Planeamento Estrategico Proyecto Finalgg

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CORPORACIÓN

GEVITA S.A.C”
Autores:
Cabrera Florián, Jean Franco
Contreras Correa, Lisbet
Ponce Farro, Francesca Caroline
Sánchez Cueva, Angel
Vásquez Sánchez, Jessica Karim
Docente:
Dr. González Vásquez, Joe Alexis
Trujillo-Perú
2018
INDICE
Pág.
CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN......................................1

1.1. Antecedentes Históricos.......................................................................................1
1.2. Situación General....................................................................................................2
1.3. Problemática identificada......................................................................................2
CAPITULO II: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO......................................................3
2.1. Visión..........................................................................................................................3
2.2. Misión.........................................................................................................................4
2.3. Valores.......................................................................................................................6
2.4. Código de Ética........................................................................................................6
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA.............................................................................8
3.1. Análisis del Entorno...............................................................................................8
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.........................................8
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras..............................................................9
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas..........................................11
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas............................................................12
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).....................................16
3.3. La Organización y sus Competidores..............................................................17
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores..............................................17
3.3.2. Poder de negociación de los compradores............................................18
3.3.3. Amenazas de los sustitutos........................................................................19
3.3.4. Amenazas de los entrantes.........................................................................20
3.3.5. Rivalidad de los competidores...................................................................21
3.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)...................................................................24
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA...........................................................................25
4.1. Análisis interno AMOFHIT...................................................................................25
4.1.1. Administración y gerencia...........................................................................25
4.1.2. Marketing y ventas........................................................................................26
4.1.3. Operaciones, logística e infraestructura..................................................27
4.1.4. Finanzas y contabilidad...............................................................................27
4.1.5. Recursos humanos.......................................................................................28
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones..........................................28
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo..................................................28
4.1.8. Otras áreas funcionales...............................................................................28
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)........................................29
CAPITULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO
PLAZO......................................................................................................................................30
5.1. Intereses de la Organización..............................................................................30
5.2. Potencial de la Organización..............................................................................31
5.3. Principios Cardinales de la Organización.......................................................31
5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO).................................................32
5.5. Objetivos de Largo plazo (OLP).........................................................................33
CAPITULO VI: EL PROCESO ESTRATEGICO.................................................................34
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
34
6.2. Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MPEYEA).38
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG).......................................................41
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)................................................................................44
6.5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)...................................................................45
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)..............................................................47
a. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)...............................50
b. Matriz de Rumelt (MRUMELT).................................................................................53
c. Matriz de Ética (METICA).........................................................................................54
d. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP).................57
e. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos (MEPCS)..........................................................................................................58
CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA......................................................59
a. Objetivos de Corto Plazo (OCP).............................................................................59
b. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo.......................................61
c. Políticas de cada Estrategia...................................................................................74
a. Presupuesto de Implementación de Estrategias...............................................76
CAPITULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA...............................................................77
a. Perspectiva Financiera.............................................................................................77
b. Perspectiva del Cliente............................................................................................77
c. Perspectiva Interna o de Procesos.......................................................................77
Tabla 32: Tabla de la Estructura del Balanced Scoredcard de la Empresa
CORPORACIÓN GEVITA S.A.C......................................................................................79
e. Tablero de Control Balanceado (BSC).................................................................82
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………………… 83
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………………………………….. 84
ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………… 85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………………………………………… 89
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Cuadro para determinar la Visión.......................................................................3

Tabla 2: Cuadro para determinar la Misión.......................................................................5
Tabla 3: Factores de Macro entorno.................................................................................13
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).....................................16
Tabla 5: Clasificación de los competidores....................................................................20
Tabla 6: Factores del Micro entorno.................................................................................22
Tabla 7: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)...................................................................24
Tabla 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFI)......................................29
Tabla 9: Matriz de Intereses de GEVITA S.A.C...............................................................32
Tabla 10: Fortalezas y Oportunidades de GEVITA S.A.C............................................34
Tabla 11: Debilidades y Oportunidades de GEVITA S.A.C..........................................35
Tabla 12: Debilidades y Amenazas de GEVITA S.A.C..................................................35
Tabla 13: Fortalezas y Amenazas de GEVITA S.A.C.....................................................35
Tabla 14: MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (MFODA)...........................................................................................................36
Tabla 15: Fortalezas en la industria de la empresa GEVITA SAC.............................38
Tabla 16: Fuerza Financiera de la empresa GEVITA SAC...........................................39
Tabla 17: Ventaja Competitiva de la empresa GEVITA SAC.......................................39
Tabla 18: Estabilidad del Ambiente de la empresa GEVITA SAC..............................39
Tabla 19: Estrategias a usar como resultado de la MPEYEA de la empresa
GEVTA SAC............................................................................................................................41
Tabla 20: Estrategias a usar como resultado de la MBGC de la empresa GEVITA
SAC...........................................................................................................................................43
Tabla 21: Estrategias a usar como resultado de la MIE de la empresa GEVITA
SAC...........................................................................................................................................45
Tabla 22: Estrategias a usar como resultado de la MGE de la empresa GEVITA
SAC...........................................................................................................................................47
Tabla 23: Estrategias Genéricas y Especificas de la empresa GEVITA SAC.........47
Tabla 24: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) de la empresa GEVITA SAC.......49
Tabla 25: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) de la empresa
GEVITA SAC...........................................................................................................................50
Tabla 26: Matriz de Rumelt de la empresa GEVITA SAC.............................................53
Tabla 27: Matriz de Ética de la empresa GEVITA SAC.................................................54
Tabla 28: Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo de la empresa
GEVITA SAC...........................................................................................................................57
Tabla 29: Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos (MEPCS) GEVITA SAC.....................................................................................58
Tabla 30: Tabla de Asignación de Recursos (TAR) de la Empresa GEVITA SAC..62
Tabla 31: Tabla de Asignación de Recursos (TAR) de la Empresa GEVITA SAC..74
Tabla 32: Tabla de la Estructura del Balanced Scoredcard de la Empresa CORPORACIÓN
GEVITA S.A.C………………………………………………………………………………………………………………………….82
Tabla 33: Tablero de control balanceado (BSC )de la Empresa CORPORACIÓN GEVITA SAC..85
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Importaciones de vehículos livianos.............................................................11

Figura 2: Grafica de puntajes promedios del MPEYEA de la empresa GEVITA
SAC...........................................................................................................................................40
Figura 3:Matriz Boston Consulting Group (MBCG) de la empresa GEVITA SAC. 43
Figura 4:Matriz Interna Externa (MIE)de la empresa GEVITA SAC..........................44
Figura 5: Matriz de la Gran Estrategia (MGE) de la empresa GEVITA SAC............46
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. Antecedentes Históricos
El Gerente General y dueño de la empresa “CORPORACIÓN GEVITA SAC”, el

señor Carlos Silvano Ramos Tenazoa, vino a Trujillo de su natal Lima a
emprender.
Aun cuando por esos años la llegada del GLP a la ciudad era un tema nuevo, él
decidió apostar por ello; abrió su taller de conversión vehicular el cual fue
surgiendo poco a poco haciéndose cada vez más conocido debido a la calidad
del servicio brindado al público vehicular. Con el pasar de los años decidió
invertir en un nuevo local en el cual se asentaría hasta la fecha.
La principal meta que tenía con este cambio era conseguir la autorización del
ministerio de transportes lo cual fue una lucha que llevo día a día al ser esta
una certificación que muy pocas empresas del ámbito de talleres cuentan, pero
a él no le importó y después de muchos meses de espera, reformas de
seguridad y demás implicaciones que le pedían, logro obtener la tan preciada
autorización convirtiéndose en un taller de amplia gama y sobre todo
autorizado por el ministerio de transportes para su funcionamiento. A pesar de
ello, siguió haciendo cambios tanto en su organización como en su
infraestructura, pues estaba seguro que de esa manera la empresa podrá
mantener su prestigio y calidad que lo caracterizaba frente a los nuevos talleres
que se incumbían en este negocio.
Por otro lado, al ser unos de los primeros talleres en llegar a la ciudad de
Trujillo pudo ganar experiencia en el manejo de las ventas y el servicio que
brindaba al público y es por ello que ha podido consolidarse como un taller
líder en el mercado, además, logró consolidar alianzas y amistades con
diferentes entes políticos y comerciales distritales, asimismo, se convirtió en el
único taller autorizado en la distribución y venta de la marca LOVATO en
Trujillo, una marca italiana reconocida mundialmente de equipos de conversión
vehicular GLP y GNV.
Hace poco se hizo una investigación e implementación de un sistema de

seguridad industrial, lo cual llevo a una gran mejora para prevenir los diferentes
riesgos que podrían sufrir sus trabajadores en el área de ensamble y
mantenimiento.
1
1.2. Situación General
1.2.1. Observación:
Es una empresa dedicada a la conversión vehicular de autos con

inyección a gasolina a un sistema de inyección de Gas Licuado de
Petróleo (GLP) o a Gas Natural vehicular (GNV), venta de equipos y
accesorios vehiculares, certificaciones vehiculares, mantenimientos y
regulaciones.
Tiene más de 10 años en el mercado trabajando con personal altamente

calificado y equipo 100% italiano para brindar total y plena seguridad y
garantía a sus clientes.
1.2.2. Ubicación de la empresa

 Departamento La Libertad
 Provincia Trujillo
 Ciudad Trujillo
 Calle/Av./Jr. Av. Túpac Amaru #1644. Urb. Alto
………………………..Mochica
1.2.3. Información de la Empresa

 RAZÓN SOCIAL: Corporación GEVITA S.A.C
 RÉGIMEN TRIBUTARIO: Sociedad Anónima Cerrada
(S.A.C)
2
 RUC: 20600548493
1.2.4. Organigrama de la empresa
GERENTE
Carlos Ramos Tenazoa
SECRETARIA Y JEFE DE CONTADOR

ENCARGADA DE MECÁNICOS
MARKETING Julio Távara
Eder Santiago Mechan
Cáterin Sánchez Cueva
MECÁNICO 1 MECANICO 2 MECÁNICO 3

Carlos Saldaña Ángel Sánchez Cueva Pervis Benítez Peña
1.2.5. Normas Técnicas

A continuación se mencionarán ciertas normas bajo las cuales
la empresa debe laborar:
 CODIGO : NTP 321.118:2007
TITULO: Funcionamiento de vehículos menores con GLP.
Conversión de motores de combustión interna con sistema de
alimentación a gasolina por sistema dual GLP/gasolina o
exclusivo GLP. Sistemas de alimentación de GLP
en fase vapor 15 p.
 CODIGO: Decreto Supremo DS 047-2001-MTC
TITULO: Límites máximos permisibles de emisiones
contaminantes para vehículos automotores que circulen la red
vial
 CODIGO: NTP 111.016 2004
TITULO: Dispositivos de Sujeción para cilindros en vehículos con
gas natural vehicular (GNV).
 CODIGO: NTP 111.018 2004
TITULO: Taller de montaje y reparación de equipos completos
para gas natural vehicular (GNV)
 CODIGO: Directiva Nº 001-2005-MTC/15, Sección 6
TITULO: Equipamiento para acceder a una autorización como
taller de conversión autorizado.
3
 CODIGO: Directiva Nº 001-2005-MTC/15,

RESUMEN: Establece el procedimiento para el mantenimiento
de las condiciones de seguridad y calidad de los servicios
relacionados con el uso de Gas Natural Vehicular - GNV,
instalaciones y equipos
 CODIGO: capítulo 6 de la Resolución Directoral N° 3990- 2005-
MTC-15
TITULO: Régimen de autorización y funcionamiento de las
Entidades Certificadoras de Conversiones y Talleres de
Conversión a GNV”.
 CODIGO: DIRECTIVA N° 005-2007-MTC/15
TITULO: Régimen de autorización y funcionamiento de las
entidades certificadoras de conversiones a GLP y de los talleres
de conversión a GLP/GNV
1.3. Problemática identificada
Actualmente, en la empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C busca

implementar mejoras en su taller, el dueño y gerente general de la empresa, Sr.
Carlos Ramos Tenazoa, afirma que se necesita realizar ciertas acciones que le
permitan ampliar las operaciones que se realizan dentro de su empresa,
además de, diversificar sus ingresos e implantar estrategias que contribuyan a
su posicionamiento y participación en el mercado, para continuar creciendo en
el mercado.
Un ejemplo de los problemas que la empresa está teniendo últimamente es el

de su almacén; la empresa Corporación GEVITA S.A.C cuenta con un almacén
donde se resguardan los materiales y equipos que serán utilizados en su
conversión de autos de gasolina a sistema GNV/GLP. Sin embargo, este
almacén no está aportando de manera significativa al funcionamiento de la
misma, ya que se ha podido observar deterioro y pérdida de los materiales y
piezas de equipos, por lo que se han incrementado los gastos en el proceso de
producción y a su vez, el tiempo empleado en el suministro de los materiales.
Debido a este problema, el dueño y gerente general de la empresa, Sr. Carlos

Ramos Tenazoa, se ha perjudicado económicamente; ya que los materiales y
equipos son una inversión que espera le traigan beneficio; pero que, en este
caso, en lugar de generarle ganancias, le ha causado pérdidas, lo cual
obviamente no le conviene a ningún empresario.
4
Por otro lado, también se ha observado que han surgido nuevas empresas en
la zona donde se ubica CORPORACIÓN GEVITA S.A.C lo cual está
ocasionado que las cantidades de clientes que acudían a la empresa por los
servicios brindados disminuyan.
Es por ello que, se realizará un plan estratégico, gracias al cual se podrá

mejorar la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa; además de
realizar un análisis del entorno tanto interno y externo, con ello, se podrá
formular estrategias en pro de las oportunidades y fortalezas. Así mismo,
revisar cuales son las debilidades y amenazas que debe enfrentar
CORPORACIÓN GEVITA S.A.C día a día.
Así pues, desarrollando el plan estratégico permitirá que la empresa tenga o

busque ciertas herramientas que le permita alcanzar sus objetivos, a su vez,
identificar las ventajas competitivas y/o diferenciadoras con la que esta cuenta.
El plan estratégico ayudará a que el sr. Carlos Ramos Tenazoa pueda plasmar
la dirección que quiera dar a su empresa, y cuando este plan sea transmitido
hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el personal para la
obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador
sepa hacia dónde quiere ir y se comprometa con ese destino.
5
CAPITULO II: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Visión
Según Yates (2008), la visión es la visualización de lo que la empresa

quiere ser y lograr a futuro. Por lo que es fundamental, que esta se
revise continuamente, para que se puedan establecer planes que
permitan su cumplimiento.
La visión de la empresa GEVITA S.A.C es la expuesta a continuación:
VISIÓN
Ser una empresa líder en el mercado a nivel nacional en la
distribución de equipos y accesorios, certificaciones, conversión,
mantenimiento y regulaciones de autos en el mercado del gas
natural vehicular GNV y gas licuado de Petróleo GLP.
Analizando la visión establecida por la empresa se observó que falta

considerar ciertas características, las cuales serán determinadas gracias
a las preguntas expuestas en la Tabla 01.
Tabla 1: Cuadro para determinar la Visión
PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA
¿Cómo será el proyecto cuando Ser una empresa líder a nivel nacional
haya alcanzado su madurez en
unos años?
Proporcionaremos a nuestros clientes la

¿Cuáles serán los principales distribución de equipos y accesorios,
productos y servicios que certificaciones, conversión, mantenimiento y
ofrezca? regulaciones de autos en el mercado del
gas natural vehicular GNV y gas licuado de
Petróleo GLP.
Contamos con un equipo de colaboradores

¿Quiénes trabajarán en la
comprometidos que permiten ofrecer un
empresa?
servicio eficiente.
6
¿Cuáles serán los valores, Trabajaremos con responsabilidad y

actitudes y claves de la honestidad esperando así brindar un
empresa? servicio de calidad
¿Cómo hablarán de la empresa

los clientes, los trabajadores y Los clientes confiaran en el servicio que les
la gente en general que tenga brindamos y nos diferenciarán por la
relación con ella? calidad y eficiencia en nuestros servicios
Fuente: Elaboración Propia
VISIÓN PROPUESTA
“Dentro de cinco años, seremos una empresa líder a nivel nacional, en la
distribución de equipos, accesorios, certificaciones, conversión,
mantenimiento y regulación de GNV y GLP. Contaremos con un equipo
de colaboradores comprometidos que nos permitan ofrecer un servicio
eficiente y de calidad, de manera responsable y honesta fortaleciendo de
esta manera la confianza de nuestros clientes”
2.2. Misión
La misión de una empresa, según Publicaciones Vértice (2004), en su

libro “Dirección estratégica”, describe la razón de ser, las motivaciones y
los principales objetivos de una empresa.
Siendo así la misión de la empresa a estudiar:
MISIÓN
“Nuestra misión está orientada en ser una de las compañías que

brinde el mejor servicio a nuestros clientes prestando un servicio
personalizado, garantizando un buen trato, precio justo, puntualidad
con las entregas y garantía que solo nosotros podemos brindar con
cada compra y conversión realizada por nuestro equipo de trabajo.”
7
Sin embargo, consideramos que la misión presentada por la empresa

necesita restablecerse, por lo que para su realización se desarrolló las
preguntas presentadas en la Tabla 02.
Tabla 2: Cuadro para determinar la Misión
APLICACIÓN A LA
PREGUNTAS CONSIDERACIONES
EMPRESA
Somos una empresa
- Giro del Negocio trujillana dedicada a la
¿Qué hace su empresa que
- Sector transformación de
es único y no lo hace
- Mercados y segmento vehículos a GNV/GLP,
nadie más en su campo de
objetivo Productos además, de la venta de
acción?
y/o servicios equipos y accesorios
vehiculares.
Grupos de Interés: Enfocados en impulsar

nuestro crecimiento como
¿Para quién trabaja su - Los accionistas empresa en conjunto con
empresa? - Los clientes o consumidores nuestros colaboradores
- Los trabajadores para brindar a los clientes
- La Comunidad un buen servicio
Fuerzas conductoras:
- Productos Ofrecidos
- Mercado Atendido
¿Cómo trabaja su empresa: - Tecnología Ofrecemos un servicio
hay algo diferente en su - Capacidad de producir a personalizado de calidad,
método, ¿en el medio o la Bajo Costo garantizando un buen trato
forma de llegar a sus - Capacidad de Operaciones con puntualidad con las
objetivos? - Métodos de entregas
Distribución / Ventas
- Recursos Naturales
- Utilidad / Retorno
Conseguiremos la
¿Por qué hace lo que hace, satisfacción de
¿qué es eso que nunca - Rentabilidad nuestros clientes de
podría dejar de hacer, - Responsabilidad manera oportuna y
¿cuál es la justificación Social eficiente.
social de su existencia? - Otros
MISIÓN PROPUESTA
8
“Somos una empresa trujillana dedicada a la transformación de vehículos
gasolineros a sistema GNV/GLP, además, de la venta de equipos y
accesorios vehiculares.
2.3. Valores
 Eficiencia
 Integridad
 Compromiso
 Vocación de servicio
 Excelencia e innovación
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Honestidad
 Puntualidad
 Respeto
 Gratitud
2.4. Código de Ética
 Eficiencia: Promovemos permanentemente labores que aseguren

eficiencia a nuestros clientes. Además, nos comprometemos a de
brindar un servicio de calidad respaldado con la mejor tecnología.
 Integridad: Impulsamos la integración de valores éticos en cada
uno de nuestros colaboradores, a fin de generar un impacto
positivo.
 Compromiso: Cada colaborador se identifica y compromete con la
empresa sintiéndose motivados para perseguir el bien y progreso
de la misma.
9
 Vocación de servicio: Consideramos al cliente como el núcleo de

nuestra empresa, nuestro desafío es brindarle un servicio óptimo,
por ello, contemplamos sus demandas para que con dedicación y
esfuerzo podamos satisfacerlas
 Excelencia e innovación: Nos encontramos en continuo
aprendizaje y cambio, teniendo como propósito anticipar y
garantizar el cumplimiento de los requerimientos cambiantes tanto
de nuestros clientes como el de nuestros colaboradores.
 Trabajo en equipo: Buscamos crear un ambiente armónico y a su
vez incentivamos la participación y el compromiso de todos los
que conforman la empresa para así poder alcanzar las metas que
nos planteamos dentro de la misma y como consecuencia obtener
una mejora día a día.
 Responsabilidad: Trabajamos de modo que nuestros actos
contribuyan al logro de las metas propuestas, asimismo,
asumimos las consecuencias de lo que se hace o se deja de
hacer dentro de la empresa.
 Honestidad: Cumplimos con las responsabilidades que se nos
asignan mostrando transparencia y una orientación moral en
nuestro actuar.
 Puntualidad: Cumplimos con los tiempos establecidos tanto en el
momento de atender los requerimientos de nuestros clientes
como al momento de realizar nuestras demás obligaciones
laborales.
 Respeto: Reconocemos los derechos de las personas, por otro
lado, adoptamos una conducta justa y responsable frente a las
leyes, normas que establece la sociedad
 Gratitud: A preciamos los esfuerzos de cada uno de los
colaboradores; cada triunfo logrado es gracias a cada uno de
ellos, asimismo, nos sentimos agradecidos para con nuestros
clientes por darnos la oportunidad de brindarles un servicio de
calidad.
10
CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1. Análisis del Entorno
Para llevar a cabo el análisis del entorno, utilizaremos el análisis PESTE.
El cual es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos del contexto. Estos factores externos por lo general están
fuera del control de la organización y, muchas veces se presentan como
amenazas y a la vez como oportunidades. Muchos factores macro son
específicos de un país, región, ciudad o sector, por lo tanto, un análisis
PESTE tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización
en cuestión con la debida agregación. El número de macro-factores es
prácticamente ilimitado. En la práctica, la organización debe priorizar y
controlar los factores que influyen en su sector. (Ruiz, 2012)
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Según el diario el Comercio (2018), De acuerdo con cifras

preliminares del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el
“PBI nacional habría crecido 6% durante el cuarto mes del año,
lo que sería su mejor ritmo de expansión mensual desde febrero
del 2016.”. Además, señalo que para la inversión privada
también se espera un mayor dinamismo en los próximos
trimestres.
También en el diario Gestión (2018), se dio a conocer que Los

analistas que participaron en el último reporte de LatinFocus
Consensus Forecast, elaborado por FocusEconomics, situaron
su pronóstico de crecimiento para la economía peruana en el
2018 a 3.6%, luego que en febrero estuvo en 3.7%. Según los
analistas, la cifra para el 2019 mantiene su estimado en 3.8%.
Para los 28 bancos encuestados, el mínimo PBI peruano se
situó entre mínimos de 2.9% (Moody’s) y máximos de 4.1%
(IPE).
El informe toma en cuenta la crisis política que vivió el país el

mes pasado, ya que el 23 de marzo el ex vicepresidente Martín
11
Vizcarra se convirtió en el nuevo presidente de Perú, después de

la renuncia de Pedro Kuczynski dos días antes para evitar un
segundo voto de impeachment.
Otro punto importante son las reglas que la empresa sigue de

acuerdo a las normas legales vinculadas a la industria del gas,
nuestro caso específicamente al Gas Licuado de Petróleo (GLP),
el cual es una mezcla de “hidrocarburos, compuestos por
propano, butano y butileno, que, combinadas con el oxígeno en
diferentes proporciones, forman una mezclan inflamable.
(OSINERGMIN, 2015).
Según el artículo 6 del reglamento de Comercialización del Gas

Licuado de Petróleo, la comercialización de dicho tipo de gas
puede ser llevada a cabo por cualquier persona natural o
jurídica, nacional o extranjera, que se adecue a la Ley N° 26221,
además que el producto cumpla con las especificaciones
técnicas vigentes sobre calidad (ORSINERGMIN, 2015, pág.,
06)
Respecto a esto la empresa cuenta con los requerimientos que

la ley exige de acuerdo a infraestructura, calidad y servicio.
Además el gobierno motiva el desarrollo de las PYMES, en
aspectos de simplificación tributaria, impulso a la inversión de
grandes proyectos
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras
Según la página web del Banco Mundial en el Perú (2018) nos

indica que entre 2014 y 2017, la expansión de la economía se
desaceleró, principalmente como consecuencia de la caída del
precio internacional de los commodities, entre ellos el cobre,
principal producto de exportación peruano. Esto generó una
contracción de la inversión privada, menores ingresos fiscales y
una desaceleración del consumo. Así, en los últimos cuatro
años, el PIB registró un crecimiento promedio de 3.1 por ciento.
Dos factores atenuaron el efecto sobre el producto de este
12
choque externo, permitiendo que, aunque más lentamente, el

PIB siga aumentando.
Para el 2018, se espera una aceleración del PIB basada en el

aumento de la inversión privada, principalmente minera, ante la
recuperación parcial del precio de los commodities. También se
espera un mayor impulso de la inversión pública, a través de la
ejecución de las obras de reconstrucción de los daños causados
por el Fenómeno del Niño y la vinculada a los Juegos
Panamericanos que el Perú albergará en el 2019, así como con
la aceleración de grandes proyectos de infraestructura. En este
contexto, se anticipa que este año el déficit fiscal alcanzará un
pico, para que a partir de 2019 se inicie un proceso de
consolidación fiscal que permitiría una convergencia
relativamente rápida hacia un nivel de 1 por ciento del PIB en el
2021.
Actualmente la empresa posee préstamo bancario para el capital

el cual se va pagando mensualmente, por otro lado, la empresa
cuenta con ganancias netas mensuales aproximadas de 3000
soles, ya que tiene que pagar los gastos de los equipos, del local
y personal.
Otro punto a resaltar es que actualmente al menos 11 empresas

de transporte en Trujillo incrementaron el precio de los pasajes
entre 40 y 50 céntimos, luego de que el Gobierno aumentara el
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a los combustibles.
(PERU21, 2018)
13
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas
Figura 1: Importaciones de vehículos livianos
Fuente: Asociación Automotriz del Perú, 2018

Como se muestra en la imagen la tendencia de importaciones
fue alta en el mes de julio con 16,761 TN, para diciembre la
tendencia bajo considerablemente a 10,921 TN. También se
aprecia que la tendencia de los consumidores se inclina por la
marca Hyundai y Mazda.
Cabe resaltar que el GLP cuesta mucho menos que la gasolina y

su impacto en el medio ambiente es bajísimo, lo cual implica una
ayuda al cuidado del medio ambiente, incluso en una eventual
fuga de gas podemos detectarla por el olfato gracias a un
elemento odorante que se agrega a la mezcla, por ende,
podríamos darnos cuenta al instante de este hecho el cual lo
hace más seguro.
El Gas Licuado de Petróleo (GLP) genera menos emisiones

contaminantes que otros combustibles y tiene un alto poder
calorífico, por lo que aprovecha al máximo su contenido
14
energético. El GLP es utilizado a nivel mundial para la industria,

el transporte y para fines residenciales (agua caliente sanitaria,
cocina y calefacción). Hoy en día también está siendo
combinado con energías alternativas, como la eólica y solar,
contribuyendo a reducir el impacto de la contaminación
atmosférica y apoyando de esta manera al desarrollo
sustentable de nuestro país. El GLP es de alta pureza. Genera
menos emisiones tóxicas que otros hidrocarburos, ayudando a
mantener limpio tu hogar y el aire de nuestras ciudades.
Se dio una apertura Comercial (TLC’s) lo que implica una mayor

competencia con productos similares a menor costo los cuales
eliminan las barreras arancelarias.
La empresa cuenta con una gran alianza por parte del GRUPO
NARVAEZ, una empresa internacional que distribuye los equipos
GNV y GLP de la marca LOVATO en todo el Perú, los cuales
nombraron al señor Carlos Ramos Tenazoa como único
distribuidor de equipos y repuestos de la marca LOVATO en
todo Trujillo.
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas
La empresa cuenta con cámaras de seguridad para prevenir

pérdidas de materiales y asegurando el ingreso de los vehículos
a la estación, además cuenta con servicio wifi- libre para los
clientes, con 4 laptops para el escaneo de equipo, un escáner
general y un levantador de autos eléctrico. Además, la empresa
cuenta con la implementación de un Sistema de Seguridad y
Salud en el Trabajo
Como resultado del análisis PESTE, se ha obtenido la siguiente tabla 03 donde

se evalúa el impacto de la empresa frente a los factores externos de la
empresa del Macro entorno.
15
Tabla 3: Factores de Macro entorno de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
ANÁLISIS DEL ENTORNO
MACROENTORNO
COMENTARIOS OPORTUNIDADES /
VARIABLES SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
AMENAZAS
Existen especificaciones técnicas que los talleres

dedicados a la conversión deben seguir.
Apoyo del gobierno para el desarrollo
Por otro lado, actualmente el gobierno está
1 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL de las empresas del rubro
impulsando el desarrollo de las PYMES, en
(OPORTUNIDAD)
aspectos de simplificación tributaria, impulso a la
inversión de grandes proyectos
El parque automotor está estable a nivel nacional,

y las importaciones de la misma manera. Así
como el uso del GLP. Se dio una apertura
Comercial (TLC’s) lo que implica una mayor Incremento del crecimiento
2 AMBIENTE DEMOGRÁFICO competencia con productos similares a menor demográfico en el Perú
costo los cuales eliminan las barreras (OPORTUNIDAD)
arancelarias.
16
La expansión de la economía a nivel nacional se
El préstamo bancario, la inestabilidad
desacelero, y hay problemas políticos. Además la
política y económica, así como el
empresa posee un préstamo bancario para el
3 AMBIENTE ECONÓMICO aumento de pasajes influyen
capital el cual se va pagando mensualmente, por
negativamente en la empresa
otro lado, Se realizó a nivel regional un alza de
(AMENAZA)
pasajes.
El GLP es un combustible que cuesta mucho

menos que la gasolina y es más seguro gracias al La mayoría de personas están optando
olor característico de este que nos permite por cambiar sus vehículos a GLP, por el
4 AMBIENTE SOCIO - CULTURAL
percatarnos al instante de una posible. fuga de costo a largo plazo que implica.
gas. Esto hace que la empresa sea rentable y que (OPORTUNIDAD)
aumenten los consumidores.
La empresa cuenta con cámaras de seguridad

para prevenir pérdidas de materiales y
La empresa cuenta con fuertes
asegurando el ingreso de los vehículos a la
5 AMBIENTE TECNOLÓGICO competidores que actualmente cuentan
estación, con 4 laptops para el escaneo de
con más tecnología (AMENAZA)
equipo, un escáner general y un levantador de
autos eléctrico. Y la implementación de un SST
AMBIENTE ECOLÓGICO / La actividad que realiza la empresa no genera Se produce menos contaminación que
6
AMBIENTAL contaminación debido a que el GLP es un gas con con otros combustibles
17
pocas emisiones contaminantes, Hoy en día (OPORTUNIDAD)
también está siendo combinado con energías
alternativas, como la eólica y solar, contribuyendo
a reducir el impacto de la contaminación
18
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Luego de analizar la tabla 03, determinamos nuestros factores
determinantes de éxito y construimos la siguiente tabla 04
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACIÓN
Incremento del crecimiento

0.07 2 0.14
demográfico en el Perú
Potencial de crecimiento de la
0.10 3 0.3
industria de autopartes
El GLP produce menos
contaminación que otros 0.09 2 0.18
combustibles
Apoyo del gobierno para el
0.07 2 0.14
desarrollo de las empresas del rubro
Tendencia alta de importaciones de

0.10 2 0.2
vehículos
Tendencia de consumidores por
cambiar sus vehículos a sistema
0.09 4 0.36
GNV/GLP, por el costo a largo plazo
que implica.
Firma de TLC’s, los cuales eliminan

0.07 2 0.14
las barreras arancelarias.
Mayor disponibilidad del GLP por el
incremento de proyectos de 0.10 2 0.2
explotación de yacimientos de gas
Valor total de oportunidades 0.69 1.66
AMENAZAS PESO VALOR PONDERACIÓN
Actualizaciones frecuentes en la
0.07 2 0.14
tecnología automotriz
Políticas proteccionistas en la región

0.05 2 0.1
(Autopartes)
Reactivación leyes de fomento para

0.05 1 0.05
la importación de Autos Usados
Apertura Comercial (TLC’s) lo que

implica una mayor competencia con 0.06 2 0.12
productos similares a menor costo.
Gran número de empresas
0.08 3 0.24
dedicadas al mismo rubro con más
19
años de experiencia.
Valor total de amenazas 0.31 0.65
VALOR TOTAL
1.00 2.31
(OPORTUNIDADES+AMENAZAS)
La matriz para la empresa “CORPORACIÓN GEVITA SAC”, cuenta con

14 factores determinantes de éxito, 9 oportunidades y 5 amenazas, el
cual es un número adecuado de factores. El valor 2.3 indica una
respuesta ligeramente inferior al promedio (2.5) indicando que la
empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el
entorno le presenta.
3.3. La Organización y sus Competidores
Este análisis se llevó a cabo utilizando el modelo de las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter, que es una herramienta fundamental a la
hora de comprender la estructura competitiva de una industria que
examina 5 fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza procedente de los
productos entrantes y la rivalidad entre los competidores (intersectorial).
Los cuatro primeros elementos operan de forma independiente los unos
de los otros, intensificando las rivalidades existentes dentro de un mismo
sector. (Michaux y Cadiat, 2016)
3.3.1. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores impacta en los

costos y competitividad de las pymes, que no son, por lo
general, compradoras de grandes volúmenes de insumos,
mercadería o materias primas. (Buenos Negocios, 2014)
La empresa cuenta con una gran alianza por parte del GRUPO
NARVAEZ, una empresa internacional que distribuye los equipos
de sistema GNV/GLP de la marca LOVATO en todo el Perú, los
cuales nombraron al señor Carlos Ramos Tenazoa como único
20
distribuidor de equipos y repuestos de la marca LOVATO en
todo Trujillo.
Esta alianza ha hecho que otras empresas menores de

conversión vehicular GLP/GNV se vean en la necesidad de
acudir a él para comprar los equipos y/o repuestos.
Por otro lado, la empresa trabaja continuamente con una

empresa certificadora, la cual otorga los certificados de
conversión vehicular GLP/GNV para su distribución. Como punto
extra también cuenta con diferentes alianzas con vendedores de
la HYUNDAI, los cuales traen al público que compro sus
vehículos al taller para su dicha conversión.
3.3.2. Poder de negociación de los compradores
“El estudio de los clientes de la empresa es una variable

fundamental en el análisis del entorno, pues con él, la empresa
puede valorar las posibilidades de éxito de su negocio y su
poder de implantación en el mercado”. (Vanessa Campos
Climent, s/f)
Actualmente, la empresa cuenta con gran público en general, ya

sea clientes de autos propios, público taxista y empresas de
servicio taxi, por lo cual cada vez más incentivan al dueño a
seguir mejorando su infraestructura y calidad del servicio ya que
muchas veces se forman colas dentro del taller para atendidos y
al ser mayormente público de servicio de taxi presionan para ser
atendidos lo antes posible y así volver a sus labores.
Debido a esta razón el dueño de la empresa decidió contratar a

otro técnico para así poder atender más rápido la demanda por
la cual estaba pasando.
También instaló una tv de 43” con servicio de cable en la oficina

en el área de recepción para que el cliente pueda distraerse
mientras espera que su vehículo termine de ser instalado el
equipo.
21
3.3.3. Amenazas de los sustitutos
“Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades

que satisfacen los productos que actualmente existen en el
mercado”. (GESTIOPOLIS, 2011)
De vez en cuando, van llegando al taller autos con equipos de

GLP de marcas no reconocidas comercialmente, por lo que lleva
a decir que están entrando al mercado nuevos talleres los cuales
ofertan estas marcas y al no ser reconocidas en el mercado, son
vendidas al público a un precio mucho más bajo que los equipos
de gama mundial reconocidos comercialmente tales como
LOVATO,OMVL, ZABOLI,BRC, esta amenaza es muy
competitiva ya que el cliente siempre buscara el precio más bajo
para su conveniencia.
Es por ello que se hicieron unas reformas en la publicidad para

así equiparar esa gran diferencia de costos, lo cual no solo
convence el bolsillo del público, sino que brinda más que
calidad, buen trato al cliente y un amigo más ya que se aumentó
el tiempo de garantía de equipo y el tiempo de servicio gratuito
por la conversión hecha en el taller.
La competencia de la empresa “COORPORACION GEVITA

SAC” dedicada a la conversión de equipos de Gas Licuado de
Petróleo (GLP), venta de equipos y accesorios, certificaciones,
mantenimientos y regulaciones. Entre ellos encontramos los
siguientes:
- LO GAS DEL PERÚ S.A.C.

- MOTOR GAS G EIRL
- TECNIGAS LEIVA E.I.R.L
- AUTOGAS CENTER E.I.R.L
3.3.4. Amenazas de los entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor
22
será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al
mercado. (WIKIPEDIA, 2016)
Tabla 5: Clasificación de los competidores de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
COMPRETIDORES CARACTERISTICAS NIVEL DE AMENAZA DE

LOS ENTRANTES
 Son reconocidos a nivel nacional.
 Ofrecen ventas por internet
 Tienen más de 10 años en el
mercado.
 Sus precios de venta son muy altos
 Cuenta con un staff de gente
LO GAS DEL PERÚ S.A.C. especializada en la instalación de ALTO
equipos GLP de 3ra, 5ta y ahora
último, 6ta generación.
 La Compañía está trabajando en

Equipo industrial, Servicio eléctrico,
Compañías de combustible y gas,
MOTOR GAS G EIRL Servicio de vehículos actividades de MEDIO ALTO
negocios.
TECNIGAS LEIVA E.I.R.L  Prestan servicios de mecánica MEDIO ALTO
general para la reparación y revisión
del automóvil.
 Se destacan por el trato
personalizado y la atención directa
con el cliente.
 Empresa líder en el mercado

trujillano dedicados a la conversión
y mantenimiento de sistemas a gas
GNV Y GLP vehicular,
mantenimiento en general
 Cuenta con una amplia experiencia
AUTOGAS CENTER E.I.R.L en el rubro con técnicos MEDIO ALTO
constantemente capacitado
3.3.5. Rivalidad de los competidores
La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y

es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario,
23
para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así
su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
(HERNANDEZ 2011)
Los competidores dedicados a la conversión de equipos de Gas

Licuado de Petróleo (GLP), venta de equipos y accesorios,
certificaciones, mantenimientos y regulaciones. Están
constituidos por personas naturales y/o jurídicas que se dedican
a este proceso.
En diversas partes del país, existen empresas que se encargan

de dar servicio de conversión de equipos de Gas Licuado de
petróleo (GLP).
Como resultado del análisis de las cinco fuerzas de Porter, se ha obtenido la

siguiente tabla 06 donde se evalúa el impacto de la empresa frente a los
factores internos de la empresa del Micro entorno.
24
Tabla 6: Factores del Micro entorno de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
ANÁLISIS DEL ENTORNO
MICROENTORNO
COMENTARIOS OPORTUNIDADES
VARIABLES SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
/ AMENAZAS
La empresa GEVITA S.A.C. en la actualidad cuenta con una gran
alianza por parte del GRUPO NARVAEZ, una empresa internacional

que distribuye los equipos GNV y GLP de la marca LOVATO en todo

el Perú, Esta alianza ha hecho que otras empresas menores de
1 PROVEEDORES
conversión vehicular GLP-GNV se vean en la necesidad de acudir a AMENAZA

él para comprar los equipos y/o repuestos los cuales nombraron al

señor Carlos Ramos Tenazoa como único distribuidor de equipos y
repuestos de la marca LOVATO en todo Trujillo.
El cliente tiene fidelidad con la Empresa ya que se brinda un OPORTUNIDAD

2 CLIENTES
producto de buena calidad y a precios justos.
COMPETENCIA Gran número de empresas dedicadas al mismo rubro con más años
3 AMENAZA
ACTUAL Y POTENCIAL de experiencia.
25

Esporádicamente, van llegando al taller autos con equipos de GLP
de marcas no reconocidas comercialmente, por lo que lleva a decir
que están entrando al mercado nuevos talleres los cuales ofertan
PRODUCTOS estas marcas y al no ser reconocidas en el mercado, son vendidas al
4 AMENAZA
SUSTITUTOS público a un precio mucho más bajo que los equipos de gama
mundial los reconocidos comercialmente tales como LOVATO,
OMVL, ZABOLI,BRC, esta amenaza es muy competitiva ya que el
cliente siempre buscara el precio más bajo para su conveniencia.
3.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 7: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
“COORPORACION LO GAS DEL MOTORGAS TÉCNICAS LEIVA AUTOGAS

FACTORES GEVITA SAC” PERÚ S.A.C. E.I.R.L E.I.R.L CENTER S.A.C
DETERMINANTES DE
26
ÉXITO
P. PON P. P. P. P.
CALIF.
PESO CALIF. CALIF. PON CALIF. PON CALIF. PON PON
Fidelidad del Cliente 3 0.75 3 0.75

0.25 3 0.75 4 1 4 1
Disponibilidad de
autopartes 0.45 4 0.56 4 0.56
0.15 3 0.45 4 0.56 3
Experiencia en el
0.66 3 0.6 3 0.60
mercado 0.22 3 0.66 4 0.88 3
Entrada al mercado de
0.6 3 0.6 3 0.6
nuevos talleres 0.2 1 0.2 4 0.8 3
Innovación tecnológica
0.54 2 0.36 3 0.54
0.18 2 0.36 2 0.36 3
TOTAL 1 2.42 3.6 3.25 2.89 3.05
27
CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA
4.1. Análisis interno AMOFHIT
Con el análisis interno de una empresa se busca determinar las

fortalezas y debilidades de la misma; es por ello que, en el presente
capítulo se evaluará los factores internos de las diferentes áreas que
conforman la empresa. Posteriormente, se construirá la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (MEFI).
4.1.1. Administración y gerencia
“La gerencia es la encargada de manejar los aspectos

operacionales y estratégicos, así como de definir el rumbo y las
estrategias de la organización…el permanente objetivo de las
administraciones es aumentar la productividad como vehículo
para incrementar las posibilidades de competir con
éxito.”(D’Alessio, 2008, p. 170).
La empresa CORPORACION GEVITA S.A.C, tiene por dominio

fiscal AV Túpac Amaru 1644, desde ahí ejecuta todas sus
operaciones a nivel nacional, las cuales están dirigidas al público
en general que solicite sus servicios. Dichos servicios están
administrados por los diferentes miembros que conforman la
empresa, y son:
 El gerente General y dueño, se encarga de realizar los

contratos para la conversión vehicular a sistema
GLP/GNV, por otro lado, también brinda información a los
clientes que soliciten los servicios que pueda brindar su
empresa. También se encarga de hacer los pedidos de
equipos y piezas para mantenimiento cuando se acaba el
stock.
 La parte de las operaciones es dirigida por la secretaria la
cual se dedica a realizar las operaciones logísticas tales
como entrada y salida de los productos en stock,
28
contabilizar los egresos e ingresos, entrega de
certificados, pago a los trabajadores, entre otras.
 El mecánico en jefe, es el encargado de realizar los

debidos mantenimientos y reparaciones a las posibles
fallas con los que vienen los clientes para darles la
solución necesaria. Por otra parte, también es el
responsable de dirigir a los mecánicos ayudantes en las
diferentes labores en las que se están desenvolviendo.
 Los mecánicos ayudantes son los responsables de
realizar las conversiones vehiculares siempre al mando y
siguiendo las instrucciones del mecánico en jefe, no
obstante, también pueden realizar otras labores, tales
como: cambio de bujías, calibración de inyectores,
limpieza de obturador entre otras de menor índole.
4.1.2. Marketing y ventas

Según SIGNIFICADOS (2018),” Marketing es un conjunto de
técnicas y métodos con el fin de desenvolver las ventas. La
palabra marketing en inglés market significa mercado, es por ello
que se puede comprender como el análisis del mercado y los
consumidores.”
Por otro lado, “Venta es la acción y efecto de vender (traspasar

la propiedad de algo a otra persona tras el pago de un precio
convenido). El término se usa tanto para nombrar a
la operación en sí misma como a la cantidad de cosas que se
venden”. (DEFINICION.DE, 2013)
La empresa actualmente cuenta gran público cliente, ya que por

brindar un servicio de primera calidad es muy pedido a lo cual
diariamente se forman colas para ser atendidos. Es por ello que,
para seguir promocionando la empresa, el gerente general opto
por crear su propia página en Facebook en la cual se puede
verificar el gran trabajo que se realiza diariamente por parte de
todos los trabajadores a su vez, también realiza campañas de
29
volantes para así poder llegar a todo el público automovilístico
ya que comprende que no todos utilizan las redes sociales.
Otro punto importante es que dentro del local en el área de

oficina se realizan las diferentes ventas que la empresa puede
brindar ya sea presencial o por pedido de envió.
4.1.3. Operaciones, logística e infraestructura

Un gran punto que cabe resaltar es que las instalaciones de la
empresa se encuentran en un buen punto comercial y de fácil
acceso, al estar está ubicada en una avenida muy concurrida y
conocida.
Mientras que las instalaciones del taller se encuentran

aprobadas por defensa civil al cumplir con los requisitos que
dicha entidad necesita para otorgar el visto bueno.
Los trabajadores también aportan grandes cualidades a la

empresa al estar estos muy bien capacitados para realizar las
distintas labores que puedan presentarse y a su vez trabajar con
gran eficiencia para lograr las metas propuestas.
Una de las partes donde tiene dificultades la empresa es el el

control de inventarios; ya que, al no contar con un sistema de
control, usualmente se terminan perdiendo pequeños accesorios
de los equipos los cuales presentan un grave problema para la
empresa, al generar estar perdidas costos extras para su debido
reemplazo.
4.1.4. Finanzas y contabilidad

En este punto la empresa cuenta con una economía actualmente
estable, ya que cuenta con las posibilidades de obtener créditos
financieros sin problemas o inconvenientes, la razón de ello es
que la empresa está legalmente autorizada por el ministerio de
transportes y comunicaciones, aparte al ser una empresa formal,
paga sus impuestos a tiempo.
30
Por otro lado, la empresa paga a tiempo la debida liquidación a
sus trabajadores y si el caso fuera necesario aporta adelantos al
personal que lo solicite.
4.1.5. Recursos humanos

La empresa cuenta con una jerarquía organizacional en la cual
cada miembro desarrolla una parte vital dentro de la empresa,
los cuales llevan una convivencia laboral amical y comprensible;
logrando así crear un ambiente laboral de calidad y resolviendo
posibles conflictos de manera sutil.
Otro punto importante, es que los trabajadores son calificados a

través de diferentes charlas, las cuales les ayudan a seguir
brindando un excelente servicio y a buscar nuevas formas de
solución a los problemas que aquejan a los clientes.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones
Este es un punto en el que la empresa carece, ya que

mayormente cada consulta se realiza verbalmente
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo

Desde el nacimiento dela empresa hasta la actualidad, fueron
viendo muchos cambios en la forma de instalar los equipos de
conversión vehicular ya sea por nuevos métodos o por el avance
continuo y mejoras que ha tenido dicho producto, es por ello que
al día de hoy la empresa CORPORACION GEVITA SAC, no deja
de innovar al mostrar al público cliente diferentes métodos y
formas de conversión vehicular para que así se adapten al
modelo de auto y también para aportar no solo calidad sino
también una buena estética.
4.1.8. Otras áreas funcionales

La empresa no cuenta con ninguna otra área operativa
Como resultado del análisis AMOFHIT, se ha obtenido la siguiente Tabla 08

donde se evalúa el impacto de la empresa frente a los factores internos de la
misma.
31
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFI)
CALIFICACION
FACTOR CRITICO DE ÉXITO VALOR CALIFICACION
PONDERADA
FORTALEZAS
Ubicación estratégica del establecimiento 0.08 4 0.32
Cartera de clientes fijos 0.12 3 0.36
Entorno laboral favorable donde se impulsa la

0.1 4 0.4
integración, colaboración y apoyo mutuo
Facilidad en medios de pago 0.07 3 0.21
Taller autorizado por MTC 0.12 4 0.48
Cumplimiento de normas legales 0.08 3 0.24
Personal eficientes en su área de trabajo 0.05 3 0.15
TOTAL 2.16
DEBILIDADES
Escases de personal para cubrir la demanda 0.07 1 0.07
Falta de un sistema de control de inventarios 0.06 1 0.06
Falta de inversión en Ti/TC 0.09 2 0.18
Baja eficiencia de la gerencia administrativa 0.12 2 0.24
Falta de orden y limpieza 0.04 1 0.04
TOTAL 0.59
VALOR PONDERADO 2.75
Fuente: Elaboración propia
La matriz de la Empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C, tiene 12 factores

determinantes de éxito, siete fortalezas y cinco debilidades. El resultado del
32
análisis es de 2.57, el cual indica que es una organización ligeramente más
fuerte que débil, pero estando en un valor casi promedio no posee una
consistencia interna como para competir exitosamente. La empresa debería
intentar mejorar las debilidades mayores, por lo menos, antes de continuar el
proceso estratégico. Conseguir mejorar estas debilidades sería un paso
estratégico importante, ya que se podrían avizorar mejores estrategias hacia la
visión establecida.
CAPITULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE

LARGO PLAZO
5.1. Intereses de la Organización
Los intereses de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C se relacionan con la

visión proyectada. El primero de ellos es lograr liderar a nivel nacional el
mercado automotriz. Para alcanzar esta meta, están de acuerdo en que
se debe mejorar la gestión empresarial dentro de la misma, ya que, sus
principales competidores son talleres que han logrado ser más
productivos y mantener su nivel de competencia, lo que demuestra que
han tenido una gestión empresarial optima, logrando identificar sus
problemas determinar qué factores influyen tanto negativamente como
positivamente y empleando estrategias para la solución de los mismos.
Para ello la empresa debe realizar un análisis de las áreas funcionales
con las que cuenta (administración y gerencia, operaciones, marketing,
este).
Por otro lado, la empresa espera poder ofrecer a sus clientes un servicio
eficiente con colaboradores comprometidos, por lo cual impulsa el
fortalecimiento de las relaciones ente sus colaboradores, debido a que,
es sabido que al tener en cuenta a cada trabajador dentro de sus
procesos y en la toma de decisiones se obtiene mayor grado de
eficiencia, además que, un buen clima laboral ocasiona un incremento
en la productividad. A su vez, la empresa espera poder brindarle al
cliente un precio acorde con el servicio o los productos y accesorios que
brinde sin dejar de lado la calidad.
33
Por lo tanto, si la empresa brinda un buen servicio lograra que el cliente
este satisfecho y este a su vez, pueda convertirse en un cliente fiel lo
que aportara a la empresa un aumento.
Finalmente, está la rentabilidad, CORPORACIÓN GEVITA S.A.C espera

cada año generar mayores utilidades lo cual brindara rentabilidad a sus
accionistas.
5.2. Potencial de la Organización

La empresa es eficiente al ofrecer sus servicios y al utilizar todos los
materiales de la mejor manera de tal modo que casi nada se desperdicia
generando con ello una mejor productividad. Otro punto importante es
que la empresa cuenta con un área laboral sofisticada generando así,
mayor comodidad de los usuarios y público cosa que demás talleres no
cuentan.
Por otro lado, en el área de administración no se está utilizando

adecuadamente los recursos provocando que la empresa no pueda
alcanzas adecuadamente sus objetivos. En lo financiero la empresa
cuenta con diferentes recursos los cuales ayudan a mantener estable la
economía.
En conclusión, para mantener una productividad eficiente será necesario

que la empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C establezca nuevas
reformas en las. Cuales se mejoren los puntos deficientes para así poder
llevar una buena administración y con ello aumente la productividad de
la empresa y alcance las expectativas
5.3. Principios Cardinales de la Organización

Para poder determinar las amenazas y oportunidades de
CORPORACIÓN GEVITA S.A.C es fundamental realizar un análisis de
los siguientes puntos cardinales:
 Influencia de terceras partes

Una gran amenaza para la empresa es que cada año está
aumentando la demanda de autos modernos, que no necesitan
34
ciertos reparaciones o artículos porque son automáticos o ya vienen
incluidos al momento de cómpralos.
Por otro lado, también están los mecánicos independientes, que han
ido incrementando con el pasar del tiempo.
La empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C trabaja con productos
italianos
 Lazos pasados-presentes
CORPORACIÓN GEVITA S.A.C al ser unos de los primeros talleres
en la ciudad de Trujillo ha logrado ganar experiencia en el manejo de
las ventas y el servicio que brindaba al público y es por ello que ha
podido consolidarse como un taller líder en el mercado regional,
además, logró consolidar alianzas y amistades con diferentes entes
políticos y comerciales distritales
 Contrabalanceo de intereses
La empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C ha desarrollado

alianzas con empresas líderes en el sector automotriz de Italia, lo
que ha permitido que actualmente pueda ser la única empresa con
certificación en la ciudad de Trujillo que importe accesorios y
productos de la marca LOVATO,
 Conservación de los enemigos

Al ser CORPORACIÓN GEVITA S.A.C una de los talleres líderes en
la región, cuenta con tres competidores principales que son: LO GAS
DEL PERÚ S.A.C., TECNIGAS LEIVA E.I.R.L y AUTOGAS CENTER
E.I.R.L., por lo que la empresa siempre está en busca de mejores
propuestas para sus clientes buscando siempre que predomine la
calidad y la innovación.
5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
En la tabla N°9 se determinan los intereses de la empresa GEVITA

S.A.C y se establece el nivel de intensidad de cada uno.
Tabla 9: Matriz de Intereses de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
INTERÉS ORGANIZACIONAL
INTENSIDAD DEL INTERÉS
35
VITAL IMPORTANTE PERIFÉRICO
1. Liderar el mercado nacional X

2. Fidelidad de los clientes X
3. Servicio eficiente y de calidad X
4. Colaboradores comprometidos X
5. Rentabilidad X
Según la MIO realizada, los intereses vitales son el servicio eficiente, los
colaboradores comprometidos y la rentabilidad. Por otro lado, los intereses
importantes serían el liderar el mercado y la fidelidad de los clientes.
5.5. Objetivos de Largo plazo (OLP)
Teniendo en cuenta que, “Los objetivos de largo plazo representan los
resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las
estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la
visión establecida” (D´Alessio, 2008, p. 219), se determinara los
objetivos a largo plazo de la empresa GEVITA S.A.C:
O1: Para el 2025, la empresa se posicionará entre los tres primeros

lugares en participación en el mercado nacional automotriz.
O2: Dentro de 7 años, el 40% de los clientes que tengamos contrataran

nuestro servicio constantemente.
O3: Dentro de 5 años la empresa será capaz de brindar servicios

especializados en la conversión de autos gasolineros a sistema
GNV/GLP; promoviendo la innovación y servicios tecnológicos.
O4: Para el 2020, la empresa asignará un presupuesto del 1.5% de las

utilidades netas anuales para la mejora e implementación se su
almacén.
O5: En el 2021, la empresa Corporación GEVITA S.A.C contará con un

clima laboral que permita a sus colaboradores explotar sus habilidades
en el área donde se desempeñen.
O6: En el 2021, el personal participará de capacitaciones, las cuales les

permitirán mejorar su desempeño laboral.
36
O7: Antes del 2022 se incorporará a la planilla de la empresa al menos
un 20% del personal técnico que beneficie al compromiso con los
objetivos de la empresa.
O8: En el 2023, la empresa Corporación GEVITA S.A.C logrará un

rendimiento del 12% sobre el patrimonio.
O9: Para el 2022, la empresa incrementará su utilidad en un 5%.
O10: En el 2021, la eficiencia de la empresa incrementará en un 2%
CAPITULO VI: EL PROCESO ESTRATEGICO

6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(MFODA)
La MFODA se construye a partir de las oportunidades y amenazas

registradas en la MEFE, así como de las fortalezas y debilidades
registradas en la MEFI; de modo que se obtienen cuatro cuadrantes: (a)
fortalezas-oportunidades (FO), (b) debilidades oportunidades(DO), (c)
fortalezas-amenazas (FA) y (d) debilidades-amenazas (DA).
A través de un proceso de emparejamiento, estos cuadrantes logran

generar y registrar las estrategias externas y, eventualmente, internas;
explotando, buscando, confrontando y evitando la combinación de los
factores críticos de éxito, respectivamente (D’Alessio, 2008).
A continuación, realizaremos la generación de Estrategias en la MFODA,

para ellos realizaremos el emparejamiento (matching)
Tabla 10: Fortalezas y Oportunidades de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7
Oportunidades
1 0 + ++ 0 + 0 0
2 0 + 0 + 0 + 0
37
3 + ++ + 0 ++ + ++
4 0 + 0 + 0 ++ 0
5 0 0 0 0 0 0 ++
6 + 0 0 0 + 0 ++
7 + + 0 0 + 0 +
8 0 0 0 0 + + 0
Fuente: elaboración propia
Tabla 11: Debilidades y Oportunidades de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
Debilidades
1 2 3 4 5
Oportunidades
1 0 + + ++ 0
2 ++ + ++ + 0
3 + 0 ++ + +
4 0 0 ++ + 0 Fuente:
elaboración propia
5 ++ + + 0 +
Tabla 12:
6 ++ + + 0 +
7 ++ 0 + 0 0
8 0 + 0 + 0
Debilidades y Amenazas de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
Debilidades
1 2 3 4 5
Amenaza
1 0 0 ++ + 0
2 0 ++ ++ 0 0
3 0 0 ++ + 0
38
4 + + ++ ++ +
5 0 0 + + 0
Tabla 13: Fortalezas y Amenazas de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
Fortaleza
1 2 3 4 5 6 7
Amenaza
1 0 + 0 + 0 0 0
2 0 + 0 + 0 0 0
3 0 + 0 0 0 0 0
4 0 0 0 + 0 ++ 0
5 0 + 0 0 0 0 ++
39
Tabla 14: MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (MFODA)

ANÁLISIS INTERNO FOTALEZA DEBILIDAD
1. Ubicación estratégica del establecimiento
1. Escases de personal para cubrir la demanda
2. Cartera de clientes fijos
3. Entorno laboral favorable donde se impulsa
2. Falta de un sistema de control de
la integración, colaboración y apoyo mutuo
inventarios
ANÁLISIS EXTERNO 4. Facilidad en medios de pago
5. Taller autorizado por MTC 3. Falta de inversión en Ti/TC
6.La empresa trabaja formalmente
4. Baja eficiencia de la gerencia administrativa
cumpliendo con los estándares normativos
OPORTUNIDADES 7. Personal eficientes en su área de trabajo 5. Falta de orden y limpieza
1. Potencial de crecimiento de la industria de
autopartes
2. Apoyo del gobierno para el desarrollo de *Asociarse con una empresa del rubro
las empresas del rubro automovilístico.(F1,F3,F6,O1,O2,O8)
3. El GLP produce menos contaminación que *Realizar constantes evaluaciones constantes
otros combustibles de percepción del servicio *Invertir en la importación de autopartes y
(F7,F3,O6,O7) maquinaria moderna
4. Tendencia alta de importaciones de (F1,D2,D3,D5,O1,O2,O5,O7,O8)
vehículos *Intensificar la participación de la empresa en
el mercado *Optimizar el desempeño cotidiano del gerente
5. Firma de TLC’s, los cuales eliminan las y líderes de la empresa (D4,O1,O2)
barreras arancelarias. (F1, F2, F4, F5,F6,F7,O1,O2,O3,O4,O5,O6, *Recurrir a contratistas independientes para
6. Incremento del crecimiento demográfico en O7, 08) contratar más personal (D1,O1,O2,O5,O6)
el Perú *Incorporar para provisión del servicio *Implementar un sistema de control en el
7. Tendencia de consumidores por cambiar tecnologías modernas. (F1,F6,F7,O2,O4,O7) almacén e inventarios (D2,O2,O7)
sus vehículos a sistema GNV/GLP, por el
costo a largo plazo que implica. *Desarrollar un plan de fidelización de los
8. Mayor disponibilidad del GLP por el clientes. (F2,F4,F7,O3,O1,O6,O7)
incremento de proyectos de explotación de
yacimientos de gas
40
AMENAZAS
*Implementar servicios alternativos (F1,F4,A1,
1. Actualizaciones frecuentes en la tecnología
automotriz
A2, A3,A4,A5) *Desarrollar planes que permitan reducir
*Desarrollar un plan de marketing para costos en la realización del servicio
2. Políticas proteccionistas en la región (Autopartes)
difundir los servicio brindados (F1, F4, F5, (D1,A1,A2,A4)
3. Gran número de empresas dedicadas al mismo rubro
F6, A1, A2, A3, A4) *Establecer objetivos que fomente mejoras en
con más años de experiencia.
*Invertir en el campo tecnológico buscando el áreas deficientes de la empresa
4. Apertura Comercial (TLC’s) lo que implica una mayor aminorar los costos del servicio (D1,D2,D4,D5,A3,A4)
competencia con productos similares a menor costo. (F5,F6,A1,A2,A3,A4,A5) *Buscar actualizar los métodos empleados
*Implementar sistemas de promociones y para el desarrollo del servicio
ofertas vinculados con los servicios que se (D1,D3,D5,A1,A2, A3,A4,A5)
5. Reactivación leyes de fomento para la importación de
Autos Usados ofrecen (F1,F2,F3,A3,A4,A5)
41
6.2. Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(MPEYEA)
La MPEYEA identifica la postura estratégica del sector basándose en

dos ejes que combinan cuatro factores relacionados con : (a) la fortaleza
de la industria (FI), (b) la estabilidad del entorno (EE), (c) la fortaleza
financiera (FF) y (d) la ventaja competitiva (VC); los cuales determinan
cuatro posturas: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d)
competitiva (D’Alessio, 2008)
En las siguientes tablas, se presenta la MPEYEA de la empresa

Corporación GEVITA S.A.C
Tabla 15: Fortalezas en la industria de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA (FI)

Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de utilidades Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Estabilidad financiera Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimientos tecnológicos Simple 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilización de recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Facilidad para entrar en el mercado Fácil 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad, Utilización de la capacidad Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio FI 3,89
Tabla 16: Fuerza Financiera de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
FUERZA FINANCIERA (FF)

Retorno en la inversión Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento Desbalanceado 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceado 1 2 3 4 5 6 Sólida
Capital requerido vs capital disponible Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujos de Caja Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Facilidad de salir del mercado Difícil 1 2 3 4 5 6 Fácil
Riesgos involucrado en el negocio del negocio Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotación de inventario Lento 1 2 3 4 5 6 Rápido
Uso de economias a escala y de la experiencia Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Promedio FF 4,78
42
Tabla 17: Ventaja Competitiva de la empresa CORPORACIÓN GEVITA
SAC.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participación del mercado Pequeña -6 -5 -4 -3 -2 -1 Grande
Calidad del producto Inferior -6 -5 -4 -3 -2 -1 Superior
Ciclo de vida del producto Avanzado -6 -5 -4 -3 -2 -1 Temprano
Ciclo de reemplazo del producto Variable -6 -5 -4 -3 -2 -1 Fijo
Lealtad del consumidor Baja -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alta
Utilización de la capacidad de la competencia Baja -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alta
Conocimientos tecnológicos Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto
Integración vertical Baja -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alta
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta -6 -5 -4 -3 -2 -1 Rápida
Promedio VC -2,67
Tabla 18: Estabilidad del Ambiente de la empresa CORPORACIÓN

GEVITA SAC.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos Muchos -6 -5 -4 -3 -2 -1 Pocos
Tasa de inflación Alta -6 -5 -4 -3 -2 -1 Baja
Variabilidad de la demanda Grande -6 -5 -4 -3 -2 -1 Pequeña
Rango de precios de productos competitivos Amplio -6 -5 -4 -3 -2 -1 Estrecho
Barreras para entrar en el mercado Pocas -6 -5 -4 -3 -2 -1 Muchos
Rivalidad/Presión competitiva Alta -6 -5 -4 -3 -2 -1 Baja
Elasticidad de la demanda Estática -6 -5 -4 -3 -2 -1 Inelástica
Presión de los productos sustitutos Alta -6 -5 -4 -3 -2 -1 Baja
Promedio EA -4,5
Se concluye que el sector presenta muy buena fortaleza financiera (4.78),

ventaja competitiva buena (-2.67), muy buena fortaleza del sector (3.89), y
entorno poco estable (-4.5).
43
Figura 2: Grafica de puntajes promedios del MPEYEA de CORPORACIÓN
GEVITA SAC
AGRESIVA
Fuente: Elaboración propia.
El vector direccional es:

 Eje x: VC+FI = (-2.67+3.89) = 1.22
 Eje y: EA+FF= (-4.5+4.78) = 0.28
Podemos decir que la fuerza de la industria es el

factor dominante y su fuerza financiera también.
Se debe adoptar un perfil AGRESIVO
Cuando la empresa se sitúa en el cuadrante Agresivo significa que debe

explotar su posición favorable. Las estrategias que deberá tomar en cuenta
para ello son:
44
Tabla 19: Estrategias a usar como resultado de la MPEYEA de
CORPORACIÓN GEVTA SAC.
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
GENÉRICAS
DIVERSIFICACIÓN 1. Invertir en la importación de autopartes y
CONCÉNTRICA maquinaria moderna
1. Abrir sucursales en sectores estratégicos
INTEGRACIÓN DIRECTA 2. Crear una red de distribución priorizando las
zonas con mayor demanda
1. Implementar un sistema de control en el
almacén e inventarios
2. Invertir en el campo tecnológico buscando
LIDERAZGO EN COSTOS
aminorar los costos del servicio
3. Desarrollar planes que permitan reducir
costos en la realización del servicio
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Según D’Alessio (2008), la MBCG presenta gráficamente las diferencias

entre divisiones y ayuda a determinar la posición competitiva de las
divisiones de negocio o portafolio de productos, en términos de su
participación relativa en el mercado y del crecimiento de las ventas del
sector, de manera que permite evaluar la estrategia global de las
divisiones o productos del sector, así como su posición competitiva en el
mercado
PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO EN
PRODUCTOS VENTAS AÑO 2015 VENTAS AÑO 2016
BASE AL ÚLTIMO
AÑO
TOYOTA S/189'000,00 S/285'200,00 35,22%

HYUNDAI S/266'200,00 S/216'300,00 26,71%
CHEVROLET S/268'800,00 S/308'200,00 38,06%
TOTAL S/724'000,00 S/809'700,00 100,00%
CRECIMIENTO DEL
PRODUCTOS
MERCADO
45
TOYOTA 33,73%
HYUNDAI -23,07%
CHEVROLET 12,78%
AUTOS CANTIDAD PRECIO DEL

ANUAL SERVICIO UTILIDADES ANUAL
S/ S/
TOYO 124 2'300,00 285'200,00
S/ S/
2016
HYUNDAI 103 2'100,00 216'300,00
S/ S/
CHEVRO 134 2'300,00 308'200,00
Se sabe que, en ventas del año 2015, se refiere a las ventas de cambio a
sistema GNV/GLP, donde TOYOTA alcanzó 90autos en el año, HYUNDAI 121
autos en el año, CHEVROLET 134 autos en el año. En ventas del año 2016, a
los cambios a sistemas GNA/GLP, donde en los autos TOYOTA hizo cambios a
124 autos, a HYUNDAI 103 autos y CHEVROLET 134 autos.
Participación Crecimiento del

Productos Ingresos $
relativa de mercado mercado %
TOYOTA 0,35 S/299'000,00 34%

HYUNDAI 0,27 S/277'200,00 -23%
CHEVROLET 0,38 S/218'500,00 13%
100%
CRECIMIENTO DEL MERCADO
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Figura 3: Matriz Boston Consulting Group (MBCG) de CORPORACIÓN

GEVITA SAC
46
Tiene productos que están ubicados en la sección de VACAS
LECHERAS Son productos que están estancados en ventas; es
decir siempre genera la misma utilidad y es constante. Para
poder mejorar esto es necesario incluir más publicidad para
poder mantenerlo en el mercado y hacerlo aumentar.
Las estrategias que la empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C deberá

tomar en cuenta según la ubicación obtenida en la matriz MBCG serán:
Tabla 20: Estrategias a usar como resultado de la MBGC de

CORPORACIÓN GEVITA SAC.
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
1. Incorporar para provisión del servicio tecnologías
DESARROLLO DE modernas
PRODUCTOS 2. Buscar actualizar los métodos empleados para el
desarrollo del servicio
DIVERSIFICACIÓN
1. Implementar servicios alternativos
CONGLOMERADA
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)

La MIE, desarrollada por Mc Kinsey & Company (D’Alessio, 2008) es
una matriz de portafolio, debido a que grafica cada una de las divisiones
de negocios o productos del sector, ubicándolos por medio de puntajes
ponderados en una posición dentro de la matriz, que consta de dos ejes,
subdivididos en tres sectores cada uno, los cuales forman nueve
cuadrantes agrupados en tres regiones
En la Figura N° 03, se aprecian los resultados obtenidos de la

intersección de los puntajes ponderados de la MEFE (1.99) y la MEFI
(2.27), que colocan al sector en la región dos, dentro del cuadrante V
(ver Tabla 35); por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de
penetración de mercado:
MEFE 2,21
47
MEFI 2,57
Figura 4: Matriz Interna Externa (MIE)de la empresa CORPORACIÓN

GEVITA SAC.
TOTALES PONDERADOS DE LA MEFI
Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Debil 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.57 2.0 1.0

TOTALES PONDERADOS DE LA
Alto 3.0 I II III

a 4.0
3.0
MEFE
Media IV V VI
2.0 a 2.21
2.0
Bajo
VII VIII IX
1.0 a
1.0
Región Celdas Prescripción Estrategia
2 III,V y VII Retener y Mantener Penetración en el Mercado

Desarrollo de Productos
Tabla 21: Estrategias a usar como resultado de la MIE de GEVITA SAC.
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
1. Incorporar para provisión del servicio
DESARROLLO DE tecnologías modernas

PRODUCTOS 2. Buscar actualizar los métodos empleados
para el desarrollo del servicio
PENETRACIÓN DEL 1. Intensificar la participación de la empresa en
MERCADO
el mercado
2. Desarrollar un plan de marketing para
difundir los servicios brindados
3. Implementar sistemas de promociones y
ofertas vinculados con los servicios que se
ofrecen
48
6.5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

La MGE ayuda a elegir la estrategia apropiada para el sector, identificando la
situación de la misma en base a los términos de crecimiento de mercado
(rápido o lento) y a la posición competitiva del sector (débil o fuerte), de cuya
combinación resultan cuatro cuadrantes que sugieren diferentes alternativas
estratégicas (D’Alessio, 2008). A continuación, en la Figura 05, se muestra la
MGE de la empresa CORPORACIÓN GEVITA SAC.
Figura 5: Matriz de la Gran Estrategia (MGE) de CORPORACIÓN GEVITA

SAC.
La empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C se ubica en el cuadrante

IV, lo que quiere decir que se encuentra en una posición competitiva
fuerte pero el crecimiento del mercado es lento. Significa también que, la
empresa tiene fortalezas para plantearse estrategias que le permitan un
crecimiento más prometedor.
Las estrategias que debe tomar en cuenta son:
Tabla 22: Estrategias a usar como resultado de la MGE de

CORPORACIÓN GEVITA SAC.
49
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
DIVERSIFICACIÓN 1. Implementar servicios alternativos
CONGLOMERADA
DIVERSIFICACIÓN 1. Invertir en la importación de autopartes y
CONCÉNTRICA maquinaria moderna
1. Recurrir a contratistas independientes para
contratar más personal
ACCIÓN EN CONJUNTO
2. Asociarse con una empresa del rubro
automovilístico
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La matriz de Decisión estratégica reúne las estrategias determinadas en

las matrices anteriores. Las estrategias que tengan mayor repetición
serán usadas posteriormente en la MCPE.
Antes de elaborar la MDE se debe agrupar las estrategias en

alternativas y específicas, como lo presentamos en la Tabla N° 23.
Tabla 23: Estrategias Genéricas y Específicas de CORPORACIÓN GEVITA

SAC.
ESTRATEGIAS
ESTRATEGÁS ESPECÍFICAS
ALTERNATIVAS/GENÉRICAS
Diversificación Conglomerada 1.- Implementar servicios alternativos

2.- Abrir sucursales en sectores estratégicos
Integración directa 3.- Crear una red de distribución priorizando las
zonas con mayor demanda
4.- Incorporar para provisión del servicio
tecnologías modernas
Desarrollo de productos
5.- Buscar actualizar los métodos empleados
para el desarrollo del servicio
6.- Invertir en la importación de autopartes y
Diversificación Concéntrica
maquinaria moderna
Penetración del mercado
7.- Intensificar la participación de la empresa en
el mercado
8.- Desarrollar un plan de marketing para
difundir los servicios brindados
9.- Implementar sistemas de promociones y
50
ofertas vinculados con los servicios que se
ofrecen
10.- Realizar constantes evaluaciones
constantes de percepción del servicio
Desarrollo del Mercado
11.- Desarrollar un plan de fidelización de los
clientes
12.- Implementar un sistema de control en el
almacén e inventarios
13.- Invertir en el campo tecnológico buscando
Liderazgo en Costos
aminorar los costos del servicio
14.- Desarrollar planes que permitan reducir
costos en la realización del servicio
15.- Recurrir a contratistas independientes para
contratar más personal
Acción en Conjunto
16.- Asociarse con una empresa del rubro
automovilístico
Optimizar el desempeño cotidiano del gerente y
Interna
líderes de la empresa
Con estas estrategias pasamos a elaborar la Matriz de decisión estratégica
51
Tabla 24: Matriz de Decisión Estratégica (MDE) de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
MATRIZ
ESTRATEGIAS PEYE BC
ESTRATEGÁS ESPECÍFICAS
ALTERNATIVAS/GENÉRICAS FODA A G IE GE TOTAL
Diversificación Conglomerada 1. Implementar servicios alternativos X X X X 4
2. Abrir sucursales en sectores estratégicos X X 2
Integración directa
3. Crear una red de distribución priorizando las zonas con mayor demanda X 1
Desarrollo de productos 4. Incorporar para provisión del servicio tecnologías modernas X X X 3
5. Buscar actualizar los métodos empleados para el desarrollo del servicio X X X 3
Diversificación Concéntrica 6. Invertir en la importación de autopartes y maquinaria moderna X X X X 4
7. Intensificar la participación de la empresa en el mercado X X X 3
8. Desarrollar un plan de marketing para difundir los servicio brindados X X X 3
Penetración del mercado
9. Implementar sistemas de promociones y ofertas vinculados con los 3
servicios que se ofrecen X X X
10. Realizar constantes evaluaciones de percepción del servicio X X 2
Desarrollo del Mercado
11. Desarrollar un plan de fidelización de los clientes X X 2
12. Implementar un sistema de control en el almacén e inventarios X X 2
Liderazgo en Costos 13. Invertir en el campo tecnológico buscando aminorar los costos del servicio X X 2
14. Desarrollar planes que permitan reducir costos en la realización del
servicio X X 2
15. Recurrir a contratistas independientes para contratar más personal X X 2
Aventura en Conjunto
16. Asociarse con una empresa del rubro automovilístico X X 2
Interna 17. Optimizar el desempeño cotidiano del gerente y líderes de la empresa x 1
52
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Esta matriz evalúa cómo afectan los factores de éxito de la MEFE y la MEFI al cumplimiento de las estrategias que fueron retenidas en
la MDE (D’Alessio, 2008). El criterio para la elección de las estrategias está determinado en función de los valores mayores, basados en
la ponderación de los factores por cada estrategia, tal como se observará en la Tabla siguiente.
Tabla 25: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
DIVERSIFICACIÓ
DIVERSIF.
ESTRATEGÍAS ALTERNATIVAS N DESARROLLO DE PRODUCTOS PENETRACIÓN DE MERCADO
CONCENTRICA
CONGLOMERADA

Implementar
Buscar Desarrollar un
Incorporar para Invertir en la sistemas de
actualizar los Intensificar la plan de
Implementar provisión del importación de promociones y
métodos participación de la marketing para
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS servicios servicio autopartes y ofertas
empleados para empresa en el difundir los
alternativos tecnologías maquinaria vinculados con
el desarrollo del mercado servicio
modernas moderna los servicios que
servicio brindados
se ofrecen
PES POND POND POND POND POND VALO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO O VALOR POND. VALOR . VALOR . VALOR . VALOR . VALOR . R POND.
OPORTUNIDADES
1. Potencial de crecimiento de la
industria de autopartes 0,1 1 0,10 4 0,4 1 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4 2 0,2
2. Apoyo del gobierno para el
desarrollo de las empresas del rubro 0,07 2 0,14 3 0,21 1 0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14
3, El GLP produce menos
contaminación que otros combustibles 0,09 2 0,18 1 0,09 1 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 1 0,09
4. Buena imagen hacia los clientes 0,1 1 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 4 0,4 4 0,4
53
5. Firma de TLC’s, los cuales eliminan las 0,0
barreras arancelarias. 7 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14
6. Incremento del crecimiento demográfico en 0,0
el Perú 7 1 0,07 2 0,14 1 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21 3 0,21
7. Tendencia de personas por cambiar sus
vehículos a GLP, por el costo a largo plazo 0,0
que implica. 9 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36
AMENAZAS
1. Actualizaciones frecuentes en la 0,0
tecnología automotriz 7 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07 1 0,07 2 0,14 1 0,07
2. Políticas proteccionistas en la región 0,0
(Autopartes) 5 3 0,15 3 0,15 4 0,2 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15
3. Gran número de empresas dedicadas al 0,0
mismo rubro con más años de experiencia. 5 2 0,10 1 0,05 1 0,05 0 3 0,15 4 0,2 1 0,05
4. Apertura Comercial (TLC’s) lo que
implica una mayor competencia con 0,0
productos similares a menor costo. 6 1 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12 1 0,06
5. Reactivación leyes de fomento para la 0,0
importación de Autos Usados 8 2 0,16 3 0,24 3 0,24 1 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
FORTALEZAS 0 0
1. Ubicación estratégica del
0,1
establecimiento 2 0,20 1 0,1 2 0,2 1 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4
0,0
2. Cartera de clientes fijos 2 3 0,06 1 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06 4 0,08 4 0,08
3. Entorno laboral favorable donde se
0,1
impulsa la integración, colaboración y
4
apoyo mutuo 2 0,28 2 0,28 1 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56
0,0
4. Facilidad en medios de pago 4 1 0,04 2 0,08 1 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16
5. Taller autorizado por MTC 0,2 2 0,40 2 0,4 2 0,4 1 0,2 2 0,4 2 0,4 2 0,4
54
0,0
6. Cumplimiento de normas legales 3 2 0,06 2 0,06 3 0,09 4 0,12 2 0,06 4 0,12 1 0,03
7. Personal eficientes en su área de 0,0
trabajo 4 4 0,16 3 0,12 4 0,16 2 0,08 2 0,08 1 0,04 3 0,12
DEBILIDADES 0 0
1. Escases de personal para cubrir la
0,1
demanda 4 0,40 3 0,3 2 0,2 3 0,3 0 3 0,3 3 0,3
2. Falta de un sistema de control de
0,2
inventarios 3 0,60 3 0,6 1 0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,4 2 0,4
0,0
3. Falta de inversión en Ti/TC 3 2 0,06 2 0,06 1 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09 2 0,06
0,0
4. Baja eficiencia de la gerencia administrativa 4 4 0,16 4 0,16 3 0,12 3 0,12 2 0,08 4 0,16 4 0,16
0,0
5. Falta de orden y limpieza 3 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03 4 0,12
PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD 2 4,09 4,3 3,16 3,73 4,6 5,03 4,9

55
 Matriz de Rumelt (MRUMELT)
Las estrategias retenidas en la MCPE se evaluarán en base a los cuatro criterios planteados por Rumelt (a) consistencia, (b)
consonancia, (c) factibilidad y (d) ventaja (D’Alessio, 2008). Para que una estrategia sea aprobada, se deben cumplir todos los criterios:
Tabla 26: Matriz de Rumelt de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
PRUEBAS
CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIVILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
1. Implementar servicios alternativos especializados SI SI SI SI SI
2. Incorporar para provisión del servicio tecnologías
SI SI SI SI SI
modernas
3. Buscar actualizar los métodos empleados para el
SI NO SI SI NO
desarrollo del servicio
4. Invertir en la importación de autopartes y
maquinaria moderna
SI SI SI SI SI
5. Intensificar la participación de la empresa en el
SI SI SI SI SI
mercado
6. Desarrollar un plan de marketing para difundir los
servicio brindados
SI SI SI SI SI
7. Implementar sistemas de promociones y ofertas
SI SI SI SI SI
vinculados con los servicios que se ofrecen
Se puede observar que no ce aceptaría la estrategia de buscar actualizar los métodos empleados para el desarrollo del servicio ya que
no cuenta con el criterio de consonancia, por lo que dicha estrategia no se adapta al entorno externo y a sus cambios.
56
 Matriz de Ética (METICA)
La ME verifica las estrategias aprobadas por la MR, en aspectos relacionados a (a) los derechos, (b) la justicia y (c) el
utilitarismo. Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta o es perjudicial para los resultados
estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada (D’Alessio, 2008)
Tabla 27: Matriz de Ética de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
Implementar
Incorporar Desarrollar sistemas de
Invertir en la SE
para Intensificar la un plan de promociones
Implementar importación ACEPTA
MATRIZ DE provisión del participación de marketing y ofertas
servicios de autopartes
ÉTICA servicio la empresa en para difundir vinculados
alternativos y maquinaria
tecnologías el mercado los servicios con los
moderna
modernas brindados servicios que
se ofrecen
DERECHOS
1. Impacto en el
PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE SI
derecho a la vida
2. Impacto en el
derecho a la NEUTRAL PROMUEVE NEUTRAL NEUTRAL NEUTRAL PROMUEVE SI
propiedad
57
3. Impacto en el
PROMUEVE PROMUEVE NEUTRAL PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE SI
derecho al libre
pensamiento
4. Impacto en el
derecho a la NEUTRAL NEUTRAL PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE SI
privacidad
5. Impacto en el
derecho a la
NEUTRAL PROMUEVE NEUTRAL NEUTRAL PROMUEVE PROMUEVE SI
Libertad de
conciencia
6. Impacto en el
derecho a hablar NEUTRAL PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE PROMUEVE SI
libremente
7. Impacto en el
derecho al debido NEUTRAL NEUTRAL PROMUEVE PROMUEVE NEUTRAL NEUTRAL SI
proceso
JUSTICIA
8. Impacto en la
JUSTO JUSTO JUSTO JUSTO JUSTO JUSTO SI
distribución
9. Equidad a la
administración
58
10. Normas de
compensación
UTILITARISMO
11. Fines y
resultados EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE SI
estratégicos
12. Medios
estratégicos EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE SI
empleados
59
5. Precio justo
6. Rentabilidad
3. Servicios eficientes
empresa en el mercado.

2. Fidelidad de los clientes
ESTRATEGIAS
6. Implementar sistemas de
los servicios que se ofrece.

servicio, tecnología moderna.
3. Invertir en la importación de
2. Incorporar para la provisión de
1. Liderar en el mercado nacional
4. Colaboradores Comprometidos
autopartes y maquinaria moderna.
4. Intensificar la participación de la
5. Desarrollar un plan de marketing

INTERESES ORGANIZACIONALES
para difundir los servicios brindados.

1. Implementar servicios alternativos.
promociones y ofertas vinculadas con

2008)
Para el 2025, la empresa se posicionará entre los tres
primeros lugares en participación en el mercado nacional
OLP 1
automotriz
(MEOLP)
Dentro de 7 años, el 40% de los clientes que tengamos

contrataran nuestro servicio constantemente.
OLP 2
Dentro de 5 años la empresa será capaz de brindar
servicios especializados en la conversión de autos
gasolineros a sistema GNV/GLP; promoviendo la innovación
OLP 3
y servicios tecnológicos.
60
Para el 2020, la empresa asignará un presupuesto del 1.5%
de las utilidades netas anuales para la mejora e
OLP 4
implementación se su almacén.
En el 2019, la empresa Corporación GEVITA S.A.C contará

con un clima laboral que permita a sus colaboradores
OLP 5
explotar sus habilidades en el área donde se desempeñen.
En el 2021, el personal participará de capacitaciones, las

cuales les permitirán mejorar su desempeño laboral.
OLP 6
Antes del 2022 se incorporará a la planilla de la empresa al

menos un 20% del personal técnico que beneficie al
OLP 7
compromiso con los objetivos de la empresa.

Plazo de CORPORACIÓN GEVITA SAC.
En el 2023, la empresa Corporación GEVITA S.A.C logrará

un rendimiento del 12% sobre el patrimonio.
OLP 8
Tabla 28: Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Para el 2022, la empresa incrementará su utilidad en un 5%.

alguna de ellas no alcance ninguno de los objetivos, deberá ser
retenidas alcancen los objetivos de largo plazo. En caso de que
tratada como una estrategia de contingencia más (D’Alessio,

Esta matriz se elabora para verificar que las estrategias
OLP 9
En el 2021, la eficiencia de la empresa incrementará en un

2%
OLP 10
 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Esta matriz muestra las posibles reacciones de los competidores, sustitutos y entrantes ante las estrategias retenidas, permitiendo
implementarlas de una mejor manera antes de retenerlas finalmente, tal como se puede observar en la siguiente Tabla:
Tabla 29: Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS )de CORPORACIÓN GEVITA
SAC
POSIBILIDAD
Posibilidad Competitiva 1 Posibilidad Competitiva 2 Posibilidad Competitiva 3 Posibilidad Competitiva 4
COMPETITIVA
ESTRATEGIA "LOGAS PERU SAC" "MOTORGAS EIRL" "TECNICAS LEIVA" "AUTOGAS CENTER EIRL"
1. Incorporar para provición de servicios y tecnología DESARROLLO DEL PENETRACIÓN DEL DESARROLLO DEL DESARROLLO DEL
moderna PRODUCTO MERCADO PRODUCTO MERCADO
DIVERSIFICACIÓN DESARROLLO DEL DIVERSIFICACIÓN NO DIVERSIFICACION NO
2. Implementar servicios alternativos
RELACIONADA MERCADO RELACIONADA RELACIONADA
3. Invertir en la Importación de autopartes y maquinaria INTEGRACIÓN HACIA INTEGRACIÓN HACIA INVERTIR EN
ASOCIACIÓN
modernas ATRÁS ATRÁS TECNOLOGÍA
4. Intesificación la participación de la empresa en el PENETRACIÓN DEL PENETRACIÓN EN EL PENETRACIÓN EN EL PENETRACIÓN EN EL
mercado MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO
5. Desarrollar un plan de marketing para difundir los INTEGRACIÓN DESARROLLO DEL PENETRACIÓN EN EL INTEGRACIÓN
servicios brindados HORIZONTAL MERCADO MERCADO HORIZONTAL
6. Implementar sistemas de promociones y ofertas DESARROLLO DEL INTEGRACIÓN DESARROLLO DEL DESARROLLO DEL
vinculadas con los servicios que ofrece PRODUCTO HORIZONTAL PRODUCTO PRODUCTO
61
CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
La implementación estratégica es una etapa básica para que la formulación

que se realizó previamente pueda materializarse de acuerdo a lo planeado. Esa
parte es la puesta en marcha del proceso estratégico (D’Alessio, 2008).
 Objetivos de Corto Plazo (OCP)
“Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza,
con cada estrategia, los objetivos de largo plazo” (D’Alessio, 2008, p.379)
A continuación, se presentan los objetivos a largo plazo con sus

respectivos objetivos de corto plazo:
 OLP1: Para el 2025, la empresa se posicionará entre los tres

primeros lugares en participación en el mercado nacional
automotriz.
- OCP1: En el 2020 diseñar un plan de marketing y publicidad.
- OCP2: En el 2022 implementar mejoras a la calidad del servicio
al cliente
 OLP2: Dentro de 7 años, el 40% de los clientes que tengamos
contrataran nuestro servicio constantemente.
- OCP1: En el 2021 se implementará una alianza con una
empresa de taxis.
empresa de camionetas.
empresa de ticos.
 OLP3: Dentro de 5 años la empresa será capaz de brindar
servicios especializados en la conversión de autos gasolineras a
sistema GNV/GLP; promoviendo la innovación y servicios
tecnológicos.
- OCP1: En el 2019 brindar capacitación especializada para los
trabajadores en instrumentos y tecnologías para la conversión y
mantenimiento de sistemas GNV/GLP.
62
- OCP2: En el 2021 contratar a un ingeniero mecánico
especializado en la conversión de autos gasolineras a sistema
GNV/GLP.
 OLP4: Para el 2020, la empresa asignará un presupuesto del
1.5% de las utilidades netas anuales para la mejora e
implementación se su almacén.
- OCP1: Para finales del 2018, la empresa realizará un estudio
sobre las mejoras que necesite su almacén
- OCP2: A mediados del 2019, la empresa empezará el
implemento de las mejoras teniendo en cuenta los resultados
obtenidos en el estudio realizado el año anterior.
 OLP5: En el 2021, la empresa Corporación GEVITA S.A.C
contará con un clima laboral que permita a sus colaboradores
explotar sus habilidades en el área donde se desempeñen.
- OCP1: A fines del 2019, la empresa diseñará un calendario de
reuniones individuales entre el gerente y los colaboradores
- OCP2: Para el 2020, la empresa promoverá la integración de
sus colaboradores dentro y fuera de la organización con
actividades recreativas.
 OLP6: Desde 2021, el personal participará de capacitaciones, las
cuales les permitirán mejorar su desempeño laboral.
-OCP1: A mediados del 2021, los trabajadores asistirán a charlas
relacionadas con el uso de nuevas tecnologías.
-OCP2: Desde el 2022, el personal participará de al menos 02
capacitaciones por años
-OCP3: En el 2023, se otorgarán certificaciones a los trabajadores
que participen de los programas de capacitación a fin de mejorar
su curriculum.
 OLP7: Antes del 2022 se incorporará a la planilla de la empresa
al menos un 20% del personal técnico que beneficie al
compromiso con los objetivos de la empresa.
- OCP1: En el 2021, se logrará hacer un convenio con institutos
técnicos, lo cual permita que los estudiantes de mecánica
eléctrica realicen sus prácticas en la empresa
63
- OCP2: Para fines del 2021, se evaluará y contratará personal
egresado de la carrera mecánica eléctrica.
 OLP8: En el 2023, la empresa Corporación GEVITA S.A.C logrará
un rendimiento del 12% sobre el patrimonio.
- OCP1: En el 2019 incrementar un 5% de herramientas
personales para los operarios.
- OCP2: En el 2021 implementar un sistema de inventarios para el
almacén.
- OCP3: Desde el 2022, la empresa elaborara sus estados
financiero trimestral con el fin de hacer seguimiento a su
crecimiento económico.
 OLP9: Para el 2022, la empresa incrementará su utilidad en un
5%.
- OCP1: Para el 2020, la empresa realizará un plan de marketing
que le permita captar nuevos clientes.
- OCP2: En el 2021, la empresa disminuirá los gastos
ocasionados por el almacén.
 OLP10: En el 2021 la eficiencia de la empresa aumentara en un
5%.
- OCP1: Para el 2019, la empresa comenzará el monitoreo de las
actividades, para verificar que se lleven a cabo correctamente.
- OCP2: Para el 2020 la empresa brindará una recompensa al
empleado que mejor se desempeñe en sus labores.
 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Los recursos que permiten ejecutar las estrategias
seleccionadas, deben estar bien identificados para poder
asignarlos, en la empresa CORPORACIÓN GEVITA SAC se
encontraron los mostrados en la siguiente tabla N° 23.
64
Tabla 30: Tabla de Asignación de Recursos (TAR) de CORPORACION GEVITA SAC
PROGRAMACION RECURSOS
OLP OCP ACCIONES RESPONSABILIDAD ECONÓMI
INICIO FIN HUMANOS MATERIALES
COS
OCP1: En el
1.1.1 Evaluar qué
2020 diseñar El gerente y Banner,
tipo de DIRECTO: Gerente
 OLP1: Para el un plan de 2020 2020 encargado del Gigantografias S/. 500
promociones se APOYO: Marketing
2025, la empresa marketing y marketing .
efectuaran.
se posicionará publicidad.
entre los tres
primeros lugares
en participación OCP2: En el
en el mercado 2022
1.2.1 Realizar una
nacional implementar
capacitación al
automotriz. mejoras a la DIRECTO: Gerente 2022 2022 Gerente Manual, Blog S/.200
personal referente
calidad del a trato al cliente
servicio al
cliente
65
OCP1: En el
2021 se
2.1.1 Efectuar
implementará
evaluación y
una alianza DIRECTO: Gerente 2021 2021 Gerente Contrato S/. 300
negociación de
con una ofertas
empresa de
taxis.
 OLP2: Dentro OCP2: En el

de 7 años, el 40% 2022 se 2.2.1 Brindar
de los clientes implementará promociones
que se tengamos una alianza exclusivas con el DIRECTO: Gerente 2022 2022 Gerente Contrato S/.350
contrataran con una fin de fidelizar a los
nuestro servicio empresa de clientes
constantemente. camionetas.
OCP3: En el
2024 se 2.3.1 Efectuar
implementará promociones y DIRECTO: Gerente 2024 2024 Gerente Contrato S/. 280
una alianza ofertas
con una
empresa de
ticos
66
3.1.1 Gestionar un
plan de actividades
de acuerdo al
puesto de trabajo
 OLP3: Dentro

OCP1: En el 3.1.2 Motivar a los
de 5 años la
2019 brindar trabajadores para
empresa será que adquieran
capacitación
capaz de brindar conocimientos
especializada
servicios nuevos
para los
especializados continuamente
trabajadores
para la conversión Gerente y
en DIRECTO: Gerente 2019 2019 s/. 300
de autos trabajadores
instrumentos y
gasolineras a
tecnologías
GNA/GLP;
para la
promoviendo la
conversión y 3.1.3 Verificar el
innovación y
mantenimiento buen
servicios
de GNV-GLP. funcionamiento de
tecnológicos.
las nuevas
tecnologías
aprendidas
67
OCP2: En el
2021 contratar
a un ingeniero 3.2.1 Contratar un
mecánico ingeniero
especializado mecánico Gerente, Ing.
DIRECTO: Gerente 2021 2021 Contrato S/. 1300
en la especialista en Mecánico
conversión de conversión GNV-
autos GLP
gasolineras a
GNV-GLP.
4.1.1. Centrarse en
la mejora y
evolución continua
OLP4: Para el
OCP1: Para de procesos.
2020, la empresa
finales del
asignará un
2018, la
presupuesto del
empresa DIRECTO: Gerente, Computadora
1.5% de las Gerente, Jefe
realizará un APOYO: Jefe de 2018 2018 y Base de S/. 500
utilidades netas 4.1.2. Implementar de mecánicos
estudio sobre mecánicos Datos
anuales para la el Sistema LEAN
las mejoras
mejora e
que necesite
implementación
su almacén
se su almacén
4.1.3. Analizar la
metodología de
preparación de
pedidos.
68
OCP2: A
mediados del
2019, la 4.2.1. Implementar
empresa mejoras
empezará el continuamente
implemento de
DIRECTO: Gerente, Computadora
las mejoras Gerente, Jefe
APOYO: Jefe de 2019 2019 y Base de S/. 500
teniendo en de mecánicos
mecánicos Datos
cuenta los
resultados
obtenidos en el 4.2.2. Mantener las
estudio mejoras que se
realizado el realicen
año anterior.
 OLP5: En el
OCP1: A fines
2021, la empresa
del 2019, la
Corporación
empresa
GEVITA S.A.C 5.1.1. Verificar
diseñará un
contará con un que días son los DIRECTO: Computadora
calendario de Colaboradore
clima laboral que más oportunos Secretaria, APOYO: 2019 2019 y Base de S/.30
reuniones s
permita a sus para realizar dichas Jefe de mecánicos Datos
individuales
colaboradores reuniones
entre el
explotar sus
gerente y los
habilidades en el
colaboradores
área donde se
69
OCP2: Para el
2020, la 5.2.1. Evaluar que
empresa tipo de actividades
promoverá la recreativas se
integración de realizarán
sus
Colaboradore
desempeñen. colaboradores DIRECTO: Gerente 2020 2020 S/. 100
s
dentro y fuera
de la 5.2.2. Promover la
organización Comunicación y
con Apoyo entre todos
actividades los colaboradores
recreativas.
OCP1: A 6.1.1. Buscar a un

 OLP6: Desde mediados del técnico
2021, el personal 2021, los especialista que
participará de trabajadores brinde las charlas
DIRECTO: Gerente, Colaboradore
capacitaciones, asistirán a
APOYO: Jefe de 2021 2021 s y Técnico S/.350
las cuales les charlas 6.1.2. Promover en mecánicos especialista
permitirán mejorar relacionadas los colaboradores
su desempeño con el uso de la importancia de
laboral. nuevas asistir a estas
tecnologías. charlas
70
6.2.1. Buscar a un
especialista que
OCP2: Desde brinde la
el 2022, el capacitación
personal DIRECTO: Gerente, Especialista y
participará de 6.2.2. Realizar las APOYO: Jefe de 2022 2022 los S/. 450
al menos 02 capacitaciones en mecánicos colaboradores
capacitaciones las horas laborales
por año para garantizar la
asistencia de todos
los trabajadores
-OCP3: En el
2023, se
otorgarán
certificaciones
6.3.1. Hacer los
a los
certificados para DIRECTO:
trabajadores Secretaria y
todos los que Secretaria, APOYO: 2023 2023 Certificados S/.100
que participen Gerente
asistan a las Gerente
de los capacitaciones
programas de
capacitación a
fin de mejorar
su curriculum
71
- OCP1: En el
2021, se
logrará hacer
un convenio
con institutos
técnicos, lo 7.1.1.Conversacion
cual permita es con las
 OLP7: Antes DIRECTO: Gerente 2021 2021 Gerente S/.500
que los autoridades de las
del 2022 se estudiantes de instituciones
incorporará a la mecánica
planilla de la eléctrica
empresa al menos realicen sus
un 20% del prácticas en la
personal técnico empresa
que beneficie al
compromiso con - OCP2: Para 7.2.1. Se
los objetivos de la fines del 2021, contratará a los
empresa. se evaluará y mejores
contratará egresados. DIRECTO: Gerente, Gerente y
Test teóricos,
personal APOYO: Jefe de 2021 2021 Jefe de S/.100
7.2.2. Se evaluará Contratos
egresado de la mecánicos mecánicos
teórica y
carrera
técnicamente a los
mecánica
postulantes al
eléctrica.
puesto de trabajo.
72
8.1.1 Efectuar
alianzas
estratégicas con
empresas
proveedoras de
dichas
OCP1: En el herramientas
2019 8.1.2 Evaluar los
 OLP8: En el incrementar un precios de las DIRECTO: Gerente Gerente y Contrato,
2023, la empresa 5% de herramientas de APOYO: Jefe de 2019 2019 personal de la cuadros s/. 2,100
Corporación herramientas diferentes mecánicos empresa estadísticos
GEVITA S.A.C personales empresas para ver
logrará un para los el precio más
rendimiento del operarios. justo.
12% sobre el
patrimonio. 8.1.3 Evaluar la
calidad de la
herramientas que
se adquieran
OCP2: En el 8.2.1 Adquirir un

2021 software Gerente y Computadora,
DIRECTO: Gerente 2021 2021 S/.500
implementar sofisticado del Arquitecto AutoCAD
un sistema de mercado
73
8.2.2 Modificar la
inventarios estructura del
para el almacén
almacén. (subdivisiones
metálicas)
OCP3: Desde 8.3.1 Registrar las

operaciones que se
el 2022, la
realicen en el
empresa
momento para la
elaborara sus
veracidad de
estados
estado financiero. DIRECTO: Secretaria y Computadora,
financiero 2022 2022 S/.350
Secretaria Gerente Excel.
trimestral con
8.3.2. Dicho estado
el fin de hacer financiero será
seguimiento a creado de acuerdo
su crecimiento a las normas
económico. contables
74
OCP1: Para el
2020, la
9.1.1. Investigar
empresa
acerca de las
realizará un
tendencias en el
plan de DIRECTO: Gerente 2020 2020 Gerente Computadora S/. 300
rubro automotriz
marketing que en cuanto a calidad
le permita y servicio
 OLP9: Para el captar nuevos
2022, la empresa clientes.
incrementará su
utilidad en un 5%.
OCP2: En el
2021, la
empresa
9.2.1. Mantener
disminuirá los DIRECTO: Gerente,
las mejoras del 2021 2021 Gerente S/. 300
gastos APOYO: Secretaria
almacén
ocasionados
por el
almacén.
75
OCP1: Para el
2019, la
empresa
comenzará el
10.1.1. Se harán Jefe de
monitoreo de
inspecciones todos DIRECTO: Jefe de mecánicos y
las 2019 2021 S/. 50
los días en cada mecánicos los
actividades, área de la empresa
colaboradores
para verificar
que se lleven a
 OLP10: En el cabo
2021 la eficiencia correctamente.
de la empresa
aumentara en un
5%. OCP2: Para el
2020 la
empresa 10.2.1. Se realizará
Secretaria ,
brindará una un reporte DIRECTO: Computadora
jefe de
recompensa al mensual detallado Secretaria, APOYO: 2020 2021 y Base de S/. 35
mecánicos y
empleado que de los trabajadores Jefe de mecánicos datos
colaboradores
mejor se más productivos
desempeñe en
sus labores.
76
 Políticas de cada Estrategia
Las políticas marcan límites a las decisiones gerenciales, alineándolas a los valores de las organizaciones y del sector, además,
permiten encausar las estrategias para llegar a la visión; bajo los principios de ética, legalidad y responsabilidad social que norman la
dirección de las organizaciones y del sector (D’Alessio, 2008). A continuación, mostraremos las políticas de la empresa GEVITA SAC.
Tabla 31: Tabla de Asignación de Recursos (TAR) de CORPORACIÓN GEVITA SAC
POLITICAS VS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS Implementar
Desarrollar un
Incorporar Invertir en la sistemas de
Intensificar la plan de
Implementar para provisión importación de promociones y
participación marketing
servicios del servicio autopartes y ofertas
POLITICAS de la empresa para difundir
alternativos tecnologías maquinaria vinculados con
en el mercado los servicios
modernas moderna los servicios
brindados
que se ofrecen
Brindar capacitación al personal

Promover dentro de la empresa la innovación

constante de los servicios brindados
Asignar recursos financieros para capacitar al

personal
Promover la eficacia en los servicios brindados
77
Crear un ambiente saludable entre los
colaboradores
Promocionar la buena calidad del servicio brindado
Fomentar la mejora continua en los procesos de

conversión y mantenimiento.
Asignar recursos financieros para la promoción de

la empresa
Usar debidamente las maquinarias y tecnologías a

disposición
78
a. Presupuesto de Implementación de Estrategias
De acuerdo a cada objetivo a largo plazo el costo es el siguiente:
OBJETIVO MONTO
 OLP1 S/ 700,00
 OLP2 S/ 930,00
 OLP3 S/ 1'600,00
 OLP4 S/ 1'000,00
 OLP5 S/ 130,00
 OLP6 S/ 900,00
 OLP7 S/ 600,00
 OLP8 S/ 2'950,00
 OLP9 S/ 600,00
 OLP10 S/ 85,00
TOTAL S/ 9'495,00
De acuerdo al periodo de realización el costo es el siguiente:
PERIODO MONTO
2018 S/ 500,00
2019 S/ 2'930,00
2020 S/ 935,00
2021 S/ 3'400,00
2022 S/ 1'350,00
2023 S/ 100,00
2024 S/ 280,00
79
TOTAL S/ 9'495,00
CAPITULO VIII: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
 Perspectiva Financiera
La perspectiva interna controla cómo la empresa debe aprender y mejorar

como organización para alcanzar la visión, midiendo las actividades cruciales y
de mayor impacto.
La empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C enfoca sus perspectivas

financieras en el incremento del rendimiento de la empresa con respecto al
patrimonio, para ello se buscará incrementar las herramientas y maquinaria que
emplean los operarios, para ello, se optará por la importación de estas.
Por otro lado, se buscará el incremento de las utilidades por lo cual, se

realizará un plan de marketing que le permita captar nuevos clientes, además,
la empresa busca también disminuir gastos ocasionados por el almacén.
 Perspectiva del Cliente
En la búsqueda de clientes satisfechos y fidelizados, la empresa optará por

implementar servicios especializados en la conversión de autos gasolineros a
sistema GNV/GLP buscando promover la innovación y servicios tecnológicos,
es por ello que los colaboradores recibirán capacitaciones especializadas sobre
instrumentos y tecnologías para la conversión y mantenimiento de sistemas
GNV/GLP, además de contratar mecánicos especializados en dichas
conversiones.
80
También, espera la intensificación en la participación del mercado le permita
ubicarse entre los 3 primeros puestos de participación en el mercado a nivel
nacional.
 Perspectiva Interna o de Procesos

En esta perspectiva, CORPORACIONES GEVITA S.A.C se enfocará en
asignará un presupuesto del 1.5% de las utilidades netas anuales para la
mejora e implementación se su almacén.
Para poder cumplir este objetivo, se realizará un estudio de la situación actual

del almacén, lo cual permitirá determinar las deficiencias del mismo para así
determinar mejoras que permitan que las acciones realizadas dentro del
almacén sean más eficientes.
La empresa también espera que su eficiencia de la empresa incremente en un

5%, es así que realizara un análisis de los procesos, factores claves, etc. a fin
de poder optimizarlos.
Finalmente, la empresa va en busca de tener una administración efectiva sobre

sus clientes, para que el 40% de ellos contraten sus servicios constantemente,
para ello, se enfocará en innovar con servicios que tengan mayor demanda,
además, de brindar promociones para quienes contraten los servicios con
reiteración.
 Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

Siendo el enfoque en los trabajadores un punto importante y una de las bases
para poder tener éxito al brindar los servicios, la empresa está comprometida
con establecer un clima laboral que permita a sus colaboradores explotar sus
habilidades en el área donde se desempeñen, realizando actividades donde los
integrantes puedan integrarse y compartir, fomentando la unión de lazos
laborales.
Asimismo, para que el desempeño de los trabajadores sea eficientes, se busca
que el personal participe de capacitaciones que les permita obtener
conocimientos sobre el uso correcto de las herramientas, maquinarias,
además, de nuevos métodos de trabajo.
Como hay ciertas áreas que la empresa aún está descubriendo se incorporará
a la planilla de la empresa al menos un 20% del personal técnico que beneficie
al compromiso con los objetivos de la empresa.
81
82
Tabla 32: Tabla de la Estructura del Balanced Scoredcard de CORPORACIÓN GEVITA S.A.C
Iniciativas/Estrategia
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Metas Responsable s Planes de Acción
-En el 2023, la empresa -5% anual

-Compra de -Adquirir nuevas
Corporación GEVITA S.A.C en -Invertir en la importación de
herramientas -Gerente herramientas para
logrará un rendimiento del 12% herramientas herramientas y maquinaria
y maquinaria cada trabajador
sobre el patrimonio. personales
Financier
a
-Establece tus metas y objetivos a
-Elaborar un Plan de corto y largo plazo
-Para el 2022, la empresa -Gerente Marketing
-Porcentaje de -1% anual
incrementará su utilidad en un -Secretaria -Invertir en publicidad
incremento en utilidades -Disminuir los costes
5%.
del almacén -Determinar los costes que ocasiona
el almacén
Cliente
-Dentro de 5 años la empresa -Investigar sobre nuevos servicios

será capaz de brindar servicios -10% sobre que puedan implementarse
-Cantidad de -Implementar servicios
especializados en la conversión la cantidad -Gerente -
autos alternativos
de autos gasolineras a sistema de Jefe de -Capacitar a los trabajadores sobre
convertidos a relacionados con la
GNV/GLP; promoviendo la conversione Mecánicos nuevos métodos, tecnologías y
GNV/GLP conversión automotriz
innovación y servicios s anual herramientas que se puedan
tecnológicos. emplear en su trabajo
-Para el 2025, la empresa se -Porcentaje de -3% anual -Gerente -Intensificación en a -Implementar un plan de marketing
posicionará entre los tres participación de participación de la que permita captar nuevos clientes
83
primeros lugares en
empresa en el -Buscar mejoras para los servicios
participación en el mercado en el mercado participación
mercado brindados
nacional automotriz.
-Determinar los servicios que tienen
-Número de
-Dentro de 7 años, el 40% de -Implementar oferta y más preferencia entre los clientes
veces que un -Gerente
los clientes que se tengamos -mínimo 2 promociones para los
mismo cliente
contrataran nuestro servicio trimestral -Secretaria servicios que la -Ofrecer descuentos a los clientes
contrata el
constantemente. empresa brinda que contraten los servicios
servicio
Proceso reiteradas veces
-Delimitar las mejoras
-Porcentaje de que el almacén
Interno -Para el 2020, la empresa presupuesto -Realizar estudio sobre la situación
necesita
asignará un presupuesto del asignado -Gerente del almacén
1.5% de las utilidades netas -Porcentaje de -Anual -Jefe de
anuales para la mejora e reducción de Mecánicos -Implementar mejoras
-Plantear mejoras que permitan una
implementación se su almacén. costos del para reducir costes
mejor administración del almacén
almacén producidos por el
almacén
-Aplicar la matriz de análisis para
identificar factores claves con
respecto a los procesos que se
realizan en la empresa

-Jefe de
-En el 2021 la eficiencia de la -Porcentaje de mecánicos
-0.6% anual -Optimizar procesos
empresa aumentara en un 5%. Incremento
-trabajadores
-Implementar mejoras en los

procesos que permitan la reducción
de desperdicios, costes y tiempos.
84
-En el 2021, la empresa
Corporación GEVITA S.A.C
-Incentivar la
contará con un clima laboral -Evaluación -Realizar reuniones entre el personal
-Jefe en integración de los
que permita a sus de -2 anuales -Realizar actividades que permitan la
Mecánicos trabajadores dentro de
colaboradores explotar sus desempeño recreación de los trabajadores
la empresa
habilidades en el área donde se
desempeñen.
-Antes del 2022 se incorporará -Determinar áreas que se necesitan

a la planilla de la empresa al -Cantidad de -Contratar a nuevo reforzar con personal técnico
- Antes del -Gerente
menos un 20% del personal personal 2022 personal para reforzar
Aprendiza -Jefe de
técnico que beneficie al nuevo ciertas áreas de la -Buscar convenios con institutos
je / Mecánicos
compromiso con los objetivos contratado empresa técnicos para que se realicen
Crecimient
de la empresa. prácticas en el taller
o
-Cantidad de
capacitacione
s -Mínimo 2 -Ofrecer -Desarrollar un plan de
anual -Gerente capacitaciones al capacitaciones para el personal
-Desde 2021, el personal
personal sobre el
participará de capacitaciones, -Cantidad de servicio, para
las cuales les permitirán trabajadores - Mínimo -Trabajadore -Otorgar certificados a los
incentivar su eficiencia
mejorar su desempeño laboral. que participan 75% de los s trabajadores que participen de las
en el trabajo, de
de las trabajadores seguridad, entre otras. capacitaciones
capacitacione
s
85
 Tablero de Control Balanceado (BSC)
Tabla 33: Tablero de control balanceado (BSC) de CORPORACIÓN GEVITA SAC

86
CONCLUSIONES:
 Se logró elaborar satisfactoriamente el plan estratégico a la empresa

CORPORACÍON GEVITA S.A.C
 La empresa CORPORACION GEVITA S.A.C cuenta con fortalezas que
favorecen al aprovechamiento de las oportunidades que el mercado
presenta; y gracias a ello poder generar ventajas competitivas ante sus
clientes. Por ello se ha planteó un grupo de 10 objetivos de largo plazo,
que se podrán alcanzar con la implementación de 6 estrategias y así
lograr los 21 objetivos de corto plazo, todos ellos presentados en el
presente estudio.
 CORPORACIÓN GEVITA S.A.C. se ubica en una posición competitiva
Agresiva, por su fortaleza financiera y fortaleza dentro de la industria, es
por eso que, debe buscar explotar su posición favorable aprovechando
las oportunidades, buscando lideras sus costos, además de, aumentar
su participación en el mercado y establecer una diversificación
concéntrica, orientando recursos en aquellos productos y servicios
complementarios que le permitan crear una ventaja competitiva.
 La empresa en estudio, deberá implementar, en sus planes de acción
campañas de marketing periódicas a lo largo del año, que favorezcan el
consumo de los clientes actuales y potenciales, esto como consecuencia
de la fuerte competencia que existe en esta industria.
 La empresa deberá desarrollar nuevos servicios complementarios e
innovadores para poder satisfacer a sus los clientes. así como el
desarrollar estrategias de mejoras en los procesos ya establecidos.
 Asimismo, la empresa debe desarrollar un plan de capacitaciones y
entrenamiento para el personal con el objetivo de optimizar recursos y
mejorar los procesos productivos para lograr productos y servicios
complementarios de excelente calidad.
87
RECOMENDACIONES
 La empresa debe implementar los resultados del plan estratégico
elaborado, lo cual implica un trabajo en conjunto entre el gerente y los
demás colaboradores, a fin de buscar direccionar la empresa a su
crecimiento.
 La empresa CORPORACION GEVITA S.A.C debe trabajar en

intensificar su participación en el mercado, resaltando los servicios
especializados que brinda, haciendo uso de un plan de marketing que le
permita atraer a nuevos clientes.
 Por otro lado, la empresa debe trabajar en la mejora de su almacén, ya

que este le genera costes innecesarios, para ello debe estudiar la
situación actual del mismo, y posteriormente implementar mejoras que
conllevaran una disminución de costes y aminorar las demoras que se
ocurren cuando se hace uso de este.
 También, debe de buscar identificar las necesidades del mercado, para

poder enfocar en dicha demanda la implementación de nuevos servicios
o la mejora de ciertos puntos de sus procesos.
88
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419&sa=X&ved=0ahUKEwi9qqmCsrbbAhVkp1kKHfJHDMIQ6AEILTAB#
v=onepage&q=vision%20de%20una%20empresa&f=false
92
ANEXOS
AREA DE
MANTENIMIENTO Y
CONVERSIÓN
93
ALMACÉN AREA DE LA SECRETARIA
OFICINA PRINCIPAL
DEL GERENTE
SALA DE ESPERA
94
AREA DE SOLDADURA AREA DE MECÁNICA Y
ELÉCTRICA
VISTA POR FUERA DE

LA EMPRESA
95

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CORPORACIÓN

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN......................................1

Tabla 1: Cuadro para determinar la Visión.......................................................................3

Figura 1: Importaciones de vehículos livianos.............................................................11

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Antecedentes Históricos

El Gerente General y dueño de la empresa “CORPORACIÓN GEVITA SAC”, el

Hace poco se hizo una investigación e implementación de un sistema de

1.2. Situación General

Es una empresa dedicada a la conversión vehicular de autos con

Tiene más de 10 años en el mercado trabajando con personal altamente

1.2.2. Ubicación de la empresa

1.2.3. Información de la Empresa

SECRETARIA Y JEFE DE CONTADOR

MECÁNICO 1 MECANICO 2 MECÁNICO 3

1.2.5. Normas Técnicas

 CODIGO: Directiva Nº 001-2005-MTC/15,

1.3. Problemática identificada

Actualmente, en la empresa CORPORACIÓN GEVITA S.A.C busca

Un ejemplo de los problemas que la empresa está teniendo últimamente es el

Debido a este problema, el dueño y gerente general de la empresa, Sr. Carlos

Es por ello que, se realizará un plan estratégico, gracias al cual se podrá

Así pues, desarrollando el plan estratégico permitirá que la empresa tenga o

CAPITULO II: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Según Yates (2008), la visión es la visualización de lo que la empresa

La visión de la empresa GEVITA S.A.C es la expuesta a continuación:

Analizando la visión establecida por la empresa se observó que falta

Tabla 1: Cuadro para determinar la Visión

PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA

Proporcionaremos a nuestros clientes la

Contamos con un equipo de colaboradores

¿Cuáles serán los valores, Trabajaremos con responsabilidad y

¿Cómo hablarán de la empresa

Fuente: Elaboración Propia

La misión de una empresa, según Publicaciones Vértice (2004), en su

Siendo así la misión de la empresa a estudiar:

“Nuestra misión está orientada en ser una de las compañías que

Sin embargo, consideramos que la misión presentada por la empresa

Tabla 2: Cuadro para determinar la Misión

Grupos de Interés: Enfocados en impulsar

Fuente: Elaboración Propia

2.4. Código de Ética

 Eficiencia: Promovemos permanentemente labores que aseguren

 Vocación de servicio: Consideramos al cliente como el núcleo de

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Según el diario el Comercio (2018), De acuerdo con cifras

También en el diario Gestión (2018), se dio a conocer que Los

El informe toma en cuenta la crisis política que vivió el país el

Vizcarra se convirtió en el nuevo presidente de Perú, después de

Otro punto importante son las reglas que la empresa sigue de

Según el artículo 6 del reglamento de Comercialización del Gas

Respecto a esto la empresa cuenta con los requerimientos que

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras

Según la página web del Banco Mundial en el Perú (2018) nos

choque externo, permitiendo que, aunque más lentamente, el

Para el 2018, se espera una aceleración del PIB basada en el

Actualmente la empresa posee préstamo bancario para el capital

Otro punto a resaltar es que actualmente al menos 11 empresas

3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas

Figura 1: Importaciones de vehículos livianos