Fundamentos de La Cadena de Valor y 5.configuraciòn de La Cadena de Valor 2021

4.
Fundamentos de la cadena de valor
5. Configuración de la cadena de valor
Mtra. Araceli García León
Administración de Operaciones y Tecnología
MTRA. ARACELI GARCÌA LEÒN

¿Qué es la cadena de valor?
• La cadena de valor es una herramienta estratégica usada

para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus
fuentes de ventaja competitiva.
• El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia
1985 a partir de la publicación del libro The Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del
profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a
comienzos de la misma década.
• La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una
serie de funciones, marketing, recursos humanos, producción,
etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones de
las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

• El concepto de cadena de valor se comienza a

popularizar hacia 1985 a partir de la publicación del
libro The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, del profesor Michael
Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey &
Co. a comienzos de la misma década.
• La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa
como una serie de funciones, marketing, recursos
humanos, producción, etc., que se debían analizar en
relación a las mismas funciones de las firmas
competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

• Porter fue más allá de ese concepto de amplios

niveles funcionales descomponiéndolos en sus
actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo
costo y diferenciación, propuestas en Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependían de dichas
actividades individuales. Así, mediante esta
desagregación, la cadena de valor proveía a la firma
con las capacidades de entender sus costos y de
identificar sus fuentes de diferenciación existentes
o potenciales.

Qué es el valor
• La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe

crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus clientes.
• Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen.
El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía
tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos.
• Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el
valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le
ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio
que se cobra por el producto y de las unidades que logra
vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de
crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar
a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el
costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Qué es el valor
• Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican así: el valor de

un producto o servicio se mide con base en la
cantidad que el comprador está dispuesto a pagar,
en otras palabras, un precio. Porter llama cadena
de valor a la red de actividades de la empresa,
porque esta pretende transformar insumos de bajo
costo en productos o servicios con un precio
superior a sus costos. El excedente de los precios
sobre los costos se llama margen.

Qué es el valor
• VALOR es, en términos competitivos, la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Otra definición
expresa el concepto de valor de la siguiente manera: utilidad de un bien que
permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero.
• El valor lo determinan los consumidores, usuarios o clientes en función de su
disposición a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el producto
o servicio; el valor NO lo determinan las empresas. El valor se mide en términos
de dinero, y de ningún otro parámetro. El intercambio de «valor percibido por
dinero» es lo que le permite a una empresa generar ingresos por venta.
• Una empresa puede aumentar el valor percibido en sus productos o servicios: a)
ofreciendo, al mismo precio que los de la competencia, un producto o servicio
que el mercado percibe que es mejor que los de los competidores; u b)
ofreciendo, a un precio más bajo que la competencia, un producto o servicio
que el mercado percibe que es igual que el de los competidores.
• El concepto de valor es relativo; un producto o servicio aporta más o menos
valor al mercado dependiendo de lo que ofertan los competidores y de los
precios que la empresa y los competidores establecen; en otras palabras, los
productos o servicios no tienen un valor intrínseco sí mismos, aunque
representen una mayor o menor inversión en costes para la empresa.

Qué es el valor
• El mercado atribuye valor a los productos o servicios dependiendo del

nivel en que satisfacen sus necesidades. Cuando un producto o servicio
logra satisfacer una necesidad se dice que genera un beneficio a quien
lo compra, y que, por eso, precisamente, el comprador está dispuesto a
realizar el intercambio producto o servicio por dinero.
• El propósito de toda empresa es producir valor; desde este punto de
vista, los productos y servicios no son más que los medios que utilizan
las empresas para aportar determinadas cuotas de valor a sus
consumidores, usuarios o clientes.
• Una empresa, de cualquier índole, se puede concebir como una
«cadena» de actividades y funciones que tienen como propósito
producir valor; es decir, que una empresa no es más que una cadena
formada por «eslabones» generadores de valor; en otras palabras, una
«cadena del valor».
• En el proceso de producción u operaciones que se realiza en una
empresa, cada uno de los eslabones que integran la cadena total añade
su cuota de valor hasta conformar el valor final que se entrega al
mercado.

Qué es la cadena de valor
• La cadena de valor es la herramienta empresarial básica

para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un
medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite
dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como, las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.
• La cadena de valor es una herramienta de análisis
estratégico que ayuda a determinar los fundamentos
de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregación ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa.

Qué es la cadena de valor
• La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite
representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización,
ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos
de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de
etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos. La cadena de valor proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores y
un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
• El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las
actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas,
denominadas actividades de agregación de valor. Estas actividades pueden
dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las
actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una
de las actividades principales está comprendida por categorías genéricas.

Esquema de Porter
En el esquema de Porter, todas las actividades que se realizan en una empresa se
agrupan en dos grandes áreas: actividades primarias y actividades de apoyo.
•
Las ACTIVIDADES PRIMARIAS son todas las que tienen relación directa con la
obtención, transformación y comercialización de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa; las actividades clasificadas como primarias son:
logística interna, producción/operaciones, logística externa, marketing y ventas
y servicios.
• Las ACTIVIDADES DE APOYO tienen como propósito lograr que las actividades
primarias se realicen de forma más eficaz y eficiente, proporcionando los
medios e infraestructuras requeridos para tal fin; son: infraestructura
empresarial, recursos humanos, tecnología y compras.
• La clave del uso del concepto de la cadena del valor en la búsqueda de ventajas
competitivas radica en a) desagregar la empresa en sus diferentes actividades y
b) determinar de qué forma los eslabones que integran la cadena pueden
contribuir a mejorar o diferenciar el producto o a reducir sus costes.
• Una empresa puede crear o consolidar una ventaja competitiva actuando en
cualquiera de los eslabones que integran la cadena del valor y, en especial, en
las actividades primarias.
• La cadena del valor, al utilizarse como instrumento de análisis, se convierte en
un «mapa de rutas» para dirigir los esfuerzos de la empresa hacia la creación o
consolidación de ventajas competitivas.

Descripción de La Cadena de Valor de Michael
Porter
• Cada empresa es un conjunto de

actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos. Todas
esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor,
como se puede ver en la figura que se
muestra a al final del articulo.

Porter

Porter
• La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en

las actividades de valor y del margen. Aquí se dan
algunas definiciones claves para el entendimiento del
concepto:
• Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que
realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
• Actividades Primarias: Las actividades primarias en la
cadena de valor son las actividades implicadas en la
creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta.
Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas
que se observan en la imagen.

Porter
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el
valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Porter
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio.

Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la
administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente
después de la venta del producto. Tener una fuerte componente
de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes
el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.
• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter
las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas,
así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no
está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.

Porter

Modelo Canvas
• El modelo Canvas es la herramienta para analizar y

crear modelos de negocio de forma simplificada.
Se visualiza de manera global en un lienzo dividido
en los principales aspectos que involucran al
negocio y gira entorno a la propuesta de valor que
se ofrece.
• El modelo Canvas se utiliza para pasar de idea a
proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo
empresarial. Es un modelo “vivo”, es decir, que
vamos modificando según se va desarrollando,
vamos validando clientes, surgen nuevas ideas…
por eso se utilizan post-itspara completarlo.

Origen del modelo Canvas
• El modelo Canvas fue creado y diseñado por el

doctor Alexander Osterwalder y se puede ampliar
información en su libro “Generación de modelos de
negocio”. Este modelo, se integra dentro de la
metodología lean-startup que basa en encontrar y
fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar
valor para el cliente mediante el aprendizaje
validado.

Beneficios del uso del modelo canvas
• 1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas

visuales. Esta metodología fomenta el pensamiento
creativo de los trabajadores que crean el lienzo.
• 2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo
se mantiene una constante visión del modelo de
negocio desde diferentes perspectivas: comercial,
mercado, canales de distribución.
• 3. Análisis estratégico: En solo una hoja se
pueden visionar todos los elementos del lienzo.
Una forma sencilla para sacar el mayor partido a
esta herramienta.

¿Cómo generar un modelo Canvas?
• 1. Segmento de clientes
• Detectar las necesidades del mercado, del cliente.
Nuestro foco siempre es el cliente y debemos orientar
el producto a sus necesidades y deseos.
• Para poder identificar a nuestro cliente debemos
ponernos en su piel y analizar qué es lo que piensa,
siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los
beneficios que le puede aportar nuestro
producto/servicio.
• Debemos dar respuesta a:
• ¿Para quién estamos creando valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• 2. Propuesta de valor
• Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o
ventaja competitiva es el motivo por el que el cliente nos va a comprar a
nosotros y no a otro. Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a
nuestro producto/servicio.
• Se puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos,
alianzas empresariales, procesos productivos, entrega del producto/servicio,
marca.
• ¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?
• ¿Qué problema resolvemos?
• ¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
• ¿Qué tipo de producto ofrecemos?

• 3. Canales
• Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de
valor que les ofrecemos, tenemos que llegar a ellos. Si
no nos conocen, no nos van a comprar. Aquí vamos a
definir los canales de distribución del producto o
servicio.
• ¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?
• ¿Qué canales funcionan mejor?
• ¿Cuáles de estos canales son los más rentables?

• 4. Relación con los clientes

• Debemos comunicarnos correctamente con nuestros
clientes y estar pendiente de ellos. Ellos son nuestro eje
central, por lo que saber definir la relación que vamos a
tener con cada segmento de clientes, es fundamental
para el éxito de un negocio.
• ¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de
nuestros segmentos de clientes?
• ¿Qué tipo de relación esperan?
• ¿Qué coste tiene?

• 5. Flujo de ingresos
• Para que un negocio sea rentable y podamos
sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar
¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde vamos a
obtener la facturación?
• ¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?
• ¿Cómo pagarán nuestros clientes?
• ¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros
clientes?

• 6. Recursos clave
• Conocer con qué recursos contamos y con los que
debemos contar para llevar a cabo la actividad de
nuestro negocio, es clave a la hora de establecer el plan
de negocios. Debemos de ser cautos y prudentes a la
hora de definir estos recursos. Siempre debemos
pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar
conseguir la máxima productividad posible al mínimo
coste.
• ¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta
de valor?

• 7. Actividades clave
• Para llevar a cabo la propuesta de valor que
queremos ofrecer a nuestros clientes, son
necesarias ciertas actividades para preparar el
producto antes de que llegue al mercado.
• ¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta
de valor?
• ¿Cuáles son nuestros canales?
• ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?

• 8. Aliados clave
• Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener
aliados. Estos aliados pueden ser;
• Una serie de socios/colaboradores: una buena red de
partners nos pueden ayudar a llegar más rápido al cliente, a
ir avalados por su reputación y experiencia.
• Los proveedores: aquellos que nos proporcionan los
recursos clave para poder ofrecer los servicios/producto
final.
• ¿Quiénes son nuestros socios clave en el mercado?
• ¿Quiénes son nuestros proveedores?

• 9. Estructura de costos
• Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos costes que
debemos pagar y optimizar. Debemos definir cuáles son
nuestras prioridades y los gastos fundamentales en el
negocio de aquellos que no lo son.
• Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos
de los presupuestos y que el negocio fracase por problemas
de financiación.
• ¿Cuáles son los costes más importantes dentro de nuestro
modelo de negocio?
• ¿Qué recursos clave son los más costosos?
• ¿Qué actividades clave son las más costosas?

Creación de valor para los grupos de interés
de la organización
• En los últimos años se ha producido un cambio en cuanto al
objetivo fundamental para una compañía, orientándolo a la
creación de valor y maximización de valor. La estimación del
valor empresarial puede enfocarse de múltiples formas, dentro
de las cuales se pueden distinguir las puramente contables, como
pueden ser los ratios ROCE (Return On Capital Employed –
Rentabilidad sobre el capital empleado), ROE ( Return On Equity –
Rentabilidad sobre recursos propios) o RONA (Return On Net
Assets – Rentabilidad sobre activos netos).
• Por otro lado, existen otras mediciones basadas en el análisis del
presente y futuro de la compañía como pueden ser el VBM (Value
Based Management) o el TSR (Total Shareholder Return –
Rentabilidad total para el accionista). El primero de ellos basa sus
estimaciones del valor de la compañía en el flujo futuro del cash
flow libre, el segundo lo hace en función de dos factores
fundamentales, las ganancias de capital y los dividendos, que
dependen de tres indicadores, dos de los cuales (ROI –
Rentabilidad sobre inversión – y crecimiento de las inversiones)
explican las ganancias de capital de las acciones y el tercero (flujo
de cash flow libre), se usa como estimador de los dividendos
futuros de los títulos.
Creación de valor para los grupos de interés de
la organización
• ¿Cómo generar valor añadido para el accionista?. Entre

otras actuaciones podemos hablar de las siguientes:
• a) Reduciendo el activo neto para desarrollar las
actividades actuales.
• b) Mejorando la productividad
• c) Liquidando actividades con rentabilidad inferior al
coste de capital
• d) Acometiendo nuevos proyectos con una
rentabilidad superior al coste de su financiación
• e) Reduciendo la rentabilidad esperada por el
accionista, recortando la prima de riesgo.

la organización
• Grupos de interés en una organización y conflictos de

objetivos
• La organización debe ser entendida como un conjunto de
grupos tratando de competir para defender sus respectivos
intereses. A continuación, se muestran los distintos grupos
presentes en una empresa y sus intereses particulares:
• Accionistas:
• Maximizar la rentabilidad total del accionista (RTA)
• Control del riesgo de los proyectos y del grado de endeudamiento
• Transparencia de operaciones realizadas
• Información fiable de situación patrimonial
• Control y participación en la toma de decisiones, principalmente a
nivel estratégico

la organización
• Directivos:
• Retribución adecuada a su nivel profesional
• Autoridad dentro de la organización
• Status de reconocimiento
• Desarrollo profesional
• Creación de valor en la empresa
• Trabajadores:
• Salarios equitativos en función del trabajo realizado
• Promoción y desarrollo profesional
• Seguridad e higiene. Buen ambiente laboral
• Otra serie de prestaciones: planes de pensiones, seguros de vida,
etc.
• Participación en la toma de decisiones
• Reconocimiento del trabajo bien realizado

la organización
• Clientes
• Optimización de la relación calidad/precio
• Atención recibida, garantías, devoluciones
• Desarrollo de productos. Mejora de la calidad
• Buenos servicios de venta y postventa
• Condiciones de pago favorables
• Información precisa de lasa características de los productos y de los
posibles peligros que pueden presentarse a consumidores y usuarios.
• Proveedores:
• Respeto a las normas de libre competencia
• Cumplimiento de los acuerdos pactados
• Medios y capacidad de pago
• Relaciones o contratos a largo plazo con la organización
• Respeto de las marcas y de la propiedad industrial
• Competidores:
• Cooperación en determinados ámbitos
• Cumplimiento de los principios de la libre competencia
• Cumplimiento de los compromisos

la organización
• Sociedad en general:
• Cumplimiento de los preceptos legales
• Conservación del medio ambiente
• Investigación y desarrollo
• Transferencia de tecnología
• Actuaciones positivas desde el punto de vista de la
sociedad
• Contribución al desarrollo global de la sociedad a través
de la creación de empleo, apoyo a minorías, formación,
etc.

la organización
Desde el punto de vista de la gestión, los principales conflictos de
objetivos surgen en el interior de la organización, siendo las principales
fuentes de conflicto:
• Asignación de recursos: aparecen problemas cuando distintos
departamentos, proyectos o programas compiten entre sí por la
distribución de recursos disponibles.
• Resultado financiero frente a resultado estratégico: qué es preferible,
obtener un elevado beneficio a corto plazo o desarrollar una política de
crecimiento.
• Actitud frente al mercado: el posicionamiento ante el riesgo puede ser
de preferencia, aversión o indiferencia.
• Relación propietario/directivo: la viabilidad de la compañía es
inexistente si centra toda su actividad en optimizar los intereses de un
solo grupo porque esto llevaría necesariamente a conflictos
innecesarios.
• Relaciones sociales: la empresa puede entenderse como un conjunto de
individuos relacionados entre sí, formándose grupos de intereses
comunes, a través de relaciones formales o informales.
• Dilemas éticos: ciertas formas de actuación para conseguir el
cumplimiento de determinados objetivos, pueden contraponerse a los
principios éticos.
Creación de valor para el cliente como estrategia
competitiva
Estrategia de creación de valor para su cliente

• Hacer la vida del cliente más fácil (coeficiente de
conveniencia).
• Proveer mayores resultados.
• Tomar como propio el problema del cliente.
• Potenciar los clientes a través del conocimiento.
• Dirigir la complejidad del cliente.
• Involucrar al cliente en la Creación de Valor.
• Proveer más opciones.

El valor del cliente
• La finalidad ultima de la implantación de un modelo de

crecimiento estratégico continuo es la de obtener un
crecimiento de manera continua y sostenida en el
transcurso del tiempo apoyándose en la creación de valor y
en su difusión a todos los agentes que participan en la
gestión de la organización, como son: los clientes,
empleados y accionistas.
• Para lograr una dinámica que movilice la consecución de un

crecimiento estratégico en continuidad se necesitara la
sucesión escalonada de una serie de factores de manera
que cada uno de ellos se apoye en el siguiente y asimismo
se relacione indirectamente con el resto de los factores.
Dichos factores son , por orden de influencia en la dinámica
a desarrollar para obtener un crecimiento continuo y crear
valor , los siguientes:

• LIDERAZGO.- Los directivos deben liderar la puesta en marcha del modelo
influyendo en las actitudes de los clientes y empleados
VALOR AL PERSONAL.- El personal tiene que percibir ventajas en remuneración e
intangibles
SATISFACCION DEL PERSONAL.- Incrementar la motivación de los empleados con
respecto a sus expectativas en comparación con el valor percibido.
VINCULACION DEL PERSONAL.- El compromiso y vinculación con su trabajo de
los empleados es influyente en su rendimiento y comportamiento
VALOR AL CLIENTE.- Los clientes deben percibir valores en mejores prestaciones
tangibles y que otorguen diferencia con respecto a la competencia.
SATISFACCION DEL CLIENTE.- La diferencia entre el valor percibido y las
expectativas del cliente dará su grado de satisfacción con lo se obtiene fidelidad.
LEALTAD DEL CLIENTE.- Siempre los clientes premian la calidad del servicio
recibido con unos comportamientos leales con su permanencia en el tiempo,
incremento en sus compras, no excesiva atención al factor precio y
recomendaciones a otros.

• La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del

cliente. Las propuestas de valor dictan que actividades deben
realizarse, siendo las mismas los ingredientes básicos para
obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los
clientes.
Luego hay que :
• Encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y
mejorar el valor de los productos y servicios que ofrecemos
• Alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de
fuertes ventajas competitivas y procesos implicados.
• Pensar como los clientes, para decidir en que nicho de mercado
atacar, asegurándose en entregar mas valor que la competencia

• Desde la perspectiva de las

propuestas de valor a los clientes
podemos considerar tres diferentes
estrategias a seguir:
1.Liderazgo en el producto
2.Excelencia operativa
3.Vinculación con el cliente

• Es fundamental conocer bien a los clientes y saber que es lo que
buscan, a qué le dan valor. Es evidente que los clientes buscan
incrementar sus expectativas de valor con las limitaciones del coste
del producto o servicio a adquirir, su accesibilidad y su propia renta
personal, creándose una expectativa sobre el valor a recibir ,
actuando de acuerdo a la misma, con lo que finalmente tienen una
percepción del valor recibido , el cual afecta a su nivel de satisfacción
y a probabilidad de repetición en la compra realizada. Para ello,
disponen de una amplia gama de productos o servicios, precios y
suministradores potenciales donde escoger.
Las empresas de éxito son aquellas que de forma consciente y
voluntaria logran generar una mayor percepción de valor en sus
mercados en sus tres facetas o dimensiones del valor: valor de
compra, valor de uso y valor final. Pero la buena gestión
empresarial se basa en mantener en equilibrio el coste, precio y
valor vigilando las tendencias y cambios que puedan alterar el
equilibrio en el futuro, bien sea para bien o para mal.

• El cliente normalmente compra a la empresa que le

proporciona la mayor expectativa de valor,
entendiendo como “ valor percibido “a la
diferencia entre el valor total que recibe el cliente
y el coste total en el que incurre. El “ valor total
recibido” es el conjunto de ventajas que espera
recibir, y el “ coste total del cliente” es el conjunto
de costes que tendrá que aceptar el cliente a la
hora de valorar, adquirir, utilizar y retirar el
producto o servicio comprado.

• Para la empresa es importante las características del

cliente en cuanto a su:
• capacidad de compra y pago.
• su liquidez
• bajo riesgo
• posibilidad de venta cruzada
• ubicación geográfica
• relaciones con otros clientes
• lealtad
• relación precio-costo
• etc.

• La competitividad del producto o servicio frente a los

competidores se evalúa según sean las siguientes
características del mismo, a saber:
• el precio
• el tiempo de entrega
• el proceso de venta
• el servicio post-venta
• el nivel de asesoría
• el nivel de información
• el nivel de innovación y tecnológico del producto o
servicio

• Elementos de la propuesta de valor.-
• a)Desde el punto de vista del cliente.-
• Descripción del cliente: características de los clientes que forman parte de cada mercado
objetivo.
• Necesidades del cliente: especificación de lo que los clientes esperan obtener y necesitan
satisfacer.
• Motivaciones del cliente: razones de compra y lealtad con la marca.
• Descripción del producto o servicio y sus características: hay que vigilar que las
características lo hagan competitivo con relación a la competencia.
• Estándares de servicios: como se atiende , se entrega, se forma, se instruye , se presenta,
etc., la propuesta de valor y sus productos.
• Precio y condiciones de venta y financiación y su comparación con la competencia.
• Fuerza de ventas: definir quienes serán los que vendan y atiendan a las necesidades del
cliente( la voz del cliente) con relación a los productos o servicios ofrecidos y también
vigilar que tipo de relación se quiere establecer con los clientes, es decir. Cercana,
frecuente o personalizada.
• Canal o canales de distribución y sus servicios.
• Sistemas de prospección y comunicaciones con el cliente.
• Sistemas de postventa :errores, quejas, reclamaciones, devoluciones, dificultades,
nuevos servicios, etc.

• b)Desde el punto de vista de la empresa.-
• Objetivo estratégico del mercado :saber que pretende la empresa en cada
mercado y con cada producto o servicio, en cuanto a su rentabilidad,
crecimiento, liquidez, fidelidad, u otros ingresos.
• Estrategia comercial: establecer como llevar la propuesta de valor al mercado,
para que sea percibida por el cliente como de valor superior.
• Recursos utilizados: físicos, tecnológicos, humanos, de capital o financieros.
• Inversiones involucradas: a considerar las necesarias para el desarrollo, puesta
en marcha y operación de los productos o servicios y la propuesta de valor .
• Nivel de riesgo aceptable: criterio de aceptaciones del cliente y riesgo global
esperado de los productos o servicios
• Rentabilidad esperada: perdidas o ganancias del producto o servicio.
• Plan de ventas: precio, promedio, profundidad, penetración y tamaño del
mercado objetivo y del real.
• Sistemas de información gerencial: para el seguimiento, la evaluación, la
planificación y el control presupuestario.
• Sistemas de procesamiento: las facilidades donde se opera el producto o servicio
y sus especificaciones técnicas.
• Estándares de calidad: las especificaciones sobre el producto o servicio, el
tiempo de entrega, el costo de producción, etc.

La tecnología como factor
diferenciador en la creación de valor
• La tecnología como elemento clave para la creación y el

sostenimiento de la ventaja competitiva en un mercado debe ser
administrada de manera estratégica por cada empresa. El proceso
de adquisición es un proceso clave para gestionar dentro de la
administración tecnológica, pues constituye el punto de entrada
de una tecnología a la empresa. El siguiente trabajo tiene la
intención de presentar a los empresarios un enfoque propio
desarrollado en el trabajo de grado «Modelos de simulación para
evaluar tecnología, su adquisición y su pago» acerca de las
variables que se deben considerar en un proceso de adquisición,
así como una herramienta particular desarrollada para tal
propósito.
• Las diferentes etapas del desarrollo humano han contribuido
notablemente a la evolución de las distintas tecnologías y de las
técnicas asociadas y, por ende, de las sociedades.

• La tecnología como saber sistemático y aplicado constituye una fuente
fundamental de nuevas ideas y de ventaja competitiva para que las
empresas reinventen constantemente sus modelos de negocio, así como
sus productos, asegurando su permanencia en el mercado. Dentro de
las responsabilidades de la gerencia está la de adquirir, desarrollar y
asignar los recursos de la organización para que apoyen la
implementación de las estrategias. La tecnología como recurso de
importancia relevante, así como la innovación como proceso de
generación de capacidad futura, hacen parte de los recursos que la
gerencia debe administrar para lograr sus objetivos estratégicos.
• De la misma forma como cada organización evalúa las repercusiones
que cada uno de sus planes de negocio tendrá sobre los objetivos
estratégicos así como sobre la generación de valor, también cada
decisión relativa a la adquisición de nuevas tecnologías debe ser
sometida a un análisis exhaustivo para verificar su pertinencia con la
estrategia de la compañía. Dicho proceso incluye una serie de etapas,
entre las cuales se encuentran el análisis técnico, el cualitativo o
estratégico y el financiero, entre otros. La construcción de un modelo
general para evaluar la pertinencia o no de una tecnología, desde un
punto de vista netamente técnico, excluiría las particularidades de cada
empresa y cada compra; por esto el modelo que se presentará parte del
supuesto de que la evaluación técnica ya se ha completado y sólo falta
realizar una revisión estratégica y financiera.

• Para entender el papel de la tecnología dentro de una compañía debemos

recurrir a dos conceptos: la cadena de valor y las fuerzas competitivas. La
cadena de valor es la herramienta fundamental para conocer la función de la
tecnología en la ventaja competitiva, por medio de la comprensión del impacto
que los cambios tecnológicos tienen sobre las actividades de valor. Las
estrategias genéricas permiten entender dichos cambios, cómo encajan dentro
de la estrategia de la organización, diferenciación o costos, y cuál es su impacto
estratégico dependiendo de cómo afecta la posición relativa de la empresa
frente al mercado.
• La tecnología puede estar representada en cualquiera de los eslabones de la
cadena de valor, no sólo en las actividades primarias sino también en las de
apoyo o periféricas. Es esta presencia en todas las actividades de la cadena la
que genera en ella nexos tecnológicos fuertes. Cada una de las tecnologías que
intervienen en los diferentes procesos tiene una contribución al logro de los
objetivos. Dicha contribución puede verse reflejada directamente en el bien o
servicio entregado al consumidor final, por ejemplo, las materias primas o la
formulación de los productos, o puede no ser apreciada por el consumidor, pero
desempeñar un papel determinante para poder entregar el producto correcto
para la estrategia, como es el caso de las tecnologías de manejo de materiales o
el diseño asistido por computador.

• La tecnología afecta la ventaja competitiva si contribuye decisivamente a determinar
la posición relativa de la empresa en el mercado en costos, diferenciación o en
ambos. Además de afectar el costo o la diferenciación directamente, la tecnología
también puede aportar a la ventaja competitiva incidiendo sobre estos factores de
manera indirecta, acrecentando o disminuyendo las economías de escala, creando
interrelaciones donde antes era imposible o generando nuevas oportunidades.
Independientemente de la influencia que tenga sobre los factores de costo o
diferenciación, un cambio tecnológico será exitoso cuando origine una ventaja
competitiva sustentable en las siguientes condiciones:
• El cambio tecnológico reduce los costos o mejora la diferenciación y puede ser
protegido contra imitación.
• El cambio tecnológico modifica los factores del costo o de la diferenciación, y el
impacto sobre la compañía es mayor que en sus competidores aun cuando pueda ser
imitado.
• El cambio tecnológico permite ejercer las ventajas del primer participante.
• El cambio tecnológico mejora la estructura global del mercado.
• La tecnología es un factor importante en la estructura del mercado; su generalización
puede modificar el atractivo del sector o las utilidades generales de los participantes,
por ende, una empresa no puede establecer su estrategia sin tener en cuenta los
impactos estructurales que podrá tener.

Tablero de control como herramienta para la
creación de valor
• Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI)

o tablero de comando o balanced scorecard.
• La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para la
planeación estratégica, tener información actualizada y
accesible para el control del cumplimiento de sus
objetivos y metas basados en criterios de medición y
traducidos en indicadores para las diferentes áreas de la
empresa
• El tablero de control o Balance Scorecard (BSC) es una
metodología gerencial que sirve como herramienta para
la planeación y administración estratégica de las
empresas.
• Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora
continua.
creación de valor
• Lo podemos definir como una estructura de control de la

administración y operación general de la empresa, cuya
fortaleza radica en su filosofía de mejora continua y en el
trabajo en equipo basado en una visión estratégica
unificada.
• Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de
medición e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia
en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la
empresa.
• Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de
una empresa ya que se tiene la información de manera
inmediata de las diferentes áreas y permite detectar
inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y
estrategias y decidir las medidas correctivas.

creación de valor
• El tablero de control mide el desempeño de la empresa en

resultados financieros, atención, relación y satisfacción de
los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.
• Facilita el control de los resultados financieros, midiendo
simultáneamente el avance en el desarrollo de capacidades
y la adquisición de activos intangibles relaciones con
clientes, habilidades y motivación de los colaboradores,
introducción de productos innovadores, etcétera,
requeridos parar competir con éxito.
• Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros
y los incluye en el sistema de información para todos los
niveles jerárquicos de la empresa.
• Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las
estrategias y realizar oportunamente cambios
fundamentales en las mismas.

creación de valor
Los objetivos principales del tablero de control son:
• Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
• Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la empresa y los
indicadores y metas de las áreas.
• Integrar el plan estratégico de la empresa con los planes operativos de las áreas.
• Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el
plan estratégico.
• Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la dirección.
• Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control
del nivel jerárquico inmediato superior.
• Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de
entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).
• Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
• Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnológicos y de mercado.
• Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados,
proveedores, comunidad y accionistas.

creación de valor
• El tablero de control cuando de un “sistema de indicadores” pasa a ser un
“sistema de administración”, es cuando aporta sus máximos beneficios.
• La parte más complicada es generar los indicadores útiles de cada área y
proceso que permitan medir objetivamente el logro de los objetivos y
metas.
• El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en
términos cualitativos y cuantitativos la administración y operación de la
empresa.
• La “norma” es la mejor práctica en el ramo: el nivel deseado de
rendimiento y el “indicador” es el nivel real de rendimiento obtenido.
• La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa que son
los factores que ocasionan la variación respecto de la norma de
rendimiento que puede ser favorable o desfavorable y un efecto que es el
impacto de la variación de los resultados esperados.

creación de valor
• Lo que se busca es explorar diferentes alternativas para

derivar las causas y efectos propios a los hallazgos y
traducirlas en recomendaciones preventivas o
correctivas, según sea el caso.
• Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente
para tomar decisiones oportunas.
• El grupo de evaluación deberá definir los indicadores
que se usarán durante la etapa de ejecución.
• La comparación entre los indicadores reales y las
normas de rendimiento establecidas es la base para
detectar hallazgos. Hay que medir lo vital y no lo trivial.

creación de valor
Características que debe reunir un indicador :

• Objetividad en los indicadores cualitativos.
• Precisión en los indicadores cuantitativos.
• Compatibilidad con otros indicadores.
• Que sea relevante para la toma de decisiones.
• Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
• Oportuno, confiable y verificable.
• Aceptado por los responsables, directivos y/o
funcionarios de la empresa.
• Comparable con empresas del mismo giro.

creación de valor
Formulación de los indicadores

• Es necesario definir el objetivo que se pretende
alcanzar.
• Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de
resultados.
• Estar acordados mediante un proceso participativo.
• Formulación mediante el método deductivo.
• Implantación por el método inductivo.
• Validación a través del establecimiento de normas de
comportamiento de lo que se está midiendo.

creación de valor
Las mediciones que se pueden obtener con la

implantación de un tablero de control son las
siguientes:
• Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores,
inversionistas y entes financieros.
• Medidas de desempeño interno relacionadas con las
áreas, los procesos de negocio y los recursos de la
empresa.
• Medidas de control interno.
• Medidas que reflejan los resultados históricos e
indicadores relacionados con el futuro a corto, mediano
y largo plazo.

creación de valor
Las preguntas que se hacen al efectuar una medición

son:
¿Qué es lo que se va a medir?
¿Quién realizará la medición?
¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
¿Qué tolerancias de desviación podrán
determinarse?
¿Quién tiene interés en los resultados de la
medición?
¿Qué se hará con los resultados?

creación de valor
• Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y

desarrollo de las estrategias planteadas.
• Cada indicador debe de tener metas y acciones
definidas para alcanzarlas.
• Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que
proporcionen información relevante para la toma de
decisiones y facilitar el proceso de monitoreo.
• El alineamiento estratégico es un proceso continuo de
vinculación entre los diferentes factores y elementos
que intervienen en una empresa hacia la estrategia de
organización y orientado a generar una visión y misión
común de todos los integrantes.

creación de valor
Procedimiento para implantar un tablero de control

• Elaborar un diagnóstico estratégico integral.
• Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios
de medición e indicadores.
• Capacitar a toda la empresa acerca de la estrategia,
objetivo, funcionamiento y beneficios del tablero de
control.
• Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las
diferentes áreas dentro de la empresa.
• Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los
objetivos estratégicos a través de sistemas de
evaluación del desempeño.

creación de valor
• Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos

e incentivos con el desempeño en la realización de la
estrategia.
• Alinear los procesos de planeación, ejecución y
presupuestas, con el tablero de control.
• Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y
priorizar los procesos.
• Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro.
• Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor.
• Realizar un cascadeo de alineamiento multinivel.

creación de valor
Beneficios
• Determina la alineación que existe entre la empresa, su
situación en el entorno y la visión y misión de la empresa.
• Proporciona una metodología para alinear vertical y
horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la
empresa.
• Planifica y establece objetivos, metas e indicadores.
• Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e
indicadores en las diferentes áreas y niveles jerárquicos de
la empresa.
• Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de
evaluación del personal y compensación basada en el
desempeño.

creación de valor
• Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de

evaluación del desempeño.
• Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.
• Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.
• Proporciona información para el control estratégico y
operacional.
• Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera
una cultura organizacional y de calidad
• Fomenta el cambio en la empresa.
• Facilita el consenso y compromiso en el equipo de dirección.
• Mejora continua del desempeño de las áreas, procesos y
personas.

BIBLIOGRAFÍA
MTRA. ARACELI GAERCÌA LEÒN UNITEC

BIBLIOGRAFÍA
TIPO TÍTULO AUTOR EDITORIAL AÑO
Vigente
1 Libro Principios de administración de operaciones Jay Heizer, Barry Render Editorial Pearson Educación
2009
Vigente
2 Libro Investigación de operaciones Solow, Daniel Editorial Mcgraw-Hill
1996
Vigente
3 Libro Administración de operaciones Elwood, Buffa Editorial Limusa.
1991
68

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