Gestión de proyectos de desarrollo

M. Antonio Manterola B.
Ingeniero asociado
amanterola@koncept.cl
Koncept Ltda.

¿Qué tendrían de especial los proyectos de desarrollo para que ameriten una
manera distinta de gestionarlos?
Para responder adecuadamente esta pregunta, es conveniente ponernos de acuerdo primero sobre lo que
entenderemos aquí cuando nos referimos a la gestión de proyectos. Para ello, podemos apoyarnos en
normas como la ISO 9000:2000, que definen un proyecto como un conjunto de actividades coordinadas y
controladas que tienen una fecha de inicio y una fecha de término, que se realizan bajo requerimientos
específicos para alcanzar un objetivo determinado. Normalmente se incluyen también las restricciones
existentes de recursos, de costos y de tiempo.
Por su parte, podemos ver la gestión como un conjunto de acciones coordinadas para dirigir y controlar1.
En el caso de los proyectos, los procesos típicos de gestión incluyen el inicio de las actividades, su
planificación, su ejecución y control periódico y por último, su cierre ordenado2.
Antes de entrar a diferenciar los proyectos de desarrollo de otros tipos de proyectos, ahondaremos en sus
características comunes. Un primer aspecto a considerar es el papel que juegan las partes interesadas,
denominadas también “stakeholders”. Se incluye aquí a los clientes, a la organización ejecutora, al jefe de
proyectos y su equipo, a los proveedores y subcontratistas, a los entes reguladores y muchas veces, incluso
a la comunidad misma donde el proyecto se está implementando, sobre todo en el caso de emprendimientos
de gran envergadura y/o impacto (léase plantas de celulosa o similares).
Son los interesados los que deben definir el ámbito dentro del cual se desarrollará el proyecto, haciendo ver
por un lado sus necesidades, deseos y expectativas, y estableciendo, por otro lado, las restricciones en
cuanto a alcance, costos, plazos, niveles de calidad y riesgos tolerables para las partes (ver Fig. 1).
Ahora bien, si miramos las variables usuales que se deben controlar al planificar y ejecutar un proyecto,
aparece en primer término el manejo de su alcance, elemento crítico que muchas veces hace la diferencia
entre un emprendimiento exitoso y uno fracasado.
Debemos asegurarnos de incluir todos los trabajos necesarios y suficientes para alcanzar los objetivos
trazados. Asimismo, el alcance del proyecto debe ser sometido a las metodologías estándar de gestión, que
incluyen una adecuada planificación, verificación y aceptación formal por el cliente, así como un manejo
eficiente de los cambios de alcance.
Alguno otros aspectos que generalmente deben gestionarse dentro de un proyecto incluyen los costos, los
plazos, la calidad (atributos de los elementos entregados y oportunidad de entrega), los recursos humanos,
el manejo de la información del proyecto y la gestión del riesgo.
Algunos ejemplos de proyectos incluyen3:
• el desarrollo de un nuevo producto o servicio
• el desarrollo de una organización
• la adquisición o modificación de una plataforma informática tipo ERP o similar
• la construcción de un edificio
• una campaña publicitaria

1
Norma Pyme NCh2909.Of2004: “Sistemas de gestión - Requisitos fundamentales para la gestión PYME”, Dic.2004.-
2
Guía PMI de gestión de proyectos, PMBOK Edición 2000, Instituto PMI, EE. UU.
3
Ibid.

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 • Necesidades
• Deseos
• Expectativas

• clientes
• jefe de proyectos
• equipo de proyectos Partes
Ámbito del proyecto
• organización ejecutora Interesadas
• proveedores y subcontratistas
• entes reguladores
• comunidad afectada
Restricciones
• Alcance
• Costos
• Plazos
• Niveles de calidad
• Impacto ambiental
• Riesgos tolerables

Fig.1.- Impulsores y restricciones del proyecto.

Una de las características más significativas de un proyecto es su temporalidad, que lo distingue de las
operaciones usuales de régimen en una empresa, que son de naturaleza más repetitiva y continua, y que por
lo general, corresponden al desenvolvimiento usual del negocio de la empresa.
En efecto, el proyecto parte de la base que se cerrará ya sea cuando se alcancen sus objetivos, cuando se
decida que éstos no se pueden lograr dentro de las restricciones imperantes, o bien, en caso que dichos
objetivos se hayan vuelto innecesarios o hayan perdido vigencia.
El manejo de los plazos es clave para realizar una buena gestión. Para ello es muy importante definir en
forma precisa, clara y exhaustiva todos y cada uno de los ítems a entregar, pues éstos usualmente llevan
aparejadas numerosas actividades que son indispensables para completar exitosamente el proyecto.
Aquí no basta decir, por ejemplo, que se hará capacitación a los usuarios. Debe decirse cuántas horas de
capacitación se han considerado, cuántas sesiones se dictarán, en qué lugar físico se realizarán, a qué tipo
de personal se capacitará, con qué medios, cuántos y qué tipo de manuales se entregarán, en que idioma, en
que formato, etc.
Conocidas las actividades a realizar, su ordenamiento secuencial lógico deberá ser un fiel reflejo de nuestro
mejor entendimiento del problema que tenemos entre manos. El cronograma resultante, en que se han
asignado plazos a esta secuencia de actividades, es tal vez la herramienta más importante para monitorear y
controlar los avances.
Por otra parte, la gestión de la calidad del proyecto es un capítulo por si mismo. Se debieran incluir aquí
temas como la búsqueda y selección de los estándares aplicables y la forma en que serán satisfechos, el
aseguramiento de la calidad - entendido como la evaluación periódica del desempeño del proyecto -, el
control de los resultados específicos e incluso, los programas de mejora continua de la calidad cuando se
trata de proyectos de mayor envergadura o duración.
Una característica adicional de los proyectos es que usualmente sus resultados son únicos y distintivos, ya
sea porque tienen un alcance diferente a emprendimientos anteriores, porque el emplazamiento debe
hacerse en otra ubicación o porque se utiliza una nueva tecnología. Así, los proyectos en general conllevan
algún grado de novedad para la empresa que los ejecuta y normalmente apuntan a extender las capacidades
del ejecutor.

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La innovación, que siempre acompaña a la novedad, lleva aparejada un mayor nivel de incertidumbre no
prevista y de riesgos dentro del proyecto y demanda usualmente un mejor manejo de los cambios
requeridos para enfrentar dicha incertidumbre.

Los proyectos de desarrollo…

Siguiendo los lineamientos de la norma ISO 9000:2000, aquí se definen las actividades de diseño y
desarrollo como un conjunto de procesos que transforman los requerimientos en productos (hardware,
software, servicios o materiales procesados) con atributos específicos. El diseño correspondería a una de las
fases del desarrollo, en la que los requisitos se trasforman en especificaciones ya sea funcionales o de
implementación.
En términos aún más generales, podríamos decir que un proyecto de desarrollo es aquel que tiene un alto
contenido de innovación y que genera una cantidad apreciable de nuevos conocimientos para el ejecutor.
Cuando esos mismos conocimientos generados impactan la planificación y los objetivos mismos de un
emprendimiento es que estamos frente a un proyecto de desarrollo propiamente tal.
Los cambios que traen consigo los resultados del desarrollo en curso son los que pueden desencadenar una
inestabilidad inmanejable y muchas veces presentan los mayores peligros a sortear. Así, mientras mayor
sea el contenido de desarrollo “puro” de un proyecto, más difícil se hace recurrir a herramientas estándar de
planificación, las que terminan por no cumplirse y por agobiar al equipo de desarrollo.
Resultan más exitosas herramientas como el manejo estricto de hitos temporales y el registro sistemático de
la evolución progresiva en el tiempo de las variables clave de desempeño de los ítems a entregar. Si se
desea llegar, por ejemplo, a un error de menos de un 1% en un proceso y las mediciones iniciales muestran
que nuestra tecnología sólo nos permite alcanzar un 10% de error, debemos trazar un estricto calendario de
mejora gradual de desempeño. Ello nos permitirá anticipar la decisión de abortar en caso de no progresar
con la debida celeridad.
No puede enfatizarse lo suficiente la importancia de realizar un monitoreo y control periódico de avance, en
lo que podríamos denominar como “gestión en lazo cerrado del proyecto”, como el principal paliativo para
combatir las inestabilidades generadas por el desarrollo.
Por otra parte, como se trata del manejo de nuevos conocimientos, la gestión de la información generada
por el proyecto adquiere vital importancia. Así, es necesario ocuparse de generar, colectar, almacenar y
desechar la información en forma sistemática. Este proceso debe incluir la planificación del manejo de la
información y la generación periódica de informes de desempeño del proyecto desde su inicio hasta su
cierre formal.
Aún cuando es difícil lidiar con la incertidumbre no prevista – tanto interna como externa- , el monitoreo
frecuente de los resultados y de los escenarios mejorará la capacidad de respuesta del equipo de proyecto.
En relación a la incertidumbre medible, denominada también riesgo, sí es aconsejable utilizar algunas
herramientas más convencionales de gestión.
Aquí, una primera actividad consistirá en identificar las principales fuentes de riesgo o amenazas para un
proyecto y sus vulnerabilidades. Luego se debe estimar la probabilidad de ocurrencia de un determinado
suceso positivo o negativo, ponderándola con su impacto y con la posibilidad de detectarlo en forma
temprana. La planificación de algunos tipos básicos de respuesta al riesgo, denominados también planes de
contingencia, puede ser de utilidad en esta etapa.
Demás está decir que mientras más “audaz” sea un proyecto de desarrollo, más posible es que no se
alcancen los objetivos iniciales, sobre todo si éstos están planteados exclusivamente dentro de escenarios de
desempeño exitoso. En consecuencia, un buen proyecto de desarrollo establecerá dentro de sus objetivos la
identificación de las incógnitas a despejar y las lecciones a aprender en caso que no sea posible alcanzar el
desempeño originalmente previsto. Una adecuada gestión del conocimiento generado por los proyectos
fracasados puede constituir muchas veces la base de futuros éxitos.

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El manejo de los plazos en un proyecto de desarrollo es tal vez uno de los aspectos más críticos, ya que
muchas veces refleja la suma de problemas y dificultades que está enfrentando el grupo de trabajo. ¿Se
están retrasando las compras? ¿Hay una demora excesiva en entregar un determinado ítem? ¿No se ha
logrado contratar al equipo de proyectos dentro de plazo? Cada una de estos incumplimientos puede
esconder una “piedra de tope” del proyecto, en que no siempre da resultados “trabajar más duro”…

¿Cómo saber si hemos incluido en el proyecto todas las actividades requeridas?

En el caso de proyectos de desarrollo de nuevos productos o servicios, una herramienta que puede resultar
útil es el análisis del ciclo de vida de dicho producto (no confundirlo con el ciclo de vida del proyecto). En
general, cuando se desarrollan productos, éstos sobrevivirán por bastante tiempo a los proyectos que les
dieron origen, al incorporarse su producción a las operaciones usuales de la empresa. Un ciclo de vida
típico para un producto es el que se muestra en la Fig. 2.
El desarrollo de un producto exitoso normalmente requerirá de un cuidadoso análisis de los requerimientos
tanto de los usuarios como de otras partes interesadas. Asimismo, contemplará un adecuado diseño
funcional y de implementación, considerando diversos aspectos de operación segura, confiabilidad,
facilidad de producción, de mantención y de mejoras, e incluso, de desecho final del producto. Como se
aprecia, el desarrollo exitoso de un nuevo producto va mucho más allá de su diseño.

Fig.2.- Ciclo de vida típico de un producto.

¿Para qué hacer todo esto?

Los proyectos son la manera que las empresas tienen de extender sus capacidades. A su vez, los proyectos
de desarrollo extienden la frontera de conocimientos de nuestra organización. Por lo tanto, si queremos que
nuestra compañía se mantenga competitiva, evolucionando en forma eficiente y efectiva, deberemos
potenciar nuestras capacidades de gestionar proyectos, de innovar y de crear conocimientos,
perfeccionándonos en el manejo de la inestabilidad, de la incertidumbre, del riesgo y del fracaso, elementos
todos ellos característicos de un verdadero proyecto de desarrollo.
!

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