7 Estilos de Liderazgo

Este material es proporcionado al alumno con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
L as primeras investigaciones sobre liderazgo intentaban responder

la pregunta: ¿Los lideres nacen o se hacen?" O, dicho de otro modo,
11
¿los líd eres tienen ciertos atributos personales que no posee la gen-
te común? La respuesta en no . Después de SO años de investigaciones,
la conclusión es que hay líderes de todo tipo.
Con base en lo qu e hemos visto hasta ahora, la p regunta que plan-
tearíamos es: ¿hay algún temperamento qu e sea má s eficaz que
otro? O, en términos de preferenci as de pen samiento, ¿ha y algún
perfil que sea el más efecti vo?
En cuanto a los temperamentos, la respuesta no es un simple sí o
no . Se parece má s a es to: para que el temperamento del líder resulte
eficaz, debe corresponder a las exige ncias de la situ ación o el líder
debe d elegar la responsab ilidad a alguien más cuyo temperamento
se adecue a esas circunstancias para que sea eficaz en general. Regre-
saremos a este aspecto en un momento y lo analizaremos con mucho
mayor detalle.
79
Lewis. J. P. (2004). Estilos de liderazgo. En Liderazgo de proyectos: Más allá de la administración, sea un auténtico líder de proyectos (pp. 79-94). México: McGraw-Hill.
¿ Los líderes nacen

o se hacen?
Las investigaciones
indican que se
hacen.
¿Pero qué sucede con las preferencias de pensamiento? Ya hemos

dicho que el mejor perfil sería el cuadrado, pero como sólo un por-
centaje muy reducido de la población cuenta con ese tipo de perfil,
sería infrecuente encontrar a un líder que lo tuviera. Lo más proba-
ble es que tenga al menos un perfil con predominio doble. Por
ejemplo, tomemos mi perfil, que tiene un predominio doble en los
cuadrantes e y D. Mi estilo de liderazgo preferido será de alto ni-
vel, holístico e interpersonal.
Sin embargo, ¿qué pasa si la
Una de las principales tareas situación exige un trabajo
del líder comiste en hacer que
el talento apropiado muy detallado (cuadrante B)
corresponda a las necesidades o muy analítico (cuadrante
del trabajo. A)? Entonces tendré que mo-
verme hacia esos cuadrantes
al tratar con el equipo o recu-
rrir a la ayuda de algún integrante del equipo para que lo dirija
durante esa fase del proyecto.
Advierta de nuevo la necesidad que tengo de ser flexible o de
delegar la responsabilidad a quienes tengan el estilo necesario para
enfrentar la situación. En realidad, mi trabajo como líder consiste
en hacer que el talento apropiado corresponda a las necesidades del trabajo.
80
Estilos de liderazgo 81
¿Alguna vez ha sabido del caso de algún director general que es

muy eficiente en una compañía, después lo contrata otra y en ésta
terminan despidiéndolo? ¿Cómo es posible que esto suceda? Si era
eficiente en un lugar, ¿por qué no habría de serlo en otro?
Hay varias posibilidades. La más probable es que las situaciones
fueran diferentes y exigieran distintos estilos de liderazgo. Otra po-
sibilidad es que hubiese diferencias filosóficas entre el nuevo director
general y el consejo de administración. Cualquiera de estas opcio-
nes podría explicarse en función del temperamento o los estilos de
pensamiento.
Por ejemplo, suponga que el líder es un NT. Como ya vimos,
cerca del 32 por ciento de los directores generales son Racionales.
En su compañía anterior, era el pensamiento estratégico del NT lo
que se necesitó para dirigirla durante un periodo de crecimiento y
este director les proporcionaba exactamente eso. Así que el consejo de
administración de la otra empresa, impresionado por los logros
del director, piensa "Tal vez pueda hacer lo mismo por nuestra
compañía" y lo contrata.
Sin embargo, la primera compañía era joven, considerablemente
más pequeña y muy dinámica. La segunda es vieja, inmensa y
estable. Está integrada, en su mayor parte, por gerentes de mandos
medios SJ que realizan una excelente trabajo y hacen que la compa-
ñía funcione como un reloj. Pero tan pronto como el nuevo director
NT trata de cambiar el rumbo de la compañía, estos gerentes tan
eficientes se convierten en el obstáculo para la transformación. Por
naturaleza, se resisten al cambio. Fueron "criados" para hacer lo que
hacen. Son Guardianes, protectores de reglas y regulaciones, exce-
lentes en el manejo de las necesidades logísticas de la compañía y,
como la organización es exitosa, no ven ninguna razón para cam-
biar. ¿Qué es lo que quiere ese tipo nuevo? Nada más hace olas .
Una vez vi ejemplo hermoso de esto . Me contrataron para ayu-
dar a mejorar la eficiencia de una compañía. Pertenecía a un sector
que experimentaba una amenaza considerable de los competidores
japoneses y trataba de sobrevivir. Así que reunimos a los 17 directi-
vos en un retiro de fin de semana y les aplicamos las pruebas Myers-
Briggs. Fue un hallazgo sorprendente para mí. Dieciséis de esos
ejecutivos eran SJ y el que me contrató era NT. Todos lo consideraban
un inadaptado. Siempre estaba haciendo olas. ¿Por qué no se largaba
y ya? ¿Por qué [im Lewis tenían que psicoanalizarlos? No había
nada malo en ellos.
SP .. IMÁGENES ~ NF NT" IMÁGENES ~ SJ

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Figu ra 6. 1
Temperamento e inteligencia.
Lo que esto significa es que los líderes suelen dirigir en con-

gruencia con el tipo de inteligencia que en ellos predomine. Así,
como vimos con Keirsey, esto conllevará diplomacia, estrategia,
táctica o logística. He repetido aquí la figura para que no tenga que
buscarla en el capítulo 3. (Figura 6.1.)
Así pues, el líder 5] preferirá enfrentarse a la logística y la tác-
tica, mientras que el líder NT será diametralmente opuesto y prefe-
rirá hacer hincapié en la estrategia y la diplomacia, En el caso de
una compañía que se encuentra en un entorno estable, se necesita
la orientación del líder 5], pero en una empresa que es volátil
probablemente se necesite el enfoque NT.
CHU RC HILL y GIULIA 1
En el capítulo 2 relaté que después de los ataques al World Trad e

Center el 11 de septiembre del 2001, Giuliani, el alcalde de la ciu-
dad de Nueva York, se mantuvo despierto toda la noche leyendo
una nueva biografía de Winston Churchill. Probablemente lo ha ya
hecho debido a los paralelismos que había entre su situación y la qu e
enfrentara Churchill. Los dos hombres se encontraron bajo ata-
que. Los alemanes bombardearon Inglaterra y los terroristas ataca-
ron a Estados Unidos.
82
No es un secreto que Winston Churchill fue muy efectivo como

primer ministro de Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial,
pero que antes y después de la contienda el pueblo no lo consideraba
un líder. Tampoco es un secreto que la mayoría de los neoyorquinos
no tenían en muy alta estima a Giuliani ellO de septiembre, pero
unos cuantos días después era el "alcalde del mundo", si parafra-
seamos el epíteto de la revista Time. Aún falta por ver si su imagen
soportará la prueba del tiempo, aunque mi pronóstico es que se
desvanecerá y que, al igual que Churchill, recordaremos a Guliani
como un gran líder "en tiempos de guerra", pero no como un líder
perenne.
Keirsey señala que Churchill era un Artesano, un "virtuoso de las
maniobras políticas, que andaba de tejemanejes en confrontaciones
políticas interminables..." (1998, p. 286). Keisey compara a Chur-
chill con Ghandi, quien era un Idealista. Se trata de personajes dia-
metralmente opuestos, ya que el Artesano es táctico, mientras que el
NF es diplomático. Los dos hicieron lo mismo por sus países (los
liberaron del sometimiento), pero en formas totalmente distintas.
Ghandi fue famoso por su enfoque diplomático, defensor de la no
violencia, la respuesta pasiva a la dominación de Inglaterra, yeso
le funcionó.
EL LIDERAZGO ES COMPORTAMIENTO
Previamente indiqué que el liderazgo no es una posición, sino un
comportamiento. Consiste en influir en los demás para que sigan
nuestro liderazgo. También comenté que las investigaciones demos-
traron que no son los atributos personales los que convierten a una
persona en líder. Lo que se ha descubierto es que se necesitan dife-
rentes comportamientos para distintas situaciones. Esto hizo que Paul
Hersey y Ken Blanchard formularan un modelo que los líderes
deben seguir, al cual llamaron Liderazgo Situacional (1981).
Las investigaciones han demostrado que hay dos dimensiones
importantes en el comportamiento de un líder. A una se le llama
comportamiento de "tarea" y a la otra comportamiento de "relación".
Estos comportamientos se representan como ejes ortogonales en el
modelo que crearon Hersey y Blanchard. Al indicar la "fortaleza"
de cada dimensión simplemente como alta o baja, se obtienen cuatro
Elevado
r---------.,r--------.....,
DB, AA DA, AA
o
>-
oo,
<t:
Delega tivo Directivo

DB,AB DA,AB
Bajo Directivo Alto
Figur a 6. 2
Estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard.
combinaciones, que podernos considerar corno cuatro estilos dis-

tintos de tratar a un seguidor. Esto se aprecia en la figura 6.2.
Para entender este modelo, empecemos por considerar las dimen-
siones. El comportamiento directivo significa que el líder se enfoca
en las exigencias de la tarea. Si su comportamiento es acentuado (o
alto), esto significa que se hace mucho hincapié en la tarea misma.
El comportamiento de apoyo es una expresión de consideración por
el seguidor, se le ofrece aliento, se le manifiesta aprecio y,en general,
el líder le hace saber que lo valora.
En el cuadrante uno se expresa muy poco comportamiento de
apoyo. Se hace hincapié casi exclusivamente en la tarea. Al estilo
de liderazgo de este cuadrante se le llama "directivo" o algunas veces
"contundente". En el cuadrante dos hay un marcado acento en la di-
mensión de apoyo, pero sigue presente un elevado énfasis en la
tarea misma. Hersey y Blanchard llamaron a esto influencia, con-
vencimiento y asesoría. En el cuadrante uno el líder sólo indica al
seguidor lo que debe hacer, tal vez cómo hacerlo y cuándo debe
terminarlo. Sin embargo, en el cuadrante dos, el líder le da al se-
guidor un voto de confianza. Podría decir algo como: "Esto es lo
84
que debe hacerse y ésta es la razón por la que se debe hacer así. Has
estado haciendo un buen trabajo. Sigue así y hazme saber si ne-
cesitas algo".
Al cuadrante tres se le denomina participativo. Hay menos énfasis
en la tarea, pero el comportamiento de apoyo sigue siendo elevado.
Al seguidor se le da una mayor libertad para que decida cómo
realizar una tarea. El líder quizás aún le indique lo que debe hacer,
pero no tanto cómo tiene que hacerlo. Por último, el cuadrante cua-
tro es el de la delegación. El comportamiento de tarea (directivo) y de
apoyo es bajo. Al seguidor sólo se le dice lo que debe hacerse y des-
pués se le deja sólo para que él decida cómo hacerlo.
Ahora, para demostrar por qué es importante elegir el estilo co-
rrecto de liderazgo, imagine que una compañía acaba de contratar
a una joven que recién ha salido de la preparatoria. El trabajo es en
una fábrica, manejando una máquina que cuesta varios millones de
dólares. La nueva empleada causó una muy buena impresión en la
entrevista de trabajo y a su jefe le complace que se integre a la fuer-
za laboral. Presenta a la joven con el resto del grupo de trabajo y
desp ués le enseña la máquina que deberá manejar. Se trata de una
impresionante pieza de equipo, con un panel lleno de perillas, pan-
tallas e interruptores. "Aquí está tu máquina, Kathy -le dice el
supervisor-o Tu trabajo consiste en mantener trabajando a este bebé
a su máxima capacidad. Te la dejaré para que hagas justamente eso.
Buena suerte". Y después se va.
Por supuesto, éste es un estilo delegativo basado en el cuadrante
cuatro, y cualquiera con un poco de inteligencia inmediatamen-
te reaccionaría diciendo: "¡Estás loco! ¡Ningún supervisor sería tan
tonto para hacer eso!" En general yo estaría de acuerdo, aunque he
visto a supervisores hacer cosas parecidas.
¿Qué es lo que está mal?
Usted dirá, "Debería capacitarse a la nueva empleada para que
opere la máquina. No esperará que ella lo descubra por su cuenta.
Cometerá muchos errores y probablemente le cueste a la compañía
mucho dinero. [Incluso podría lastimarse!"
Tiene toda la razón.
El caso es que se necesitaba un estilo directivo y se utilizó un estilo
delegativo. (En realidad es más abdicación que delegación, pero fuer-
zo la definición para ilustrar el caso.) Esto refuerza la idea de que
el estilo de liderazgo correcto depende de la situación y ésta es una
Los líderes deben

plantearse dos
preguntas
1. ¿ La persona puede
hacer el trabajo?
2. ¿Asumirá la
responsabilidad
por ese trabajo?
combinación de las exigencias de l trabajo y la hab ilidad de la per-

sonas que se asigna a tal labor. De hecho, Hersey y Blanchard seña-
laron que el líder debe plantearse dos preguntas para determinar
qué estilo es apropiado para la tarea que se le asigna al seguidor. Las
preguntas son:
O ¿La persona puede hacer el trabajo?
O ¿Asumi rá la resp onsa bilidad por ese trabajo?
Si la respuesta a las dos preguntas es no, entonces deberá elegir el es-
tilo de liderazgo directivo. Si la respuesta a ambas preguntas es sí,
entonces opte por el estilo delegativo. En la tabla siguiente, se apre-
cian las cuatro combinaciones.
¿Puede? ¿Quiere? Estilo apropiado de liderazgo

N N Directivo
N S Consu ltivo
S N Partic ipativo
S S Delegativo
86
Co ngru en c i n del lid era zgo

Hay un resultado obvio en este modelo que algunos encuentran con-
tradictorio con lo que les han enseñado del liderazgo. Este modelo
indica que el comportamiento de liderazgo apropiado variará con
la asignación que se le dé a una persona, y la mayor parte de los
cursos para supervisores hacen hincapié en que el líder debe ser
congruente con sus seguidores, no tratarlos de una manera hoy y
de forma diferente mañana. Esto se aplica en asuntos que tienen
que ver con la justicia. No pueden imponerse sanciones a una per-
sona por infringir una regla hoy y dejarla pasar sin castigo mañana
(a menos que haya una circunstancia realment e atenuante). Es una
buena regla que se debe seguir. Pero aquí no estamos hablando del
trato justo, sino de cómo tratar a una persona en términos de asig-
naciones laborales, y estamos diciendo que cuando la persona tiene
muy poca experiencia con una tarea necesita mucha más dirección
que cuando está más experimentada.
En los 20 años que llevo manejando este modelo, he descubierto
que los gerentes suelen tener algunos problemas con los cuadrantes
uno y cuatro. A menudo no son lo suficientemente directivos cuan-
do hay que serlo y op tan, en cambio, por el cuadrante dos, que no es
lo bastante fuerte en algunos casos . Tal vez se trate de una aversión
que tienen a que les digan lo que deben hacer. No estoy seguro, pero
sé que a algunos se les dificulta ser debidamente directivos.
Muchos de ellos también tienen problemas para delegar. La ra-
zón de esto es sencilla: para ellos es difícil responder a las dos pre-
guntas, poder y querer. No están seguros de que la persona pueda
hacer el trabajo ni de que asumirá la responsabilidad por éste, y si
el seguidor deja caer la bola el administrador estará en problemas.
Así que en lugar de correr ese riesgo, recurrirán a un esti lo partici-
pativo, el cual es un poco más pesado para alguien realmente compe-
tente y que podría asumir la labor y seguir adelante con ésta si se
le diera la oportunidad,
Delegar supone cierto riesgo la primera vez que se le asigna a
alguien una determinada tarea. Es cierto, usted no sabe si el indi-
viduo podrá manejarla, pero nunca lo descubrirá a menos que se
arriesgue. Ése es el truco . Yocasi siempre recurro al ejemplo de hacer
que una hija adolescente obtenga su licencia de conducir. Usted
sabe que cuando llega a casa, desea manejar el auto, sola, por su-
88 Liderazgo de proyectos
puesto. Y sólo hay una cosa que puede hacerse: darle las llaves y
confiar en que no tenga un accidente. Si no se arriesga, tendrá que
llevarla a todas partes hasta que ella cumpla 40 años, iY eso no será
divertido para ninguno de los dos!
Liderazgo eitnectonet y estilos

de pensamiento
Considero que los líderes que tendrán más problemas con el lide-
razgo situacional son los que obtienen puntuaciones muy bajas en
el cuadrante C. No piensan en forma interpersonal ni emocional.
Tal vez se les dificulte expresar sentimientos bondadosos. En
términos de temperamentos, los individuos ST] y SP] se ubicarán
en esta categoría. Los NF no tendrán tantos problemas, aunque
existe una diferencia de géneros. En nues tra sociedad, tenernos la
idea de que los homb res no expresan sentimientos "afectuosos" a
los demás, excep to tal vez a sus cónyuges. Así que descubrirnos que
muchos hombres pueden manifestar enojo, críticas y otras emo-
ciones negativas, pero sólo les harán "halagos" a otros individuos
en muy pocas circunstancias. Esto es un problema. Recordará que
Keirsey ha dicho que parte de la labor del líder consiste en expresar
aprecio a sus seguidores por sus aportaciones, y que quienes hacen
las contribuciones más considerables tienen más necesidad de ex-
presiones de ap recio. Por tan to, hay aquí dos factores que generan
alg unas dificultades para ser un buen líder: el temperamento pro-
pio y el condicionamiento de la sociedad.
Cómo apli ca r el lid era zgo sit uaci onal

al e qui p o del p roye cto
La forma en que el líder inicie el proyecto es el factor que determi-
na si el proyecto prosperará o fracasará. Un proyecto plantea un
problema que debe resolverse, y cuando los integrantes del equipo
enfrentan la tarea de resolverlo esperan que su líder les ayude dándo-
les cierto rumbo y ofreciéndoles un modelo estructurado que les
dé la confianza de que podrán alcanzar su meta.
En una ocasión observé cómo, en un grupo que empezaba a re-
solver un problema en el salón de clases, uno de sus integrantes
dijo: "Ah, ya he visto esto antes" . De inmediato el grupo empezó a
La forma en que un
líder de proyectos
inicie un proyecto
es elfactor que
determina si el
proyecto
prosperará o
fracasará.
consultarlo para que ayudara a resolver el problema. Lo malo era

que tal vez lo había visto antes, pero no se acordaba de cómo resol-
verlo, así que en cuestión de minutos el grupo recurrió a otro integran-
te que parecía tener un buen enfoque y éste se convirtió en el líder.
En términos del modelo de liderazgo situacional, esto significa
que el líder necesita comenzar en el cuadrante uno, o posiblemente en
el dos, con un nuevo equipo de proyectos. Debe decirles lo que se
hará y cómo se realizará la planeación del proyecto. Observe que no
les está diciendo cómo se resolverá el problema, sino cómo se abor-
dará la solución del problema. Éste es el tipo de estructura que el
equipo necesita para organizarse.
Tambi én es necesario hacer lo que hicieron Giuliani y Churchill:
expresar confianza en que se alcanzará la meta. Usted tendrá qu e
ser optimista, brindar apoyo y asumir el control, pues las personas
no desean seguir a un pelele. Si usted parece ins egur o, temeroso o
vacilante, todos temerán ser miembros de su equipo.
Probablemente esto se relaciona más con el cuadrante dos qu e
con el uno, ya que en estas circunstancias hay que hacer una labor
de "convencimiento" muy obvia. Esto tal vez convenga en el caso de
un equipo pues pocas veces contará usted con un equipo de proyec-
tos que se encuentre en el cuadrante uno en términos de madurez
laboral. Usted se preguntará si el equipo puede realizar el trabajo.
89
Si no es así, ¿para qué tenerlo? ¿Por qué no formar otro? Y se

preguntará además si el equipo asumirá la responsabilidad del
trabajo . Yo esperaría que la mayoría de los equipos lo hiciera. Al-
gunos tal vez necesiten un poco más de orientación y moti vación que
otros, pero en casi todos los casos la respuesta es que sí podrían
realizar el trabajo. Así que tal vez sólo tenga que entrar al cuadrante
uno con su equipo en contadas ocasiones cuando se topen con un
verdadero problema.
ORlE TACIÓ FU DAME TAL DE LAS

RELACIO ES I TERPERSO A LE S (OFRI)
Will Schutz ha escrito que al tratar con los demás cada uno de no so-
tros tiene preferencias de comportamiento en tres ámbitos, a los que
llamó: inclusión, control y afecto. La inclusión significa que a uno lo
incluyan en las actividades con otras personas. El control tiene qu e
ver con quién toma las decisiones, quién " tiene la última palabra"
y quién tiene la influencia. El afecto significa expresiones de agrad o
por los otros, de comprensión y de amor en las relaciones en las qu e
el amor sea apropiado.
En virtud de que estos comportamientos pueden expresarse y re-
cibirse, Schutz señaló que cada uno de nosotros desea expresar y
que le expresen la inclusión hasta cierto grado. Lo mismo se aplic a
a los otros dos comportamien tos . Schu tz creó un instrumento qu e
sirve para medir el grado de inclusión, control y afecto de seados y
expresados por cada persona.
tn quletuüc« re leclone ües C O Il la ill clu si óll

¿Cuál supone usted que es una de las primeras preocupaciones de
los integrantes de un equipo nuevo? La inclusión, por supuesto. Cad a
miembro desea saber si lo consideran valioso los otros integrantes
del equipo. Desea saber además qué función se espera que desem-
peñe y si podrá cumplir con las exigencias. También desea averiguar
si su filiación a ese equipo le resultará gratificante; en otras palabras,
¿realmen te de sea pertenecer a este grupo?
El líder de un equipo tiene otra tarea que desempeñar en un
equipo recién formado: calmar las inquietudes relacio nadas con la
inclusión que tengan los miembros. Hay que presentar a uno con
otro (a menos que esté muy seguro de que ya se conocen bastante
bien) y debe establecerse la aportación que se espera de ellos para
el desempeño del equipo a todos los integrantes. Ayudará que les di-
ga que le alegra tener a cada persona como miembro del equipo,
que confía en que podrán trabajar bien en conjunto y que usted está
ahí para ayudarlos.
Como los individuos desean la inclusión en grados diferentes, a
algunos no les entusiasmará mucho la idea de formar parte de un
equipo -tal vez preferirían trabajar solos-oNo espere que estos
individuos sean lo que comúnmente llamamos "jugadores del equi-
po", pero si usted se encuentra en una situación en la que éstos pue-
den realizar la mayor parte de su trabajo por su cuenta, entonces no
habrá ningún problema. Por otro lado, si requiere una colaboración
estrecha entre los integrantes del equipo, entonces en realidad ne-
cesita a personas cuyas puntuaciones en inclusión deseada sean
moderadamente altas.
Ésta es una de las razones por las que solicitar voluntarios es la
mejor manera de formar a un equipo de proyectos, siempre que se
tenga la opción de hacerlo. Como esto no siempre es posible, hay
qu e recurrir a la siguiente opción más adecuada: saber eliminar del
equipo a quienes no se adecuan. Esto no tiene por qué considerarse
como una marca negativa en su contra. Lo que sucede es que cier-
tas características personales no los convierten en buenos candidatos
para cierto tipo de trabajos, pero en otras situaciones se desem-
peñaran perfectamente.
Inqui e t udes relaciona das con el control

Cuando el equipo comienza a trabajar eI1 serio, la siguiente preocu-
pación que aparece es el control. Los integrantes desean saber si el
líder realmente asume las riendas. ¿Los está llevando en la dirección
adecuada? ¿Quién tomará las decisiones? ¿Qué participación tendrá
cada uno de los miembros?
Si como líder no logra disipar estas inquietudes, descubrirá que
los miembros de su equipo inician el juego de "atrapen al líder".
Tratarán de destronarlo. Por tanto, tiene usted que poner la misión
y visión del proyecto delante de ellos y garantizarles que la meta es
clara y la dirección en la que los lleva es la correcta. También debe
Los integrantes del

equipo desean saber
si el líder asume
realmente el control.
¿ Los está llevando

en la dirección
correcta?
asegurarles que las decisiones se tomarán en el nivel adecuado y en

la forma que corresponda. Algunas decisiones serán autónomas;
otras por consenso.
Inqui etud es r ela cionada s con el afecto

Aquí es en donde las expresiones de aprecio por las aportaciones
se vuelven importantes. Si usted no practica esta clase de reco-
nocimiento, lo considerarán indiferente y mal agradecido. Una vez
más, como cada persona tiene un grado de necesidad de esas expre-
siones diferente, usted tiene que juzgar a cada una por separado.
No se preocupe, cada persona se lo hará saber. Siempre es posible
saber cuándo es qu e alguien tiene una gran necesidad de aproba-
ción. Pero que no lo confundan los signos de ligera vergüenza cuan-
do usted "halague" a algunos individuos. Se sentirá tentado a pensar
que esos individuos no desean halagos, pero podría ser lo contrario.
Lo qu e sucede simplemen te es que a algunas personas las apena un
poco qu e les hagan cum plid os. Esto suele ser así más en el caso de
los introvertidos qu e de los extro vertidos, y dad o que 75 por ciento
de los ingenieros, programadores y otros técnicos son intro vertid os,
se aplica a todos ellos.
92
FASE TEMA RESULTADO RESULTADQ DE

DE LA TAREA LA RELACION
Formación Concienci a Compromiso Aceptación
Aportación
de ideas Conflicto Aclaración Pertenencia
Norm alización Cooperación Participación Ap oyo
Ejecución Productivid ad l ogro Orgullo
Tabla 6.1
Resultados de la tarea y la relación para cada fase del desarrollo del
equipo.
Los técnicos tienen necesidades de aprecio muy acentuadas,

pe ro en realidad insis ten en que el aprecio sea genuino. Por tanto,
el dilema para el líder es que esos individuos sospechan de cual-
qui era que los ha laga cuando no entiende su trabajo. Ésta es otra de
las razones por la que conviene que a los técnicos los dirija alguien
que tenga una formación técnica.
Desarrollo del equip o y estil os de lid era zgo

Dudo que muchos de los lectores de este libro desconozcan las fases
del desarrollo de equipos llamadas formación, aportación de ideas,
normatiuidad y ejecución. Estos términos los aplicó por primera vez
Broce Tuckman (1965). Como ya dije, en la fase de formación, a los
integrantes del equipo les inquieta mucho la inclusión. En la fase
de aportación de ideas, les inquieta el control. Cuando llegan a la fa-
se de no rmalización, las inquietudes por el control comienzan a dar
lugar a las inquietudes por el afecto, y probablemente éstas llegan
a su punto máximo en la fase de ejecución.
En la tabla 6.1, se aprecian las inquietudes de cada fase . Advierta
que también muestra los resultados de la tarea y la relación que
deben lograrse para que el equipo alcance su madurez. (Esta tabla
se adaptó de Kormanski y Mozenter, 1987.)
Kormanski y Mozenter llegaron a decir que el estilo de lideraz-
go apropiado para cada fase lo proporciona el modelo de liderazgo
situacional, por lo que la fase de formación corresponde al estilo
directivo, la de aportación de ideas exige el estilo consultivo, la de
normalización se maneja mejor mediante enfoques de participación
y la de ejecución corresponde al esti lo delegativo.
93
Hay una tendencia muy marcada a tratar de atravesar por la fa-

se de aportación de ideas lo más rápidamente posible, antes de que
todos salgan muy lastimados. Esto es un error. Si usted omite esta
fase sin solucionar correctamente todos los problemas, el equipo
sencillamente no los superará y el progreso se detendrá. Lo mejor
realmente es sacar todo a la luz y enfrentarlo. Observe que los miem-
bros del equipo desean que se aclare su misión y que se les garantice
que son aceptados como integrantes valiosos del equipo. Los buenos
líderes deben dar pasos positivos para asegurarles que se encuen-
tran en el camino adecuado y que se les valora, como ya dije. Si usted
no hace esto, probablemente sufra algunas bajas ya que algunos
miembros seguramente se irán si se les presenta la oportunidad.
RESUM EN
Ningún estilo de liderazgo en sí es mejor que otro. El estilo apro-
piado depende de la situación, lo cual supone la capacidad y vo-
luntad de los seguidores para desempeñar una tarea determinada.
Además, como la capacidad y la voluntad del equipo variarán
conforme éste se desarrolle, el estilo de liderazgo apropiado para
cada fase sigue el modelo del liderazgo situaciona1.
En el siguiente capítulo examinaremos lo que hacen realmente
los líderes.

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L as primeras investigaciones sobre liderazgo intentaban responder

¿ Los líderes nacen

¿Pero qué sucede con las preferencias de pensamiento? Ya hemos

¿Alguna vez ha sabido del caso de algún director general que es

SP .. IMÁGENES ~ NF NT" IMÁGENES ~ SJ

Lo que esto significa es que los líderes suelen dirigir en con-

CHU RC HILL y GIULIA 1

En el capítulo 2 relaté que después de los ataques al World Trad e

No es un secreto que Winston Churchill fue muy efectivo como

Delega tivo Directivo

combinaciones, que podernos considerar corno cuatro estilos dis-

Los líderes deben

combinación de las exigencias de l trabajo y la hab ilidad de la per-

¿Puede? ¿Quiere? Estilo apropiado de liderazgo

Co ngru en c i n del lid era zgo

Liderazgo eitnectonet y estilos

Cómo apli ca r el lid era zgo sit uaci onal

consultarlo para que ayudara a resolver el problema. Lo malo era

Si no es así, ¿para qué tenerlo? ¿Por qué no formar otro? Y se

ORlE TACIÓ FU DAME TAL DE LAS

tn quletuüc« re leclone ües C O Il la ill clu si óll

Inqui e t udes relaciona das con el control

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