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Entrevista a Linda A. Hill

El liderazgo en el contexto
de la innovación
La profesora en Harvard y miembro de Thinkers50 nos cuenta
qué opinan los líderes más innovadores de la actualidad
sobre el trabajo que llevan a cabo

Tiziana Casciario
Profesora de Comportamiento Organizacional en
la Rotman School of Management. Profesora en
Harvard entre 1999 y 2007

U sted asegura que, en un contexto empre-

sarial que requiere innovar, ya no basta
con crear valor. ¿Podría explicarnos esto?
Lo cierto es que, hoy por hoy, se espera
mucho más de los líderes de una empresa, ya que nun-
ca había sido tan difícil construir una organización
que tenga éxito y sepa mantenerlo. Los directivos que
participaron en nuestra investigación explicaban que
ya no es suficiente con crear valor; ahora también es
necesario “cambiar las reglas del juego”. Al crear valor,
somos capaces de identificar y cerrar las brechas en
el sistema, las diferencias entre lo que somos y lo que
deberíamos ser; mientras que si cambiamos las reglas
del juego, seremos capaces de cerrar las “brechas de
oportunidad”, es decir, la diferencia entre lo que somos
y lo que podríamos ser.
Para nosotros, innovar significa “crear algo nuevo
y útil al mismo tiempo”, y comprobamos que, ➤ ➤ ➤
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¿QUIÉN
ES
QUIÉN?
Linda A. Hill es catedrática
Wallace Brett Donham de
Administración Empresa-
rial en la Harvard Business
School y coautora del libro
Collective Genius: The Art
and Practice of Leading
Innovation (Harvard Busi-
ness Review Press, 2014).
Ha presidido numerosos
programas de formación
de ejecutivos, y también
es miembro del ranking
Thinkers50 de los líderes
de pensamiento más
influyentes en el campo de
la gestión empresarial y
decana de la HBS Leaders-
hip Initiative.
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➤ ➤ ➤ para solucionar una brecha en el sistema, a

veces es necesario innovar. Sin embargo, para poder
cerrar una brecha de oportunidad, innovar siempre
es obligatorio. Las brechas de oportunidad acabarán
convirtiéndose en brechas en el sistema, a menos que
tu personal tenga el conocimiento suficiente para in-
novar, ya que algunos de tus competidores sí serán
capaces de aprovechar esa oportunidad, y tus stake-
holders esperarán que tú hagas lo mismo. Es por este
motivo que las empresas necesitan más líderes en el
campo de la innovación.

En el libro Collective Genius: The Art and Practice of

Leading Innovation habla del "genio colectivo", plan-
tea el concepto de liderazgo como una actividad indi-
vidual y "heroica" y describe escenarios en los que se
innova de manera colectiva. En este contexto, ¿cuál
sería la función del líder?
Mis colegas y yo nos planteábamos constantemente
qué es lo que hacen los grandes líderes innovadores.
Así que nos embarcamos en un proyecto de diez años
y en siete países diferentes. Durante ese período es-
tudiamos a dieciséis líderes de empresas con un largo
historial en innovación, observando su comporta-
miento en el día a día. Tras pasar cientos de horas,
literalmente, mirándolos trabajar –en lugares como
Google, Pixar y Pfizer–, llegamos a la conclusión de
que el secreto para liderar en innovación es la capa-
cidad de crear un entorno en el que la gente “quiera”
y “pueda” dedicarse a la ardua tarea de innovar. Los líderes más efectivos trabajan sus principales
A pesar de su clara visión de futuro, los líderes con aptitudes en torno a cada una de estas tres áreas:
los que hablamos no se consideran visionarios, sino “abrasión creativa” para la colaboración, “agilidad
personas que saben comunicar esa visión de futuro e creativa” para el aprendizaje a través del descubri-
inspiran a otras personas a seguirla. De hecho, mu- miento y “resolución creativa” para procesos de toma
chos de ellos confesaron que no leen libros sobre lide- de decisiones integradores.
razgo, porque consideran que no es esa su “función”.
Uno de los líderes resumió de la siguiente manera en Cuéntenos un poco más sobre las principales aptitu-
qué consistía, según él, su papel como líder: “Mi tra- des de este genio colectivo.
bajo es preparar el escenario, no actuar en él”. La abrasión creativa se da cuando un líder desarrolla
con éxito un mercado de ideas diversas, fruto del diá-
Cuando un líder consigue crear un contexto así, posi- logo y el debate. En lugar de buscar que un único plan-
bilita lo que denomina el genio colectivo. ¿Podría defi- teamiento visionario nos ilumine, los líderes innova-
nir este término? dores saben que es más probable que las soluciones
Los líderes innovadores se enfrentan a dos retos clave. surjan de las “chispas” que saltan cuando los miem-
En primer lugar, el de crear un espacio donde la gente bros del grupo se enfrentan. Utilizamos la palabra
“quiera” dedicarse a la difícil tarea de innovar, con todo “abrasión” porque está en su naturaleza generar un
el estrés y contradicciones que eso conlleva. Y, en se- poco de conflicto y desacuerdo –y es por lo que fun-
gundo lugar, el de crear un entorno en el que “pueda” ciona mejor cuando se pone en práctica dentro de una
realizar ese trabajo, que, a su vez, implica preparar la comunidad diversa, a cuyos miembros los une un pro-
organización para tres cosas: la colaboración, el apren- pósito común–.
dizaje a través del descubrimiento y un proceso de toma La agilidad creativa consiste en desarrollar y probar
de decisiones integrador. La unión de estos tres elemen- diferentes opciones mediante experimentos rápidos,
tos constituye lo que denominamos “genio colectivo”. en los que se aprende de los resultados –tanto positi-

vos como negativos– y se realizan los ajustes necesa-
rios. Muchas veces, estos ajustes implican cambiar
una acción, pero también pueden suponer que el ex-
perimento funciona y debería ampliarse, o que la idea
no da buenos resultados y hay que desecharla. En el
proceso aprendemos qué funciona para poder desa-
rrollar mejores opciones en el futuro.
La tercera aptitud, la resolución creativa, es mucho
más compleja, ya que tiene que ver con los procesos
de toma de decisiones. A menudo, las soluciones más
innovadores son una combinación de ideas, incluyen-
do ideas opuestas que se excluían. Aunque un líder
consiga tener las dos primeras aptitudes, si no es ca-
paz de tomar decisiones integradoras, no llegará nun-
ca a encontrar soluciones innovadoras.
Ha hablado de la capacidad de trabajar con "ideas
opuestas". ¿Cómo funciona?
La innovación es paradójica: por un lado, tienes que
liberar las ideas, el talento y la pasión; y, por otro lado,
debes “quedártelos” y “aprovecharlos” a favor del bien
común. Los líderes que estudiamos defendían que la
mayoría de innovaciones no nacen como ideas com-
pletas, sino que, normalmente, se presentan como una
combinación de ideas –o una reconfiguración de vie-
jas ideas que se unen/alían para tratar nuevos proble-
mas y oportunidades–. Es importante destacar que,
a menudo, son ideas “opuestas”, y que hablamos de
combinar planteamientos que a la mayoría de perso-
nas ni se le pasaría por la cabeza unir.
Pixar, por ejemplo, tenía que renderizar dos pelícu-
las simultáneamente, pero su sistema informático
RenderFarm había sido diseñado para trabajar solo
con una película. Consideraron diversas opciones pa-
ra solucionar el problema, pero, al final, parecía que
la única alternativa viable era comprar o pedir pres-
tada más potencia informática. Las soluciones en la
nube de aquel entonces eran inadecuadas, y comprar
equipos nuevos resultaba demasiado caro; sin embar-
go, en Pixar eran conscientes de que no sería la última
vez que se enfrentarían a un problema similar. Tomar
prestada la potencia informática, digamos de Disney,
tampoco era la situación ideal: Disney tenía su propia
red y sus servidores de archivos, y eran incompatibles
con los de Pixar.
Para solucionar el problema a corto plazo, Pixar to-
mó prestados 250 servidores de Disney y trasladó en
camiones cuatro o cinco toneladas de material infor-
mático a sus estudios. Mientras tanto, los ingenieros
de Pixar se concentraban en perfeccionar un proceso
de instalación automatizada que, en vistas al futuro,
permitiría a Pixar tomar prestada la capacidad infor-
mática de otras organizaciones y tenerla funcionando
Entrevista a Linda A. Hill 79
Tres elementos de la agilidad creativa
1. Seguir nuevas ideas de manera rápida y proactiva a través
de múltiples experimentos.
2. Analizar los resultados de los experimentos y reflexionar
sobre ellos.
3. Ajustar las acciones y elecciones subsiguientes según lo
que has aprendido.
en un par de días. Combinando los mejores aspectos
de ideas que, en principio, parecían mutuamente ex-
cluyentes, Pixar consiguió solucionar de manera in-
novadora el problema que tenía en ese momento y,
además, desarrollar una tecnología fundamental de
la que se beneficiarían los estudios en el futuro.
Muchas veces, trabajar con ideas opuestas y tratar
de combinarlas exige replantear el problema desde
otra perspectiva y aprovechar lo mejor de cada al-
ternativa para desarrollar una tercera –y mucho me-
jor– solución. Lo complicado es que, una vez has
conseguido que las personas se suelten y has creado
un mercado de soluciones, no vas a conseguir inno-
“Las personas con talento no quieren seguirte en el
camino al futuro; quieren cocrearlo contigo”
var a menos que cuentes con un proceso de toma de
decisiones que integre ideas opuestas o algunos as-
pectos de las mismas. En la mayoría de los casos, sin
embargo, se opta por una solución y se rechaza la
otra. No ocurre lo mismo en empresas como Google,
donde incluso cuando se decantan por una opción
en detrimento de otra, se quedan con lo que han
aprendido (y no han usado) y lo comparten con otros
stakeholders. Así se aseguran de que aprovechan to-
do el conocimiento
La capacidad de mantener múltiples alternativas
abiertas requiere lo que Roger Martin (exdecano de
Rotman) denomina una “mente oponible”. Tal y como
explica en su libro The Opposable Mind, las personas
con esta habilidad pueden considerar dos ideas opues-
tas al mismo tiempo; y luego, sin sentirse presas del
pánico o, simplemente, decantarse por una opción o
la otra, crean una idea nueva que combina las ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ dos anteriores y es mejor que aquellas. Esto

La voluntad de innovar explica por qué la integración creativa es tan escasa:
de manera individual o en grupo, trabajar con una
complejidad así nos genera ansiedad, y la mayoría de
personas reaccionamos ante esa tensión simplifican-
do el problema en alternativas claras, tratándolas de
manera separada y eliminándolas todas excepto una.
Pedir a la gente que renuncie a este planteamiento
PROPÓSITO significa pedirles que, voluntariamente, vivan en la
Por qué existimos ambigüedad, y eso es algo que la mayoría de nosotros
tratamos de evitar.

Defiende que la innovación puede ser muy agotadora

emocionalmente, ¿por qué?
SENTIMIENTO El trabajo de una de mis compañeras en Harvard, Amy
DE GRUPO Edmondson, sobre “seguridad psicológica” explica,
VALORES REGLAS DE en parte, mi argumento. En un entorno que es seguro
COMPARTIDOS COMPROMISO psicológicamente, la gente se siente cómoda hablando,
Qué es importante Cómo interactuamos mostrando su desacuerdo con otras personas y com-
para todos y reflexionamos partiendo sus ideas sin miedo a repercusiones. La ver-
sobre los dad es que la mayoría de entornos laborales no ofrecen
problemas suficiente seguridad psicológica.
Pero la innovación agota emocionalmente, incluso
en entornos seguros, en el plano psicológico, porque
es un proceso que exige que lo des todo de ti mismo.
Kit Hinrichs, uno de los líderes innovadores de nues-
tro proyecto, que trabaja en el estudio de diseño Pen-
tagram, nos contó que todavía se pone nervioso cuan-
La capacidad de innovar do tiene que hacer una presentación en las reuniones
de socios. En este tipo de reuniones, la asistencia es
obligatoria, y los socios –diseñadores internacionales
de gran renombre– se dedican a criticar de manera
contundente el trabajo de los demás. En palabras de
ABRASIÓN Hinrichs: “Cuando desnudas así un trozo de tu alma,
CREATIVA te gustaría que tus socios te dijeran: ‘Oye, qué mara-
La capacidad de villa’. Y a veces pasa y a veces no”. Permitir a las per-
generar ideas sonas que muestren abiertamente sus pasiones les
a través del diálogo motiva a dar lo mejor de sí mismas en su trabajo.
y el debate
¿Diría que el genio colectivo es, en cierta manera, un
"liderazgo compartido"?
Si lo que preguntas es si el genio colectivo se puede
RESOLUCIÓN AGILIDAD “conseguir” sin un líder –con un modelo de liderazgo
CREATIVA CREATIVA más repartido–, mi respuesta es que sí. Pero incluso
un liderazgo más repartido exige que las personas al
La capacidad La capacidad
de tomar decisiones de probar a través de mando se centren en construir un contexto de mane-
integradas que la experimentación, ra proactiva. En ese sentido, en la mayoría de las or-
combinan ideas la reflexión ganizaciones de nuestra investigación, el liderazgo
dispares y el ajuste está bastante repartido. Por ejemplo, en Pixar no ha-
bía una única persona al cargo, sino tres: el fundador
Ed Catmull trabajaba codo con codo con John Lasse-
ter y Steve Jobs. Siempre consideraron que la combi-
nación de arte, tecnología y empresa constituía la

clave de su éxito. Sabían que tenían que trabajar en
las tres áreas y unirse para construir un contexto que
facilitara el esfuerzo colaborativo.
¿Cómo encaja la "diversidad" en el contexto del genio
colectivo?
En todas las empresas que estudiamos había “muchos
cocineros en el plato”, y todos muy diferentes entre
ellos. Un líder innovador tiene que conseguir que esos
“cocineros” colaboren, que lleguen a la abrasión crea-
tiva que comentábamos antes. Por eso, un reto clave
en el liderazgo de hoy en día es el de promover la di-
versidad. Por supuesto, al hacerlo, corres el riesgo de
encontrarte con conflictos. Por esta razón, muchos
líderes tratan, de manera instintiva, de reducir el pen-
samiento diversificado, y se centran, en cambio, en
los elementos que hay en común. Sin embargo, para
fomentar la innovación, se debe crear un mercado de
ideas competitivas, y eso significa abrazar la diversi-
dad, no tratar de alejarla.
Uno de los líderes a los que dedicó especial atención
fue Bill Coughran, de Google. ¿Puede explicarnos qué
estrategia sigue?
Bill Coughran es una persona con muchísimo talento
y, definitivamente, con visión de futuro, pero nunca
“Un reto clave en el liderazgo de hoy en día es el de promover la diversidad. Por supuesto, al hacerlo,
corres el riesgo de encontrarte con conflictos. Por esta razón, muchos líderes tratan de manera instintiva
de reducir el pensamiento diversificado, y se centran, en cambio, en los elementos que hay en común”
consideró que su función fuera la de un visionario. Él
considera que lo que quieren las personas con talento
no es seguirte en el camino al futuro, sino “cocrearlo”
contigo. Por ese motivo, en Google se intenta reducir
al mínimo la gestión tradicional de la compañía. En
palabras del entonces director ejecutivo Eric Schmidt,
lo que se pretende es que los administradores de Goo-
gle sean “agregadores de puntos de vista, no dictado-
res de decisiones”. Eso no significa que Bill tuviera
poca influencia. Al contrario, durante el tiempo que
duró nuestra investigación, seguimos la evolución de
un gran proyecto y observamos que, en las reuniones
que se convocaban regularmente para revisar el tra-
bajo de cada equipo, Bill siempre planteaba cuestiones
complicadas e incisivas, insistía en puntos de vista
que necesitaban más atención, compartía informa-
Entrevista a Linda A. Hill 81
ción sobre los otros equipos y exigía a cada grupo que
demostrara que sus ideas podían funcionar en un es-
cenario real a través de prototipos. Después “lanzaba”
estos prototipos al equipo de operaciones, y este se
encargaban de sacar a relucir las limitaciones de cada
“solución”. Durante todo el proceso, Bill les dio a los
equipos autonomía y responsabilidad. Nos contó que,
para preservar una cultura “ascendente” en la que la
gente se arriesgue, hay que dejar que las personas to-
men decisiones y cometan errores. Estos eran algunos
de los principales métodos que utilizaba para crear
un entorno propicio para la innovación.
En aquel momento se animaba a los empleados de
Google a involucrarse en un proyecto de investigación
que les interesara y se les permitía invertir en él hasta
un 20% de su jornada laboral. Una vez que las ideas
propuestas necesitaban mayor dedicación, Bill y sus
compañeros decidían en cuáles había que centrarse.
Para mí es un ejemplo claro del delicado equilibrio en-
tre una dirección descendente y una iniciativa ascen-
dente. Así pues, si bien Google no contaba con muchos
de los mecanismos de control típicos de una organiza-
ción tradicional, la compañía estableció diferentes
prácticas directivas que motivaron la innovación, de-
mostrando así la importancia que tiene encontrar el
equilibrio entre “improvisación” y “estructura”.
Ha descrito a los líderes que conoció durante su inves-
tigación como "pensadores holísticos, pero en busca de
acción". ¿Podría explicar esta aparente contradicción?
Los líderes que estudiamos eran personas claramen-
te holísticas; podríamos definirlos también como
“pensadores integradores”: abordaban los problemas
en toda su complejidad y disfrutaban de verdad del
proceso de resolución. Aun así, eran capaces de ac-
tuar: preferían intentar las cosas y experimentar una
y otra vez. Eran conscientes de que no basta con sen-
tarse a pensar, ya que las soluciones se encuentran a
través del método de ensayo y error.
También encontramos algunas contradicciones. Por
ejemplo, eran “generosos” y a su vez “exigentes”. El li-
derazgo en el campo de la innovación es un trabajo
complicado e interminable que no se suele ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ apreciar a simple vista. Si quisieran, muchos
de ellos podrían convertirse en auténticas estrellas;
sin embargo, estos líderes prefieren alimentar el “to-
que de genio” que tienen otros y dejar que sean ellos
o ellas los protagonistas. Una actitud como esta im-
plica generosidad y voluntad de compartir el poder,
el control y el mérito. Muchos de ellos se oponían a
que usáramos el singular cuando discutíamos los lo-
gros de la empresa; en cambio, insistían constante-
mente en el talento individual y colectivo de sus com-
pañeros de trabajo. Al mismo tiempo, esperaban
resultados de las personas a las que habían otorgado
autonomía y responsabilidad, y no dudaban en recha-
zar lo que no funcionaba y en despedir a todo aquel
que no rindiera en su trabajo.
Si pudiera cambiar una característica en la actual
formación de líderes para fomentar en ellos el genio
colectivo, ¿qué modificaría?
Me gustaría mucho poder ayudar a los líderes del fu-
turo a entender –y creer profundamente– que todo el
mundo tiene un toque de genio. Para alcanzar el genio
colectivo hay que aceptar que “todos tenemos un to-
que de genio” –aunque sea de diferentes tamaños y
formas–. Pensar lo contrario impide a los líderes re-
conocer que todo el mundo contribuye a lograrlo.
En nuestros programas de formación queremos que
las personas aprendan a centrarse en lo que las hace
especiales, en lugar de fomentar la idea de que “todos”
somos especiales y hay que valorar el talento de los
demás. Las organizaciones más innovadoras lo son
porque son capaces de despertar el toque de genio que
tiene cada uno de sus miembros y combinarlos.
Vuestra investigación ofrece una perspectiva de lo
que les espera a los líderes innovadores del futuro.
Cuéntenos algo sobre eso.
Muchos de los líderes que conocimos estaban estu-
diando maneras de enfrentarse a este mundo en
constante cambio. Los problemas que pretendían
resolver les exigían ir a buscar colaboradores fuera
de su empresa –en algunos casos, en otros sectores.
En definitiva, habían entendido lo que confirman las
investigaciones: los problemas empresariales ya no
encajan en la clásica organización de las empresas
y las instituciones–, e incluso el conocimiento. En-
contrar soluciones implica cada vez más combinar
organizaciones y áreas de experiencia que antes es-
taban separadas y que, en ocasiones, incluso han
formado parte de la competencia. Estos líderes “fu-
turistas” se esfuerzan en construir “ecosistemas” que
derriben las fronteras tradicionales entre organiza-
ciones y sectores.
Al final, es imposible planificar la innovación o pe-
dirle a la gente que innove. Pero la buena noticia es que,
con organización, sí se “puede”. El liderazgo en un con-
texto de innovación consiste en construir una organi-
zación donde el toque de genio de cada individuo se
combine para crear un único genio colectivo. Tal y co-
mo hemos explicado, esto se consigue a través de la
colaboración, el aprendizaje basado en el descubri-
miento y los procesos integrados de toma de decisiones.
Todos los autores del proyecto creemos firmemente
que las organizaciones no conseguirán un grado de
innovación importante hasta que se replanteen lo que
para ellos significa liderar en innovación. ■
"Entrevista a Linda A. Hill. El liderazgo en el contexto de la innovación".
© Este artículo ha aparecido anteriormente en Rotman Magazine (publicada
por la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto)
con el título "Thought Leader Interview: Linda A. Hill".