ascenso, junto con menor antigüedad, pueden estar asociados
a un mayor grado de rotación de este tipo de millennial.

Universidad EAFIT
 26 27

en esta variable. Mientras que la mayoría de millennials tipo A uti- En relación con la satisfacción Figura
Figura 3.10
3.10 Satisfacción con
Satisfacción con el
elempleo
empleoactual
actual
lizan el automóvil particular para ir al trabajo, en los tipos C y D, el laboral de los millennials, la figu-
bus público y la moto son los principales medios de transporte. En el ra 3.10 muestra el nivel general Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho
tipo B, una tercera parte se transporta en automóvil particular y se de satisfacción, mientras que la
nota que, a diferencia de los otros tipos, el 15,7% emplea el bus de la figura 3.11 indaga sobre la satis-
empresa para ir al trabajo. facción con el salario. Tomando
como referente el salario. En ge-
neral, se observa que los millen- 62,1%
Figura 3.9 Medio de transporte para ir al trabajo nials tienen altos niveles de sa- (54)
Figura 3.9 Medio de transporte para ir al trabajo
tisfacción con el empleo actual: 53,2%
(469) 50,3%
Bus público Moto Automóvil particular Bus de la empresa Caminando Metro Bicicleta el 55,5% de ellos reportó estar (261)
muy satisfecho y otro 40% re- 42,3%
43,7%
Taxi Automóvil compartido Uber (227)
portó estar satisfecho. Por tipos (373)

de millennials, no hay diferencias 34,5%

(30)
2,3% 0,6% muy marcadas; se nota, sin em-
5,8% 1,7% 3,3% 1,7% bargo, que los A y D tienen muy
3,5% 3,5% 0,6%
3,5% 1% 1% 3,9% similares niveles de satisfacción:
2,3% 3,3% 19,5% 6% el 62,1% en estos dos grupos de 3,9% 5,4%
3,5% 3,5%
5,8% millennials reportaron estar muy (3) (34) 0,6% (28)
0,6%
8,1% satisfechos con el empleo que (5) (3)
15,7% 3,7%
1,9% 44,7% poseen. Sin embargo, cuando se
indaga por la satisfacción con el Tipo A Tipo B Tipo C
6,9%
18,5% salario que reciben los colabora-
dores, los niveles de satisfacción
63,2%
31,2% disminuyen. Si bien el 79,8% de
33,7% los millennials se encuentra sa- 62,1%
63,4%
Tipo A Tipo B Tipo C tisfecho con el salario, hay un (387)
(177)

20,2% que reporta cierto grado 55,5%

(1171)
1,1%
0,2% 1,7%
1,8% de insatisfacción. Este nivel de
1,8%
2,7% 0,3% 2,6% 0,9% 3,6% 0,4% insatisfacción es más alto en el
5% 2,9%
3,5%
3,4%
3,9% 20,8% tipo B (23,4%), le sigue el tipo C 40%
(844)
4,2% 30,5% 2,2% (20,6%) y luego el tipo D (17,4%). 34,4%
33,3%
7,9% (214)
38% (93)
10,1% 9,3%
2,6%
9,3%

8,4% 4,1%
(86) 0,4% 2,5% 0,7%
17,9% (21) 0,2% (7)
(1) (9) (2)
38,7%
27% 45,9%
Tipo D Millennials No
Tipo D Millennials No millennials millennials
El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia.

Universidad EAFIT
 28 29

Figura 3.11 Satisfacción con el salario Por último, en la figura 3.12 se Figura 3.12 Búsqueda de empleo por parte del colaborador el próximo año
Figura 3.11 Satisfacción con el salario Figura 3.12 Búsqueda de empleo por parte del colaborador el próximo año
indaga sobre la posible búsque-
Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho da de empleo del colaborador Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
el próximo año. Respecto a esta
1,2% variable se observa que el 66% 1,2% 5,8% 3,1% 5,4% 2,4% 8,2% 3,4% 2,5% 5%
(1) (5) (27) 12,4% (28) 11,4% (15) (51) (71) 10,6% (7) (14)
(1) de los millennials no buscará em- (109) (59) (224)

pleo; hay un 20% que no sabe y

Tipo A 36,8%
23% 33,8% 27,2%
35,8% 18,6% 32,9% 15,8%
el 14% probablemente sí busque. (32)
(20) (298) 19% (141)
22,9% (223) (116) (694) 20%
(422)
44,8% (44)
(167) (125)
(119)
41,4% 52,9% 4,6% Por tipos de millennials, hay cier- 33,3% 31,8% 33,1% 35% 33,1%
31,9%
(89)
(29) (172) (218) (699)
(36) (46) (4) (280)
ta uniformidad en el hecho de que
no se buscará empleo. Pero entre Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D Millennials No millennials
Tipo B aquellos que probablemente sí
busquen, hay algunas diferen- El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
26,6% 50,1% 20% 3,4% cias; por ejemplo, en el tipo B hay Fuente: elaboración propia.
(234) (441) (176) (30)
un 15,5% de millennials que bus-
cará y un 19% que no sabe; en el En la tabla 3.6 se resumen las características laborales promedio tanto
tipo C, estos porcentajes son de para los millennials promedio, como por cada uno de los tipos identificados.
Tipo C
16,8% y 22,9%, respectivamente.
27,6% 51,8% 17,3% 3,3% Como se anotó anteriormente,
(143) (269) (90) (17) Tabla 3.6 Características laborales de los millennials
los tipo A y D son los que mayor
satisfacción tienen con el empleo
Medio de % Satisfacción % Búsqueda
y también son los menos propen-
Tipo D Tipo de Antigüedad Tipo de % transporte de empleo
sos a buscar un empleo el próxi- millennial (años) contrato Ascensos para ir al el próximo
con el con el
34,4% 48,3% 15,3% 2,1% mo año. empleo empleo salario año
(214) (301) (95) (13)
Millennials
3,2 Indefinido 28,6 Bus público 95,5 79,8 14,0
promedio
Millennials Tipo A 4,4 Indefinido 26,3 96,6 94,3 7,0
Automóvil
29,7% 50,1% 17,3% 2,9% particular
(627) (1057) (365) (61)
Tipo B 4,0 Indefinido 34,1 95,5 76,7 15,5
Distribución
equilibrada
No Tipo C 1,8 entre 16,4 Bus público 94,0 79,4 16,8
indefinido y a
millennials
término fijo
24,4% 55,9% 17,6% 2,2%
(68) (156) (49) (6) Tipo D 3,1 Indefinido 26,2 Moto 96,5 82,7 10,6
El número de colaboradores se indica entre paréntesis.
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia.

Universidad EAFIT
 30 31
La expectativa de
estabilidad laboral es
otros de los aspectos
en que los millennials
colombianos se
distancian de los de
otros países.
3.3 Características actitudinales y
comportamentales
Los resultados referidos a las características actitudinales y com-
portamentales se resumen en la siguiente gráfica:

Figura 3.14 Figura 3.13 Millennials

Características y generación
actitudinales X
y comportamentales

Igualdad

Intenciones
de dejar la
organización

Foto por Archivo Universidad EAFIT

Entrega
retroalimentación
superior

De acuerdo con el perfil sociolaboral, el cuatro años en promedio debe reflejarse

80% de los millennials se encuentra sa-
tisfecho con el salario y hay un 20% que
reporta cierto grado de insatisfacción. El
nivel de satisfacción salarial se expresó
de diferentes formas a lo largo de las en-
trevistas. En primer lugar, se observó que
el salario, combinado con la estabilidad
laboral, es un aspecto importante para los
millennials colombianos de tipo D, dado el
conjunto de responsabilidades familiares.
En segundo lugar, se estableció que en
los millennials tipo A la cuestión salarial
es mencionada indirectamente, porque
parten de la idea de que la remunera-
ción es la consecuencia evidente del nivel
educativo y el nivel jerárquico que poseen.
Caso contrario ocurre con los tipo B, para
quienes la cuestión salarial es explícita e
importante, pues, desde su punto de vista,
la experiencia acumulada durante más de
en los beneficios salariales, porque per-
mite ya sea el sostenimiento de la familia
(en el caso de los millennials tipo D y tipo Empoderamiento
A), o alcanzar metas materiales. comportamental
La expectativa de estabilidad laboral es
otros de los aspectos en que los millen-
nials colombianos se distancian de los
Empoderamiento
de otros países, en donde, por ejemplo, psicológico:
la práctica profesional es considerada la autodeterminación
puerta de entrada para un vínculo durade-
ro con la organización. La alta rotación pa-
rece ser menos voluntaria que estructural
en los tipos A y D. En este último caso, el Influencia
salario o la falta de tiempo libre para las positiva del
trabajo en la
actividades familiares constituyen un fac- familia
tor importante. La rotación en los tipos B
y C se asocia normalmente a proyectos Generación X Millennials
educativos personales, pero en todo caso Fuente: elaboración propia.
parece ser menos común de lo esperado.

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32
El estudio sobre las actitudes y los com-
portamientos de los millennials desde el
enfoque cuantitativo pretendía, en pri-
mera instancia, analizar las diferencias
entre ellos y las otras generaciones de
empleados en Colombia, para, a partir de
esto, proponer estrategias para la gestión
de la generación Y. Para ello, se tuvieron
en cuenta algunas de las variables en las
que, según la literatura académica y de
divulgación, los millennials se diferen-
cian, como: balance vida-trabajo, capaci-
dad para cumplir el trabajo, intenciones
de dejar el trabajo, relación con los jefes,
estatus-ética de la compañía (Bannon,
Ford y Meltzer, 2011; DeVaney, 2015). Así,
el informe del presente estudio se con-
centró en las variables en las cuales se
encontró diferencia significativa, bien sea
entre millennials y generación X, o entre
tipos de millennials.
3.3.1 Intenciones de dejar la
organización
El mejor predictor de un comportamien-
to es la actitud del individuo (Fishbein y
Ajzen, 1975). La indagación previa a esta
investigación constató que existe una co-
rrelación positiva entre las intenciones de
dejar la organización y el hecho de que los
empleados dejen efectivamente la orga-
nización (Steel y Ovalle, 1984).
En el caso de la presente investigación y
con respecto a las intenciones de dejar la
5 Las siguientes siglas son las convenciones para las figuras: Ns: tamaño de los grupos considerados; Estadístico F: diferencias y
si estas son estadísticamente significativas; Valor p: significancia estadística; Post-test Games-Howell: significancia estadística de
diferencias entre grupos específicos; dCohen: tamaño del efecto robusto en relación con las diferencias en tamaño de los grupos, con
intervalos de confianza para dicho tamaño (significancia estadística).
33
Figura 3.13 Intenciones de dejar la organización
organización, se encuentran diferencias entre millennials
Figura y generación
3.14 Intenciones de dejar la X 3.3.2 Entrega de
estadísticamente significativas entre mi- organización entre millennials y generación X retroalimentación
llennials y la generación X (véase figura La literatura advierte sobre la impor-
5 tancia de las buenas relaciones en el
3.14).5 Específicamente, en comparación
trabajo y un liderazgo basado en el
con los miembros de la generación X, los
4 coaching para los millennials (Kulta-
millennials tendrían menos intenciones de 4 3,8 lahti y Viitala, 2014). Como parte de
dejar la organización. Esto contrasta con esta relación se encuentra el proce-
estudios en donde los “X” muestra meno- 3 so de retroalimentación (feedback)
res intenciones de abandonarla (Constan- para la generación Y, concretamen-
za et al., 2012; Levy, 2017). Ahora bien, el te sobre las intenciones de quien
2 emite la retroalimentación. Estas
tamaño de la diferencia encontrada en el
percepciones afectan el modo como
presente estudio es pequeño. Esto quiere
decir que entre los millennials y la gene-
1 se recibe la retroalimentación y, en
consecuencia, los comportamientos
ración X hay distinciones, pero estas no Millennials Generación x frente a ella (Fedor, Eder y Buckley,
son demasiado evidentes. En consecuen- 1989). Según algunos autores, es
Ns millennials = 2.200; generación X = 281; F(1, 2.483) = 8,68; p = 0,003; dCohen
cia, en términos de intenciones de dejar = 0,24 95% CI [0,12 0,37] importante que los supervisores no
la organización, habría que ser cauto a la Fuente: elaboración propia. solo sepan lo que van a decir en ese
momento, sino poner atención en la
hora de realizar una gestión diferenciada. Figura 3.15 Intenciones de dejar la organización
Figura 3.15 Intenciones de dejar la organización entre manera en que se entrega la retroa-
entre los tipos de millennials C y D. limentación (Steelman, Levy y Snell,
los tipos de millennials C y D
Adicionalmente, se encuentran distincio- 2004).
nes estadísticamente significativas entre Tipo C Tipo D
dos de los tipos de millennials (C y D) ca- En términos de la percepción de los
racterizados en la investigación cualita- empleados acerca de la retroali-
tiva (véase figura 3.15), teniendo los mi- mentación de su jefe/supervisor, no
se encontró diferencia significativa
llennials D mayores intenciones de dejar
entre los grupos únicamente orga-
la organización. Esto podría estar asocia- nizados por edad (millennials – ge-
do a que el millennial tipo D tiene mayor neración X). Sin embargo, se hallan
3,9 3,7
obligación familiar y, por lo mismo, esta- diferencias estadísticamente signi-
rá expectante para aprovechar cualquier ficativas entre tipos de millennials
oportunidad laboral que surja, con el áni- (véanse figuras 3.16 y 3.17). Al ser
mo de cumplir con tales obligaciones. comparados con los millennials tipo
C, los B tienen una valoración más
positiva sobre la retroalimentación
Tipo C Tipo D dada por el supervisor. Por su parte,
los tipo D tienen una valoración más
positiva de la retroalimentación del
Ns Tipo C = 513; Tipo D = 610; F(3, 2.042) = 5,79; p = 0,001; Games-Howell = p
= 0,003; dCohen = 0,23 95% CI [0,11 0,35] supervisor que los millennials tipo
Fuente: elaboración propia. B. Aunque el tamaño de estas dife-
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34 35

Figura 3.17 Entrega de retroalimentación por

rencias es también pequeño, este supera el tamaño de la diferencia encontrada
entre millennials y la generación X en intenciones de dejar la organización; sobre
parteFigura
del3.17
supervisor entre los tipos B y D.
Entrega de retroalimentación por parte del
supervisor entre los tipos B y D
todo el efecto reportado en los datos estadísticos enunciados en la figura 3.14.
Asimismo, los puntajes en este aspecto para ambos tipos de millennials superan
aquellos obtenidos en intenciones de dejar la organización, asunto notable en el Tipo B Tipo D
caso de los tipos C y D. En específico, los puntajes de los grupos sugieren que los
millennials tipo D tienen una mejor imagen de la forma como su supervisor les
entrega la retroalimentación, si son comparados con los de tipo B. A su vez, la
percepción positiva en las intenciones de entrega de retroalimentación de este
grupo supera a la correspondiente a los miembros del tipo C.

Figura 3.16 Entrega de

3,9
Figura 3.16 Entrega deretroalimentación
retroalimentación por por parte
del supervisor
4
parte del supervisor entre
entre loslos
tipostipos
ByC B y C

Calificación que va de 1 a 5

1 2 3 4 5

4,35 4 Ns Tipo B = 849; Tipo D = 610; F(3, 2.042) = 15,17; p = 0,000; Games-Howell = p = 0,000; dCohen = –0,35 95% CI
[–0,45 –0,25]
Fuente: elaboración propia.

La retroalimentación, la autoridad y el liderazgo, aunque

son aspectos diferentes, deben ser analizados en conjunto,
porque los entrevistados juzgan que están relacionados. La
mayor autoridad es considerada como menor liderazgo. De
este modo, la autoridad es vista principalmente como una
forma de poder coercitivo que responde a las realidades de
la empresa, pero cuya valoración es siempre negativa; decir
“jefe” es a menudo lo contrario a decir “líder”.

En todos los tipos de millennials existe una valoración po-

sitiva del líder que vehicula los procesos de retroalimen-
tación y garantiza los espacios de diálogo. En ese sentido,
Tipo B Tipo C este es aquel que genera confianza en su equipo, escucha
opiniones, propone, confía y transmite. Esta idea no parece
Ns Tipo B = 849; Tipo C = 513; F(3, 2.042) = 15,17, p = 0,000; Games-Howell = p = 0,000; dCohen = –0,26 95% CI [–0,37 –0,15] ser sustancialmente diferente en ninguna de las otras ge-
Fuente: elaboración propia. neraciones.

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36 37

3.3.3 Empoderamiento comportamental Figura Figura

3.19 :3.19
Empoderamiento comportamental
Empoderamiento comportamental
Es un proceso que activa el inicio y la continuación de las conductas de para loslostipos
para tipos B
B yy CC
los empleados (Conger y Kanungo, 1988). Según algunos autores, con su
comportamiento, los millennials quieren generar un impacto positivo en Calificación que va de 1 a 5 Tipo C Tipo D
las organizaciones (Levy, 2017). Otros autores indican que, en diferentes
regiones del globo, los millennials quieren jefes que los empoderen (Bres-
man, 2015).

Sin embargo, la presente investigación no encontró diferencias significati-

vas en el empoderamiento comportamental entre millennials y miembros
de la generación X. Ahora bien, sí se encuentran distinciones en este senti-
1,59 1,75
do entre los tipos de millennials A y B, y B y C. Los de tipo C se sienten más
empoderados que los del tipo A. De igual manera, los tipo C se asumen
más empoderados que los tipo B. Es de anotar que las diferencias entre
los tipos de millennials relacionados en esta sección no son triviales. Ade-
más, es importante señalar que los puntajes referidos al empoderamiento
Tipo B Tipo C
para tres de los cuatro tipos de millennials son relativamente bajos (véan-
se figuras 3.18 y 3.19).
Figura 3.18 Empoderamiento
Ns Tipo B = 849; Tipo C = 513; F(3, 2.042) = 9,81; p = 0,000; Games-Howell = p = 0,000;
dCohen = 0,29 95% CI [0,18 0,40]
Fuente: elaboración propia.
comportamental para
Figura 3.18 Empoderamiento los tipos
comportamental
los tipos A y C
para A y C.

3.3.4 Empoderamiento psicológico Como en el caso de las otras

Consiste en una mentalidad global que incluye variables, la búsqueda biblio-
Tipo A Tipo C cuatro tipos de pensamiento, que a su vez refle- gráfica no arrojó estudios sobre
jan una orientación proactiva (Boudrias, Gaudreau, empoderamiento psicológico en
Savoie y Morin, 2009; Spreitzer, 1995). Entre estos millennials colombianos. Los

5 cuatro tipos de pensamiento se encuentra la di-

mensión autodeterminación del empoderamiento,
resultados indican que en la di-
mensión autodeterminación, que
se refiere a la percepción que
4 explicada líneas más abajo.
los empleados tienen acerca
La generación X y baby boomers han sido compa- de la autonomía con respecto a
3 radas en otros países en términos del empode-
los medios para cumplir con sus
objetivos (Boudrias et al., 2009),
ramiento psicológico en el trabajo. En su estudio
2 1,5 1,8 con enfermeros estadounidenses, Sparks (2012)
los millennials se sienten más
empoderados que los miembros
muestra que los baby boomers reportan tener un de la generación X, siendo di-
1 empoderamiento psicológico mayor que los miem- cha diferencia estadísticamente
Tipo A Tipo C
bros de la generación X. Otro estudio encontró que significativa y con un efecto no
en trabajadores millennials, el empoderamiento trivial (véase figura 3.20). Vale
psicológico, en sus cuatro dimensiones, contribuye anotar que los puntajes en esta
Ns Tipo A= 74; Tipo C = 513; F(3, 2.042) = 9,81; p = 0,000; Games-Howell = p = 0,004; dCohen = 0,33 95% CI [0,09 0,56] al desarrollo de competencias y a la satisfacción dimensión son relativamente ba-
Fuente: elaboración propia. en el trabajo (Kong, Sun y Yan, 2016). jos para ambas generaciones.

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 38 39

Figura 3.21 Influencia positiva del Figura 3.23 Influencia positiva del trabajo
trabajo
3.3.5 El balance vida-trabajo
Este es uno de los aspectos más valora- entre los tipos A y D.en laFigura
Figura 3.21 Influencia positiva del
en latrabajo
familiaen la familia entre los tipos
familia entrepositiva
3.23 Influencia los tipos C yenD.
del trabajo
la familia entre los tipos C y D
dos por los millennials (Kultalahti y Viita- AyD
la, 2014). Investigaciones en otros países
señalan que ellos valoran este balance Tipo A Tipo D
Calificación que va de 1 a 5
más que otras generaciones (da Silva,
Figura 3.20
Figura Empoderamiento
3.20 Empoderamiento psicológico:
psicológico: Dutra, Rosa Veloso, Fischer y Trevisan,
comparación
comparación dede la autodeterminación
la autodeterminación entre los entre
2015). En diferentes regiones, los millen-
millennials y la generación X
los millennials y la generación X. nials se muestran interesados por tener
tiempo libre para su vida privada (Bres-
2,05
1,89 1,72
man, 2015). De manera específica, esta
Calificación que va de 1 a 5 generación valora muy positivamente la
posibilidad de pasar tiempo con sus fami-
lias (Bresman, 2015). Contrario a otras in- 1,72
vestigaciones sobre este tema, las cuales

1,75 1,6
se centran en la interferencia entre las
esferas trabajo y familia, esta investiga-
ción pretendió indagar sobre las relacio- 1 2 3 4 5
nes positivas entre estas dos esferas de
la vida en los millennials. Ns Tipo A= 74; Tipo D = 610; F(3, 2.042) = 10,67; p =
0,000; Games-Howell = p = 0,001; dCohen = –0,52 95%
CI [–0,76 –0,28]
Los resultados indican que, en términos
de estas relaciones positivas (trabajo y fa-
Fuente: elaboración propia.
Tipo C Tipo D
milia), no existen diferencias con respecto
Ns Tipo C= 513; Tipo D = 610; F(3, 2.042) = 10,67; p = 0,000; Games-
a los miembros de la generación X. Por el Figura 3.22 Influencia positiva del Howell = p = 0,001; dCohen = –0,21 95% CI [–0,33 –0,10]
contrario, sí existen diferencias estadís- trabajo
Figura 3.22en la familia
Influencia entredel
positiva lostrabajo
tipos Fuente: elaboración propia.
ticamente significativas –que en algunos ByD
en la familia entre los tipos B y D.
casos tienden a ser moderadas– entre los
tipos de millennials (véanse figuras 3.21 a Tipo B Tipo D En lo cualitativo, los entrevistados coinciden en la
3.23). Como se observa en los resultados, importancia del balance vida-trabajo y el tiempo
Millennials Generación X los millennials tipo A parecen tener una
5 libre, donde esta categoría es quizás uno de los
percepción más positiva de la influencia 4 aspectos más interesantes, puesto que eviden-
que el trabajo tiene en la vida familiar, 3 cia los contrastes entre el trabajo real y el tra-
Ns millennials =2.200; generación X = 281; F(1, 2.437) = 12,76; p = 0,000; bajo idealizado. Los entrevistados señalan que es
Games-Howell = p = 0,000; dCohen = –0,22 95% CI [–0,33 –0,10] que los de tipo D. Esta relación se repite 2 2 1,7
Fuente: elaboración propia. al comparar los tipos B y C, y B y D. explícitamente importante y que el trabajo debe
1 garantizar este balance, pero los millennials tipo
Tipo B Tipo D B y tipo D manifiestan tener muy poco tiempo li-
bre. Sin lugar a dudas, esta cuestión es uno de los
Ns Tipo B = 849; Tipo D = 610; F(3, 2.042) = 10,67; p = aspectos más sensibles, porque deja ver la pug-
0,000; Games-Howell = p = 0,000; dCohen = –0,24 95%
CI [–0,34 –0,13] na entre las expectativas del primer empleo en
Fuente: elaboración propia. el caso de los millennials tipo C y la realidad del
mundo laboral. Los de tipo D afirman que en ge-
neral no existe tiempo

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 40 41

libre para la recreación, para el estudio, tiempo para compartir con la familia, cuidado, miento y la influencia que tiene el trabajo en de la retroalimentación del jefe, y es el que menos
tareas escolares, labores del hogar, entre otras, y en forma excepcional tienen posibi- la familia. En relación con las intenciones de influencia positiva tiene del trabajo en su vida fa-
lidad de acordar el horario de trabajo para efectuar otras actividades. Este aspecto es dejar la organización, sus pretensiones son miliar. Asimismo, no hay diferencias significativas
interesante, porque fueron los entrevistados tipo D quienes manifestaron mayor nivel menores que las de sus jefes y tienen mayor con los otros tipos en cuanto a la autonomía y la
autodeterminación. Esto pone a debate mu- autodeterminación.
de satisfacción laboral cuando el jefe inmediato informalmente garantizaba un mínimo
chas de las características atribuidas a la ge-
de flexibilidad.
neración Y en contraste con la generación X. Al sintetizar las características personales y socio-
laborales con las actitudes y el comportamiento
En la tabla 3.7 se presenta un resumen de las diferencias entre los grupos estudiados, Dado que uno de los principales hallazgos en el trabajo de los millennials, en términos gene-
en términos de actitudes y comportamientos en el trabajo. de la investigación es afirmar que no existe rales y a partir de los resultados de esta investiga-
“un perfil” del millennial colombiano, sino ción, se puede afirmar lo siguiente, sin querer con
Tabla 3.7 Resumen de las diferencias de actitudes y comportamientos en el trabajo que coexisten muchos perfiles, es conse- ello establecer una universalización del perfil, ya
cuente encontrar diferencias en cada uno que, justamente, se ha identificado lo contrario.
Influencia de los tipos. Así el tipo A, desea un mayor
Intenciones Entrega de Empoderamiento
Tipo de Empoderamiento positiva del empoderamiento, pero en un nivel inferior
de dejar la retroalimentación psicológico:
millennial comportamental trabajo en la que del tipo C. A su vez, tiene una mayor
organización supervisor autodeterminación
familia influencia positiva del trabajo en la familia
que el tipo D. Por el perfil del millennial tipo
Millennials Menores que la Mayores que la
N. D. N. D. N. D. A, es previsible que busque mayor autono- El millennial colombiano se caracteri-
promedio generación X generación X
mía, pero no tiene intenciones de dejar la za por tener en promedio 28 años, son
organización, ni espera recibir retroalimen- más mujeres que hombres, tiene es-
Menor que Mayor que del
Tipo A N. D. N. D. N. D. tación de sus jefes. tudios técnicos y tecnológicos, son de
del tipo C tipo D
estrato bajo y medio, son solteros y no
El millennial tipo B tiene mayor expectati- tienen hijos. Se vinculan con contrato
Mayor que Menor que Mayor que del
Tipo B N. D. N. D. va de recibir retroalimentación de sus jefes
del tipo C del tipo C tipo D indefinido a las empresas alrededor
que el tipo C, espera gozar de mayor acom-
de 3,2 años, dentro de los cuales no
pañamiento que el tipo C, y el trabajo in-
son ascendidos; van al trabajo en bus,
fluencia de manera positiva su vida familiar
Menores que Menor que Mayor que Mayor que del están satisfechos con su empleo y
Tipo C N. D. más que al tipo D.
del tipo D del tipo B los tipos A y B tipo D medianamente con el salario, y están
El tipo C, tiene intenciones de dejar la or- buscando otro trabajo. Asimismo, se
ganización, pero en menor medida que el comportan igual que la generación X
Mayores que Menor que Menor que los en lo referente a la retroalimentación,
Tipo D N. D. N. D. tipo D, y desea una retroalimentación por
del tipo C del tipo B tipos A, B y C
parte de sus jefes en menor dimensión el empoderamiento y la influencia
que del tipo B. Sin embargo, desea gozar que tiene el trabajo en la familia. En
N. D.: No se encontraron diferencias o estas fueron triviales.
de una autonomía mayor que los tipos A y relación con las intenciones de dejar
Fuente: elaboración propia.
B; y el trabajo influencia positivamente su la organización, sus pretensiones son
vida familiar, en mayor proporción que la menores que la de la generación X y
del tipo D. poseen una mayor autodeterminación
La tabla 3.7 propicia reflexiones interesantes, en cuanto a que permite comparar a que los miembros de dicha generación.
los millennials con la generación X, en la cual, y en gran medida, se ubican los jefes Por último, el millennial tipo D tiene mayores
de aquellos. Lo primero por decir es que, en términos generales, los millennials se intenciones de dejar la organización que el
comportan igual que la generación X respecto a la retroalimentación, el empodera- tipo C, tiene una valorización menos positiva

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42
4. Reflexiones finales
—— No existe un único tipo de millennial en Colom-
bia. Las condiciones económicas, culturales y
sociales configuran un escenario en donde co-
existen cuatro tipos de millennials, lo cual im-
plica una gestión diferenciada para cada uno
de ellos. En contraste con la realidad foránea
como la estadounidense y europea, no se pue-
de hablar de una generación de millennials sin
especificar y aclarar las condiciones que re-
percuten en su actuar en la sociedad y, por lo
mismo, la manera como se comportan en las
organizaciones.
—— En términos de características sociolaborales
de los colaboradores, se ha observado que los
millennials tipo C y D son los que presentan
mayores desventajas por las variables: bajos
niveles de formación, estrato socioeconómi-
co bajo y mayores responsabilidades familia-
res, esto último en particular para el tipo D.
Teniendo en cuenta estas características, las
organizaciones podrían diseñar programas de
formación para el empleo, facilidades de acce-
so al estudio, ayudas o beneficios para familias
numerosas, que le permita a este tipo de mi-
Foto por Revista Rockandroll
llennial tener mayores oportunidades dentro
de la organización y disminuir sus niveles de
rotación.
—— Los resultados sobre las actitudes y los com-
portamientos en el trabajo concuerdan con los
hallazgos del estudio cualitativo a propósito de
la importancia de caracterizar las generacio-
nes –específicamente los millennials–, no solo
en términos de edad, sino también teniendo
en cuenta condiciones económicas, culturales
y sociales. Gracias a ello, no se observan dis-
tinciones entre millennials y la generación X
en menos de la mitad de las variables anali-
zadas. Por el contrario, los tipos de millennials
se diferenciaron en la mayoría de las variables
analizadas. Adicionalmente, y con respecto a
la variable en la que se diferenciaron tanto las
generaciones como los tipos de millennials –in-
tenciones de dejar la organización–, el tama-
ño de las desemejanzas entre los tipos tiene
la misma magnitud que el de las diferencias
entre millennials y miembros de la generación
X. Es decir, si se tiene en cuenta la diferencia
en intenciones de dejar la organización entre
43
millennials y generación X para la creación de prácticas de re-
tención de personal, también debería considerarse la distinción
entre los tipos de millennials con el mismo objetivo.
—— Es de anotar que el tamaño de la diferencia en intenciones de
dejar la organización entre los tipos C y D de millennials es si-
milar a la existente en la misma variable entre millennials vs.
generación X. Este último punto sugiere que, al pensar en políti-
cas y prácticas de retención del talento, debe tenerse en cuen-
ta que dentro de los grupos/cohortes por edad estas diferencias
son estadísticamente significativas. Por tanto, es importante ser
precavido al distinguir a los empleados solo en términos de gru-
pos de edad, pues factores sociales como los considerados en la
caracterización de tipos de millennials cumplen un papel igual de
importante en términos de intenciones de dejar la organización.
En cuanto a los puntajes de los diversos grupos en intenciones de
dejar la organización, es relevante agregar que todos sobrepasan
el punto medio de la escala de valoración.
—— Los puntajes obtenidos en la variable entrega de retroalimenta-
ción sugieren que los millennials B, C y D tienen una buena per-
cepción acerca de las intenciones con las que sus supervisores
los retroalimentan. Se trata de un aspecto positivo, pues, según
la literatura previa, la retroalimentación dada a los empleados
pertenecientes al grupo de millennials debe ser percibida de esta
manera (Anderson, Buchko y Buchko, 2016).
—— Los resultados de la investigación invitan a entender a la gene-
ración Y como un grupo de sujetos con experiencias sociales y
culturales compartidas, pero que, para el caso colombiano, es
necesario aproximarse a ellos desde subgeneraciones, es decir,
no solo existen millennials “puros”, sino que también son influen-
ciados por otras generaciones.
—— Para concluir, hay ciertos temas, como el uso de las redes socia-
les, la accesibilidad al empleo, la religión, la diversidad, la educa-
ción y la formación, la motivación, etc., así como los resultados
de la metodología PRISM, que por el volumen de la información
y el análisis que requieren, se espera sean difundidos en un libro
académico en un futuro cercano, y en la publicación de artículos
de investigación.
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 44
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