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Auditoría AMORMS aplicada a Contrato MARC de Camiones Eléctricos en

Faena Minera en Chile ((Asset Management, Operational Reliability and
Maintenance Survey)

Technical Report · November 2020

DOI: 10.13140/RG.2.2.17495.09128

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4 authors, including:

Carlos Parra
Universidad de Sevilla
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 Trabajo Final
“Curso de Ingeniería de Confiabilidad IV”

Magister en Gestión de Activos y Mantenimiento V-15, 2019. Universidad Técnica Federico Santa María, Chile

Auditoría AMORMS aplicada a Contrato MARC de Camiones Eléctricos en

Faena Minera en Chile

Autores:
Alegre, Álvaro
a.alegref@gmail.com
Gómez, Diego
diegogomezpincheira@gmail.com
Vásquez, Eduardo
edo.vasquez.z@gmail.com
Asesor académico:
Carlos Parra
Resumen: : El presente trabajo, presenta de forma práctica, la aplicación de la técnica de auditoría AMORMS (Asset Management,
Operational Reliability and Maintenance Survey), herramienta diseñada para diagnosticar y analizar las oportunidades de mejora
existentes, en relación con las 8 fases del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) diseñado por INGEMAN (Parra y Crespo,
2015). Se propone aplicar auditoría AMORMS a la flota de Camiones Eléctricos de una faena minera en Chile, con el objetivo de
identificar los puntos críticos que se deben mejorar y que permitirían en primera instancia generar el cambio cultural que requiere el
personal para implementar mejoras o cambios en la actual estrategia de mantenimiento. El contexto de esta faena minera considera
una administración nueva en proceso de consolidar un contrato MARC de Servicio de Mantenimiento de Camiones Eléctricos, don-
de en sus 6 años de existencia se caracterizó por malas prácticas de mantenimiento, seguridad y falta de control de los procesos de
planificación, programación y ejecución del mantenimiento. Esta nueva administración lleva poco más de 12 meses en donde se
evidenciaron mejoras sustanciales en el primer cuatrimestre, tanto en las prácticas de Mantenimiento y en los procesos de Planifica-
ción. En términos de utilidades del negocio, éste ha sufrido bajas considerables a causa de proyecciones de ventas incorrectas donde
se sobreestimó la utilización de los equipos sin considerar el alto ausentismo de operadores y la baja utilización de los equipos. Lo
anterior agregado a diversas restricciones operacionales como no disponer de recursos básicos que son utilizados para ejecutar el
Mantenimiento (dentro de las políticas del fabricante de los camiones eléctricos), ha llevado a replantear las estrategias de Manten-
ción de la flota.

Palabras claves: AMORMS, Mantenimiento, Mantención, Planificación, Camiones, Eléctricos, MARC, Contrato, Servicio.

1. INTRODUCCIÓN
En el marco de la administración de un contrato MARC los
mayores ingresos van asociados al avance de horas de funcio-
namiento de los equipos, representando un 70-80% de la factu-
ración del contrato, es por esta razón que las proyecciones de
ventas de horas operativas es vital. ¿Pero qué debe hacer la
administración de un contrato de mantenimiento, para poder
realizar proyecciones de ventas, que garanticen el éxito del ne-
gocio? A continuación, detallamos los aspectos fundamentales:
Para poder cumplir con estos aspectos básicos, se requieren re-
cursos mínimos, los cuales corresponden a una inversión en el
inicio del contrato, los cuales se deben mantener o reponer du-
rante el transcurso de este. Entonces, haciendo un análisis de
las últimas administraciones del contrato, en términos de dis-
ponibilidad contractual, se tienen las tendencias que muestra la
Figura 1.

▪ Cumplir con el plan de mantenimiento, ejecutando las ac-

tividades de la pauta de mantenimiento y el recambio de
componentes programados ya sea por condición o por
TBO.
▪ Mantener equipos confiables, a partir del uso de herra-
mientas tales como RCA, FMECA y RCM
▪ Trabajar en base a la optimización de las estrategias de
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
Figura 1: Disponibilidad Contractual contrato MARC.
En ella, es posible apreciar que el FY 18, presenta mejor dis-
ponibilidad contractual, pero si lo comparamos en términos de
tiempo medio entre falla “MTBF” las tendencias se distorsio-
nan como muestra la Figura 2.

1
 Fases Promedio PL1 MM1 PL2 MM2 MM3 MM4 PL3 PL4
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios 3,4 2,3 3,2 4,1 4,3 2,8 4,6 2,2 3,6
(KPIS) y organización
2.Modelos de soporte
de Jerarquización basados en 3,1 2,2 3,1 3,9 3,1 3,1 3,8 2,3 3,2
Riesgo (criticidad
3. Análisis de equipos)
de problemas (manejo de fallas) 3,1 1,9 2,9 3,9 3,9 2,9 4,1 2,3 2,5
4.Procesos de programación y planificación 3,4 2,3 3,3 4,2 4,3 3,3 4,3 2,9 2,7
5.Procesos de asignación de recursos, 3,1 2,3 3,3 4,2 3,2 2,9 3,8 2,1 2,8
soporte informático
6.Procesos de controly logístico
y análisis de 2,9 2,3 3,1 4,1 2,7 2,4 3,2 2,7 2,3
indicadores
7.Proceso detécnicos
análisis RAM
de costos de ciclo de 2,4 1,2 2,0 3,0 3,1 2,1 2,8 2,8 2,1
vida
8.Procesos de revisión y mejora continua 3,2 2,8 3,5 4,4 3,2 3,0 3,3 2,9 2,5

Figura 2: Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) del contrato
MARC.
Si comparamos ambos gráficos, podemos determinar que en
ambas administraciones se ha superado la meta de disponibili-
dad contractual de 85,4%, pero en los últimos once meses el
MTBF, ha sido muy superior a la meta, en comparación con el
FY18, donde escasamente, se pudo cumplir la meta en el mes
de octubre de 2018.
Entonces, si se tiene tan buenos resultados en términos de
Kpi’s técnicos de mantenimiento, ¿qué falta para poder conso-
lidar los resultados financieros junto con los resultados operati-
vos del negocio? Es en este sentido, se propone la aplicación de
la auditoría AMORMS, herramienta que ayudará a identificar
los puntos débiles de la gestión, que de manera directa impiden
maximizar los resultados financieros.
Tabla N°2: Promedios y valores asignados a cada fase en encuesta aplicada.
La fase peor evaluada, fue el proceso de análisis de costos de
ciclo de vida, en donde los encuestados, señalan desconocer o
tener muy poco conocimiento del proceso interpuesto por la
compañía. Con respecto a la fase 6, proceso de control y análi-
sis de indicadores técnicos RAM, los encuestados concuerdan,
en que falta difusión de los análisis que se desarrollan a partir
de estos. Estos resultados cobran mayor sentido, si se considera
que en la revisiones de Kpi’s de confiabilidad, participa solo el
sub-gerente de mantenimiento, y en el análisis de costos de ci-
clo de vida de los activos, es manejado sólo por la gerencia y
por el ingeniero de cuentas del contrato.

2. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA AUDITORÍA

AMORMS: “ASSET MANAGEMENT, OPERATIONAL
RELIABILITY & MAINTENANCE SURVEY”.
CONTRATO MARC

Este formato de auditoría permite evaluar el modelo de 8 fases

del Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM) diseñado
por INGEMAN (Parra y Crespo, 2015). La auditoría cuenta
con una encuesta de 150, la cual debe ser aplicada a nivel de
supervisores, superintendentes y hasta niveles gerenciales.
Los encuestados, evalúan las preguntas desde 1 hasta 5, en la Figura 3: Gráfico de promedios y fases en encuesta aplicada.
siguiente escala:
1. Proceso muy deficiente. Sin embargo, para poder desarrollar planes de acción, es nece-
2. Proceso debajo del promedio. sario considerar la perspectiva de los encuestados. Dicho esto,
3. Proceso estándar promedio. se procede a desglosar y contraponer las ponderaciones de cada
4. Proceso con muy buenas prácticas. encuestado en el gráfico de radar.
5. Proceso a nivel de clase mundial.

La auditoría se lleva a cabo, considerando la visión de planifi-

cación y la visión de los mantenedores, encuestando a supervi-
sores y líderes de ambas áreas, específicamente cuatro por par-
te de planificación y cuatro por parte de mantenimiento. En
resumen, como resultado de las 8 encuestas aplicadas, se tienen
los resultados que indican las Tablas 1 y 2
.
Fases Promedio
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y organización de soporte 3,4
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (criticidad de equipos) 3,1
3. Análisis de problemas (manejo de fallas) 3,1
4.Procesos de programación y planificación 3,4
5.Procesos de asignación de recursos, soporte informático y logístico 3,1
6.Procesos de control y análisis de indicadores técnicos RAM 2,9
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida 2,4
8.Procesos de revisión y mejora continua
Figura 4: Gráfico de resultados ponderados de encuesta apli-
3,2
cada.
Tabla 1: Promedio Total de Fases encuestadas.

2
En verde se identifican los encuestados del área de manteni- N° Sub-Categories Planificación
5.4 Procesos de administración de la bodegas e inventarios 2,2
miento, y en azul, personal de planificación. A simple vista se 7.3 Mantenimientos especiales (paradas de plantas, overhauls…) 2,2
puede apreciar, que ambas áreas poseen percepciones distintas, 2.1 Gestión de Riesgos 2,3
esto es por el hecho de que cada uno maneja una parte del pro- 7.1 Asset Life Cycle Cost Management 2,3
7.2 Manejo de información en el Ciclo de Vida del Activo 2,4
ceso y participan de actividades diferentes, por lo tanto, es im- 6.4 Control de contratistas 2,4
portante poder segregar los resultados por áreas, para identifi- 3.1 Gestión de las fallas 2,5
car las necesidades de cada una, lo que se muestra en la 3.3 Métodos de Análisis de Fallas 2,5
5.3 Manejo de respuestos, materiales (logística) 2,5
siguiente tabla 6.2 Programas de revisión de los planes de mantenimiento 2,6
6.5 Gestión de talleres 2,7
4.1 Programación y planificación 2,7
Fases Planificación Mantrenimiento 1.5 Control Financiero (KPIS claves del negocio) 2,7
Técnicas de optimización en las áreas de Confiabilidad, Mantenimiento y
1.Gestión de Activos, Objetivos del Negocios (KPIS) y organización de soporte 3,1 3,7 4.4
Operaciones 2,7
2.Modelos de Jerarquización basados en Riesgo (criticidad de equipos) 2,9 3,3 8.2 Programas de mejora continua 2,8
3. Análisis de problemas (manejo de fallas) 2,7 3,5 8.1 Contro de Calidad 2,8
4.Procesos de programación y planificación 3,0 3,8
5.Procesos de asignación de recursos, soporte informático y logístico 2,8 3,3
Tabla 4: Resultado de prioridades para Planificación en en-
6.Procesos de control y análisis de indicadores técnicos RAM 2,9 2,9
cuesta aplicada.
7.Proceso de análisis de costos de ciclo de vida 2,3 2,5
8.Procesos de revisión y mejora continua 3,2 3,3
Tabla 3: Comparación de resultados entre Planificación y Es recomendable, diseñar planes de acción que permitan corre-
Mantenimiento. gir los 16 puntos críticos que se encuentran en el área de plani-
ficación, los cuales se detallan más adelante, con el objeto de
conciliar con las criticidades del área de mantenimiento y no
De esta forma, es posible identificar puntos críticos distintos al duplicar planes de acción, integrando ambas áreas
del promedio global, 5 puntos en planificación y 2 en mante-
nimiento.
Desde el punto de vista del departamento de mantención, el
Para el área de planificación, el gráfico de radar, se distribuye gráfico se distribuye de la siguiente forma:
de la siguiente forma:

Figura 6: Gráfico de resultados para Mantenimiento en en-

Figura 5: Gráfico de resultados para Planificación en encuesta cuesta aplicada.
aplicada.

Dentro del gráfico, es necesario destacar, que el área de mante-

nimiento, tienen una buena percepción del proceso de progra-
Se aprecia claramente que, existe un encuestado, que presentó mación y planificación. Luego, se procede a identificar los sub-
mayor valoración en los puntos, siendo este en particular, el de sistemas, de mayor criticidad, para elaborar los planes de
mayor cargo dentro del departamento, manifestando que el acción.
proceso se encuentra bajo control, contrario a lo que percibe el
resto del área. Entonces bajo este escenario, lo mejor es desglo-
sar a nivel de subsistemas, el modelo de 8 fases, para enfocar
los planes de acción, en donde se dará prioridad a los subsiste-
mas con ponderación menor a 3, con planes al corto-inmediato
plazo, para luego continuar en el mediano plazo con los subsis-
temas con ponderación en el rango de 3 a 4. De tal modo que el
listado de prioridades queda en el siguiente orden de priorida-
des:

3
 N° Sub-Categories Mantrenimiento
7.2 Manejo de información en el Ciclo de Vida del Activo 1,7
Figura 7: Planes de acción para contrato MARC en base a en-
6.5 Gestión de talleres 2,3 cuesta aplicada.
6.2 Programas de revisión de los planes de mantenimiento 2,5
5.3 Manejo de respuestos, materiales (logística) 2,6
6.4 Control de contratistas 2,7 . N° Sub-Categories Planes
1.3 Políticas Integrales de Mantenimiento (Gerencial) 2,7
8.2 Programas de mejora continua 2,8
7.1 Asset Life Cycle Cost Management 2,8
2.2 Priorización de equipos 2,9
1.2 Plan Integral de Gestión de Activos 3,0 establecer equipos multidiciplinario, para definir
7.3 Mantenimientos especiales (paradas de plantas, overhauls…) 3,1 2.1 Gestión de Riesgos
riesgos
5.4 Procesos de administración de la bodegas e inventarios 3,2
2.1 Gestión de Riesgos 3,3
6.3 Procesos de control de las operaciones
3,3
3.3 Métodos de Análisis de Fallas 3,4
8.1 Contro de Calidad 3,4 Manejo de respuestos, establecer LSA e implementar al 100% el módulo
3.1 Gestión de las fallas 3,4 5.3
materiales (logística) sap MM
Tabla 5: Identificación de subsistemas en encuesta aplicada.

Programas de revisión de los establecer periodos para revisión de planes

3. RECOMENDACIONES 6.2
planes de mantenimiento planes

A continuación, se resumen las acciones a desarrollar sobre el

análisis de los 10 puntos críticos encontrados en la auditoría
AMORMS, los cuales se deben incorporar a los planes de me- exigir a la empresa mandante cumplir con los
6.5 Gestión de talleres
alcances del contrato de mantención de taller
jora continua, con el fin de hacer más efectiva la interacción
entre los departamentos del área de mantenimiento.
Implementar estación de cambio y relleno de
Planes de Acción 4.1 Programación y planificación
lubricante en terreno, utilizando el truckshop solo
para actividades de mantenimiento, reparaciones
o cambios de componentes
N° Sub-Categories Planes
preparar un caso de negocio, para implementar
8.1 Contro de Calidad
un área de controlde calidad del mantenimiento
buscar nuevas opciones de subcontratos, en
6.4 Control de contratistas
conjunto planificación y mantenimiento realizar capacitación para lideres de ambos
Asset Life Cycle Cost
7.1 turnos, con respecto a las directrices de la
Management
compañía

Mantenimientos especiales
7.3 (paradas de plantas,
overhauls…)
Procesos de administración de
5.4
la bodegas e inventarios
Control Financiero (KPIS claves realizar difusión del contrl financiero, de forma
Confeccionar un procedimiento especial para 1.5
del negocio) mensual
mantenimientos mayores
Verificar que Dpto. confiabilidad, realice los
3.3 Métodos de Análisis de Fallas análisis y difunda sus resultados, acorde a la
politica de la empresa
Confeccionar y difundir procedimiento para
entrega y devolución de repuestos y
Verificar que Dpto. confiabilidad, realice los
herramientas
3.1 Gestión de las fallas análisis y difunda sus resultados, acorde a la
politica de la empresa

Técnicas de optimización en las Verificar que la priorización de equipos, sea

Controlar la correcta ejecución de las técnicas de 2.2 Priorización de equipos
4.4 áreas de Confiabilidad, realizada en base a la politica de la compañía
optimización definidos por la compañía
Mantenimiento y Operaciones

Figura 8: Planes de acción para contrato MARC en base a en-

Plan Integral de Gestión de Difundir al área de mantenimiento, el plan de
cuesta aplicada.
1.2
Activos gestión de activos definido por la compañía

Finalmente, la técnica de Auditoría AMORMS, es una herra-

mienta integral, que se basa en el modelo de gestión de mante-
Manejo de información en el Difundir las politicas de ciclo de vida de los
7.2
Ciclo de Vida del Activo activos de la compañía
nimiento, conformado por las ocho fases propuestas por el Mo-
delo de Gestión de Mantenimiento desarrollado por
INGEMAN (Parra y Crespo, 2015). El factor clave del éxito
de la Auditoría AMORMS, consiste en convertir las recomen-
1.3
Políticas Integrales de Difundir las politicas de mantenimiento de la daciones propuestas, en acciones reales que ayuden a mejorar
Mantenimiento (Gerencial) compañía y reforzar trimestralmente
las brechas detectadas. Si este conjunto de acciones no se eje-
cutan y se consolidan en un plan real de trabajo enmarcado en
el ciclo de mejoramiento continuo, plenamente apoyado y ali-
establecer calendario trimestral para revisar neado con las directrices de alta Gerencia de Negocio, la Audi-
8.2 Programas de mejora continua
planes de mejoramiento continuo toría no tendrá los resultados esperados y por ende no cumplirá
con su objetivo final, pasando a ser un simple gasto en el pre-
supuesto del año en el se aplique la auditoría (González-Prida
y Parra, 2012, Parra y Crespo, 2019).

4
4. REFERENCIAS
- Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Manteni-
miento y Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. Desa-
rrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del
Mantenimiento (MGM)”. Segunda Edición. Editado por IN-
GEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales,
Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.29363.66083
DOI: 10.13140/RG.2.2.29363.66083
- Parra, C., y Crespo, A. 2020. “Nota técnica 1: Introduc-
ción a un modelo integral de Gestión del Mantenimiento
(MGM)”.Editado por INGEMAN, Escuela Superior de Inge-
nieros Industriales, Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.13046.63049
DOI: 10.13140/RG.2.2.13046.63049
- Parra, C. y Crespo, A. 2019. “Nota técnica 4: Técnicas de
Auditoría aplicadas en los procesos de Gestión del Manteni-
miento”. Editado por INGEMAN, Escuela Superior de Inge-
nieros Industriales, Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.10169.60003
DOI: 10.13140/RG.2.2.10169.60003
- GONZÁLEZ-PRIDA, V., PARRA, C., GÓMEZ, J.F., and
CRESPO A. 2012. “Audit to a specific study scenario accord-
ing to a reference framework for the improvement of the guar-
antee management”. Advances in Safety, Reliability and Risk
Management - Berenguer, Grall & Guedes Soares (eds).
DOI: 10.13140/RG.2.2.35353.65123
DOI: https://doi.org/10.1201/b11433
- Parra, C. y Crespo, M. 2018. “Nota técnica 5: Métodos de
Análisis de Criticidad y Jerarquización de Activos”. Editado
por INGEMAN, Escuela Superior de Ingenieros Industriales,
Sevilla, España.
DOI: http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.21197.87524
DOI: 10.13140/RG.2.2.21197.87524

Asesor académico: Carlos A. Parra M.

Gerente General de IngeCon (PhD. MSc. Eng.)
(Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)
Gerente Técnico de INGEMAN Latinoamérica
E-mail: parrac@ingecon.net.in
www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b
Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional
https://www.linkedin.com/groups/4134220
https://www.researchgate.net/profile/Carlos_Parra29
https://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon
https://ingeman.net/?op=profesores
www.ingeman.net
www.confiabilidadoperacional.com

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