Proxima atraccién: Desarrollo de un modelo de CO Este capitulo termina con la presentacién de un modelo general que define cl campo del CO, plantea sus parémetros ¢ identifica sus principales variables depen- dientes e independientes. El resultado final sera un “atractivo por venis” SSA) de los temas que conforman lo que resta del libro. al Panorama [Un modelo es una abstraccién de la realidad o representacién simplificada de agin fenémeno del mundo real. Un maniqui en una tienda de departamentos ¢s tun modelo. También lo es la siguiente férmula de contabilidad: Activos + Pasivos = ‘Capital de los Propietarios. La figura 1+ presenta la estructura sobre la cual construi- remos el modelo de CO. Propone gue existen tres niveles de andlisis en el CO, y que conforme se avanza del nivel del individuo al de los sistemas de la organizacion, aumenta en forma sistemética nuestro entendimiento del comportamiento en las ‘rganizaciones. Los tres niveles bésicos son anlogos a tos ladrilos de construcci6; adda nivel se construye sobre el anterior. Los conceptos de grupo crecen a partir del fundamento colocado en la secci6n del individuo: sobreponemos restricciones estructurales al individuo y al grupo a fin de legar al comportamiento organizacional. [Heldegore} Las variables dependientes "Sal wd: ‘Una variable dependiente es ¢l factor clave que queremos explicar o predecir y que 7 se ve afectada por algiin otro factor. ¢Cudles son las principales variables depen- dientes en el CO? Histéricamente los estudiosos han tendido a hacer énfasis en la productividad, ausentismo, rotacién y satisfaccién con el trabajo, En €pocas miis Tecientes, se han agregado 1 esta lista dos variables més —comportamiento que se aparta de las normas del sitio de trabajo y Ia ciudadania organizacional, A conti- nuacién se analizaré con brevedad cada una de estas variables para garantizar que comprendemos lo que éstas significan y por qué ocupan un lagar distintivo. Productividad Una organizacién es productiva si sleanza sus metas y si ace esto funufiriendo insumos al producto al costo mAs bajo. Como tal, la producividad implica una preocupacién tanto por i efieacia como por la efciencia Por ejemplo, un hospital es gra: cuando satisface con éxito las necesidades de su clentca, £s gicientesilo hace a bajo costo, Si un hospital trata de lograr una pro- duceén mas elevada con su personal actual através de la reduccién del atimero ce fas en que un paciente ocupa una cama 9 coa el incremento del niimero de con- {actos dlaios ede el personal el paciente se dice que el hospital ha aumentado Sueiicencia productiva. Una empresa de negocios es eficaz cuando aleanza sus gnotas de ventas o de paticipacién en el mercado, pero su prodctvidad también depende de que las aleance de manera eficiente. Las mediciones més conocidas de ta Ciciencia snganizacional incuyen el rendimiento sobre la inversin, las udllida- ddes por délar de ventas y In produccién por hora de trabajo. Ta productvidad también puede verse desde la perspectiva del empleado indivi dual Considere los casos de Mike y A, quienes son conductores de taller en reco tides largos. Se supone que si Mike Leva su vehicalo con carga completa de Nueva York Lor Angeles en 75 horas o menos, es efiaz si hace el viaje de 3,000 millas den- tio de coe pettodo de tiempo. Pero las medidas de lz productivad leben tomar en {Cuenta los costos en que se incurre por aleanrar esa meta, Ahi es donde la eficiencia ntra en eluego. Supooyamos que Mike hizo el viaje de Nueva York a Los Angeles En 68 horas pero consumi6 en promedio 1 galén de gasolina por cada sete mills Secoridas, Sin embargo, Al hizo el viaje en 68 horas y en promedio wili6 1 galén por cata nueve milla (vehicules yeargas son idénticns). Tanto Mike como Al fueroit eraces complieron sa meta-pero Alfue mis eciente que Mike porque su vehicule Consuinié menos gasolinay, por tanto, logr6 el objetivo con un costo menor Las organizaciones de ins industrias de servicios nevesitan prestar atencién a las necesidades y requerimientos del cliente afin de evalvar su eficacia, {Por qué? Porque en exe tipo de negocios existe una cadena cara de causa y efecto que va de fas untitades y comportamiento del empleado y del cliente hasta ta productvidad items sticos "Situaciones on-lee que "variable depentiente - Respuesta 9 ereddlers qué los individuos.ea se v6 afectada or una varable,: 6. _dafinan entre una conducta correcia 0. "Independiente, ° : na Inoorect io pradetividad | Modicign def © fnodelo Anstraccicn de a Feslidad. Sesempaiie qua inluye ficaeiay 7 m ‘Repraventaclén simplifcads de elgtn’ «. eficfancia. : ae cae " fonbmene del mundo re28 CAPITULO 1 Qué ex el comportamiento organizncional? Los empleados de Worthington Industries toman parte en una clase de kickboxing que se imparte a ls hora del almuerzo en el gimnasio deta compafila. La clase forma parte de la iniciativa de salu y bi estar para los empleados de Worthington, que los ayuda a redu- dir el ausantismo y aumentar la pro- ductividad. Werthington también ‘opera un centro médico en sus ins- ‘alaciones atendido por médicos y tenfermeras. El centro ayuda 2 redui- cir el tiempo que dedican los traba jadores a visitas al doctor y mini- rmiza el ausentismo por medio de revisiones preventivas y programas de acondicionamiento. de la organizaci6n. En la realidad, Sears ha documentado con cuidado esta cadena ™ La administracisn de la compatifa encontr6 que wn cinco pot ciento de ‘mejora en las actitudes del empleado producfa un incremento de 1.3 por ciento en la satisfaccién det cliente, lo que a su vez se traducia en un crecimiento de 0.5 pot cicnto en el ingreso, De manera més especifica, Sears descubri6 que si capacitaba a los empleados para mejorar la interacciGn empleadoliente, podia mejorar la satis faccién del cliente un 4 por ciento durante un periodo de doce meses, lo que gene- raba ingresos adicionales estimados en $200 millones. En resumen, una de las preocupaciones principales del CO es la productividad, Queremos saber cules son los factores que influyen en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organizacion en su conjunto. Ausentismo El ausentismo s¢ define como la inasistencia frecuente al trabajo. Y constituye un costo e interrupciones enormes para los empleadores. Por ejemplo, tuna encuesta reciente descubris que el costo directo promedio para los empleadores dde Estados Unidos por las ausencias no programadas era de $780" por empleado al ‘ao -y esto no incluta la productividad perdida o los costos adicionales por el pago de tiempo extra o la contrataciGn de empleados temporales para cubrir a los trabajado- res faltisaas.*® En ¢l Reino Unido también son altos los costos comparables ~aproxi- madamente de $694 por empleado.* En Suecia, un promedio de 10 por ciento de la fuerza laboral del pais se encuentra enferma en cualquier momento dado.3? Obkiamente, es dificil que una organizacidn opere bien y alcance sus objetivos si Jos empleados no Hlegan asus puestos. El fujo de trabajo se interrumpe, yes frecuente que tengan que retrasarse decisiones importantes. En organizaciones que tienen sobre todo actividades de produccidn en una linea de ensamble, el ansentiamo ocasiona algo ris que una interrupcién; da como resultado una reduccién dréstica de la calidad del producto, y,en ciertos casos, Hega a provocar la paralizacién total de las instalaciones de produccién. Pero los niveles de ausentismo més alld del rango normal tienen un efecto directo en la eficacta y eficiencia de cualquier organizacién, ¢Todas as ausencias son malas? Es probable que no, Aunque la mayoria de faltas tienen un efecto negativo en la organizacién, hay situaciones en las que ésta se beneficia porque un empleado no vaya a trabajar en forma voluntaria. Por ejesnplo, * Las cantidades que aparecen en este libro estin en délares estadounidenses, amenos que se cespecifique otra moneda, yson sdloilustrastivas Asausentismo Falla frecuente en fa asistencia al abajo. Préxima atraccién: Desarrollo deun modelo decO 28 cen puestos en Ios que es necesario estar alerta ~como los cirujanos y pilotos de acro- naves~ quizd sea mejor para la organizacién si el empleado fatigado o enfermo no acude a trabajar. El costo de un accidente en tales trabajos seria desastroso. Pero estos ejemplos son atipicos con toda claridad. En la mayor parte de casos se acepta que las organizaciones se benefician si el ausentismo de sus empleados es bajo. Rotacién La rotaciém cs cl retiro permanente de una organizacién, y puede ser voluntario o involuntario, Una rasa de rotacién elevada da como resultado costos is altos de reclutamiento, selecci6n y capacitacién. ¢De cuanto son dichos costos? Son mayores de lo que se piensa. Por ejemplo, el costo en que incurre una compa- iifa comin de tecnologia de la informacin en Estados Unidos por reemplazar a un programador o analista de sistemas se estima en $34 100; y se ha calculado que el de una tienda al menudeo por las ventas perdidas al sustituir a un empleado es de $10 445.8 Ademds, una tasa clevada de rotacién interrumpe la operacién eficiente de una organizacién cuando el personal preparado y experimentado se va y hay que encontrar sustitutes y prepararlos para que ocupen puestos de responsabilidad. Por supuesto, todas las organizaciones tienen cierta rotacién. La tasa de rota cién nacional de Estados Unidos es de 3 por ciento, en promedio, pot mes, lo que significa una rotacién de alrededor de 86 por ciento al afio. Claro que este prome- dio varfa mucho segtin la ocupacién (por ejemplo, la tasa de rotacién mensual pro- ‘medio en empleos gubernamentales es de menos de 1 por ciento venus5 a7 pot ciento en la industria de la construcci6n).% Si son las personas “correctas" las que dejan Ia organizacién -empleados marginales y submarginales—, la rotacion es, en. realidad, positiva. Crea la oportunidad de reemplazar a un individuo de bajo desempeno por otto con aptitudes o motivacién mejores, abre més oportunidades para que haya ascensos y hace que se incorporen ideas nuevas y frescas a la organi zaci6n."® En el mundo laboral cambiante de hoy, los niveles razonables de rotacién, iniciada por los cmpleados facilitan la flexibilidad organizacional y la independen- cia de éstos, disminuye también la necesidad de despidos de personal Mevados a cabo por la administraciéi ‘Sin embargo, es frecuiente que la rotaci6n involucre la pérdida de personas que la organizacién no desea perder. Por ejemplo, un estudio de 900 empleados que habjan renunciado a sus trabajos descubrié que el 92 por ciento obtenia de sus superiores calificaciones de "satisfactorio” y atin mejores por su desempeiio.*! Por tanto, cuando la rotacién es excesiva o involucra trabajadores valiosos, ¢s un factor de ruptura que dificulta la eficacia organizacional. Conducta que se aparta delas narmasde comportamiento eneltrabajo Dado el cor to que tienen para los empleadores el ausentismo y Ia rotaciOn, mds y mas investi- gadores del CO estudian dichas conductas como indicadores 0 marcadores de un comportamiento desviado. La desviacion va desde alguien que escucha su miisica on un volumen demasiado alto, hasta la violencia, Los gerentes necesitan enten- der este amplio rango de comportamientos a fin de enfrentar cualquier forma de insatisfaccién del empleado. Silos gerentes no comprenden el perquéun empteado ‘acta como lo hace, el problema nunca se resolver La definicién de condueta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo (también Hamada comportamiento antisocial o incivildad en e lugar de trabajo) es aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organi- zacionales ¥, por eso, amenaza el bienestar de la organizaci6n o el de sus miembros. En este contexto, ¢cudles son las normas organizacionales? Son politicas de la rotacién Retiro parmanente de una Conducta que se aparta de las normas organizacién, puede ser voluntario a de comportamionta on ol trabajo involuntario, Aquélla que de manera voluntaria viola en forma signifcativa las normas ‘orgenizacionaies y, por éso, amenaza ‘el bienestar de 1a organizacién 0 0 de ‘sus miembros. feCAPITULO —_:Quées el comportamiento organizacional? Pnternacional cextienden sus operaciones porel globo * amas, tom6 la utlidad y page el Se Eo 80 convierten en negocios multine- impuesto sobre ella. Como las dos aii cionales? empresas eran parte de la misma Las tasas de impuestos sabre les _ofganizacién, combinaron los resute- Los precios de Utiidedes de las empresas differen dos de ls transeccin y ésta obtiwo i en ocasiones demasiado de un pals una utlided pasrmose. yiataeateeaied apartarse oro. Los precice de transferonci, (De acuerdo con un sonded dela cuando se usan para cambiar los empresa de avcitori internacional comportamiento a nivel ingresos de paises con impuestos ele Emst &Young, los precios de trancfe- corporativo internacional vados a otros que fos cobran bajos, rencia se han convertido en un teme Son une poltica corportiva anémala, controversial entre las compatias muk El apartarse de.las normas de compor- Una forma de aumentar la utilidad tinacionales. ;Por qué? La Multistate ‘tamiento en el trabajorno se limita les conjunta -es deci la utiidad combi. Tex Commission de Estados Unidos conductas dafinas de los empleedos nada de fs oficines muttncionales esti que fos estados perdan cas de une ocalided. Hay casos en que _cenvales sus subsiieras-consiste un torcio de su impuesto sobre los apartatse a rivel corporativo tasciende gn tomar utildades en e| pals con los _ingresos coiporativos debido a las Jas froniteras de un pels. Considere los impuestos bajos. practicas de eludir impuestos de las precios de vansterencia, que son los Piense en elcsso de una empresa _compafias multinacionales ~precios ‘que una parte de le compania cobra & multinacional cuyes oficinas vendieron _de transferencia entre ellas. El internal ‘otra que pertenece a ésta misma, por cepillos de dientes a una subsidiaria a Revenue Service de Estados Unidos Lin producto o servicio. ] Comunicacisn | Esrucure turf | | dal grupo de ircbojo 2 Corecteriscas | bicgricas introducirfa en el diagrama, En vez de ello, a través de! libro introduciremos varia- bles de contingencia primaordiales que mejorarsn la relacién explicativa entre las variables independientes y las dependientes en nuestro modelo de CO. Observe que en la figura 146 se han incluido los conceptos de cambio y tensién, Jo que toma en cuenta la dindmica del comportamiento y el hecho de que la tensi6n en el trabajo es un tema individual, de grupo y organizacional. Ein especifico, en el capitulo 19 se estudiard el proceso del cambio, formas de administrar el cambio{Qué es el comportamiento organizacional? organizacional, temas sobre el cambio que son clave y que los gerentes enfrentan actualmente, consecuencias de la tensiGn en el trabajo y técnicas para manejaria, Asimismo, observe que en la figura I-6 se incluyen vinculos entre los tres niveles de anilisis. Por ejemplo, la estructura organizacional esta relacionada con el iderazgo. Esto significa afirmar que la autoridad y el liderazgo se relacionan; la administra- cién ejerce su influencia en el comportamiento del grupo por medio del liderazgo. De manera similar, la comunicacidn es el medio por el cual los individuos transmi- ten esta informacién; entonces, es el vincalo entre el comportamiento individual y grupal. Implicaciones globales ‘Ya se vio la manera en que la giobalizacin presenta retos y oportunidades para el CO. Queremos llamar su atencién a esta seccida del capitulo, porque en todos los que siguen hay una similar ~titalada “Implicaciones globales’- que analiza la manera en que algunas de las cosas que sabemos sobre el CO se ven afectadas por Jas diferencias culturales en el interior de los paises y entre estos. La mayor parte de las investigaciones sobre el GO han sido realizadas en culturas occidentales (los Estados Unidos, en especial). Sin embargo, eso est cambiando y en comparacién con la situacién que privaba hace pocos afios, hoy estamos en tma posicién mucho mejor para responder la pregunta “gCémo varia lo que sabemos sobre el CO en relacién con la cultura?” Vera que algunos principios del CO no varfan mucho centre culturas, pero otros varian mucho entre una y otra. Resumen e implicaciones para los gerentes Si han de ser eficaces en su trabajo, los gerentes necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales 0 de relacién con la gente. El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen en el comportamiento dentro de una organizaci6n, y después aplica ese conocimiento para formar organizaciones que trabajen con més eficacia En especifico, cl CO se centra en Ja manera de mejorar la productividad; reducir el ausentismo, Ia rotacién y el comportamiento que se aparta de las normas de com- portamiento en.el trabajo; asi como fomentar el comportamiento ciudadano orga- nizacional y la satisfaccion en el trabajo. ‘Todos hacemos generalizaciones sobre el comportamiento de la gente. Algunas de éstas brindan puntos de vista vilidos sobre el comportamiento humano, pero ‘muchas otras son err6neas. El comportamiento organizacional utiliza el estudio sis- temitico para hacer mejores predicciones sobre el comportamiento que las que se hrarifa con s6lo la intuicidn. Pero, debido a que las personas son diferentes, se nece- sita analizar una estructura de contingencia del CO con el empleo de variables situacionales que moderen las relaciones de causa y efecto. El comportamiento organizacional ofrece 2 los gerentes tanto retos como opor- tunidades. Ofrece puntos de vista especificos para mejorar las aptitudes de un ge- rente para relacionarse con las personas. Reconoce las diferencias y ayuda a los, .gerentes a percibir el valor de la fuerza de trabajo diversa y as practicas que es nece- sario cambiar cuando dirigen en otros paises. Mejora la calidad y la productividad de los empleados al ensefiar alos gerentes el modo de dar poder a su personal, dise- Sar e implementar programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y ayudar a Jos empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal, Hace sugerencias que atuxilian al desenvolvimiento de los gerentes en el mundo de lo temporal y a aprender formas de estimular la innovaci6n. Por tltimo, el CO ofte- cea los gerentes una guia para crear un clima de trabajo saludable en cuanto @ Ia ética. ae fmfm inal EEE ~L-f 20 fe EAP PR A