Capitulo siete Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuracion Objetivos del aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo, contard con un conocimiento de a administracién estratégica suficiente para 1. Explicar por qué ha aumentado la popu- laridad de la estrategia de las adquisi- ciones entre las empresas que compiten en la economia globel. 2. Exponer los motivos de las empresas para aplicar una estrategia de adquisiciones para desarrollar stu competitividad estratégica, 3. Explicar los siete problemas mas impor- ‘antes que impiden a la empresa conseguir una ventaja competitiva cuando emplea una estrategia de adquisiciones. 4, Mencionar y explicar las caracteristicas de las buenas adquisiciones. 5, Definir la estrategia de reestructuracién y exponer sus formas més comunes. 6. Explicar los resultados de distintos tipos de estrategias de reestructuracién, a corto y largo plazos.Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM 0 por perspicacia comercial? En el verano del 2001, Carly Fiorina, CEO de Hewlett-Packard (HP), y Mi- chael Capellas, de Compaq, acordaron que la primera compraria a la sequa- da, En los meses siguientes la decisién fue objeto de gran polémica en va- rios frentes. En muchos sentidos, ella es representativa de los clésicas argumentos que defienden el valor de las adquisiciones. Cuando las empre~ sas anunciaron la adquisicién, las dos ten‘an problemas de desempefo, pero los de Compag eran mas graves que los de HP, y ello planteaba otro interro- gante: La fusién de dos empresas can mal desempefio puede crear otra que lo tenga muy bueno? Los argumentos a favor de esta operacién son varios. El primero es que, como las dos empresas compiten en algunos mercados comunes, su integra~ cidn producirfa economias de escala y significaria un ahorro de costos, esti- mado, de, cuando menos, 2.5 mil millones de délares. El segundo es que la fu- sidn de estas dos compafias generaria ingresos anuales del orden de €7 mil millones de délares, produciria enorme liquidez y daria a la nueva empresa un peso financiero y una fuerza en el mercado semejantes a los de IBM. El terce- ro es que como HP y Compaq también oftecen algunos productos diferentes, los podrlan vender a otros clientes. El ultimo es que las compaias tienen ca- pacidades tecnolégicas que se complementan, por ejemplo, los sistemas de in- ternet de HP y los confiables servidores y software agregable de Compaq. Los argumentos en contra de la adquisicidn, basados en sus posibles des- ventajas y problemas también son sélidos. Las dos empresas operan en el mer- cado de las computadoras personales, el que tiene enorme competencia, volat- lidad y margenes muy bajos. Alrededor de 25% de los ingresos de la empresa combinada provendrian de esta actividad. Ademas, la adquisicidn impondtia la desafiante tarea de integrar a estas dos emoresas colosales. Algunos analistas dudaban que Fiorina tuviera capacidad para conseguir semejante integracién. En el caso de HP, la adquisicién no sélo le costaria mas de 20 mil millones de déla- res (cuando se cerrara la transaccién las empresas determinartan el precio final) sino que también podria llevarla a concentrarse menos en sus exitosos negocios en el campo de las impresoras y equipo complementario para computadoras. Ante estas razones, algunos analistas de la industria y accionistas mayoritarios de HP pusieron en tela de juicio la conveniencia de la adquisicién. Walter Hew- lett y otros miembros de las familias fundadoras de la compaiiia manifestaron abiertamente su oposicién a ella. La meta de HP es desarrollar sus negocios de servicios y de software para competir con IBM. Los servicios de ésta producen ingresos anuales por arriba de los 26 mil millones de délares, mientras que el negocio y los servicios de HP lo hacen por poco més de 11 mil millones de détares en el mismo lapso. Por lo tanto, es poco probable que HP represente un reto para IBM en este te- rreno y que la adquisicién de Compaq no sea de gran ayuda. Si bien ésta au- mentard la capacidad de HP para competir eficazmente contra IBM, necesita- rfa mucho més para hacerlo en condiciones de igualdad. Ccapinula 7) Fsuategia de is adquisiiones 19 de a veesenecracionHP y Fiorina han realizado una ‘apuesta muy fuerte. La adquisicién cost ré mucho y el empleo de Fiorina podria estar en la guillotina. En ta junta anual de accionistas de HP, que tuvo lugar en marzo del 2002, la votacién 4 su favor gand por estrecho margen pero, inmediatamente, Walter Hewlett ‘terpuso una demanda formal contra los resultados de la votacién. Si unos cuantos accionistas mayoritarias hubieran padido detener la adquisieiin, es muy probable que Fiorina hubiese perdido su empleo. Los requiadores de Es tados Unidos y de Europa han autorizado la transaccion propuesta, lo cual ha eliminado un obstaculo para su realizacién. “ AUATES. Gate elt es ut oun Goer le, he Nw rk Ter a ftir dF 122 "To eT sof oso eg, ins Wat Os hemes, esate 02 ‘ely MW Het’ ito Coop as WFD tas ty so, Te Wa Sb nna todos a 20 pH Mona Psp Cron corto ta rst Te ico, eee decree 01, ia Fs, tb con, ibe Hevea he ec saa pia to "he Wi Stn Joura ae opie co, 4 ove 20; Sly. Wl owt at sos ty orp ii, Tho aS era sper dt En el capftulo 6 analizamos la estrategia corporativa, concentrindonos en los tipos y los grads de las estcategias para la diversificacion de los productos que erean competencias centrales y ventajas competitivas, Como dijimos en ese capitulo, la diversficacién penmite a las empresas crear valor cuando emplean productivamente sus recursos excedentes.” En tse capitulo ablaremos dea estratepa dels fsiones ya de las adaiscones que mu- | chas veces van unidas a la de diversificacion y que ahora emplean las compaiias de todo | el mundo. La compra de Compaq por parte de Hewlett-Packard (HP) es una adquisicién horizontal, porque ambas competian entre sf en varios mercados. No obstante, cada una de estas empresas comercializa algunos productos distintos y tiene diferentes fortalezas Por ello, como explica el caso inicial de este capitulo, la combinacidn de las dos empresas. {| ofiece la posibilidad de crear uma sinergia que vaya mas alld de las economias de alcance. En la segunda mitad del siglo XX, las adquisiciones fueron una de las principales es- trategias que emplearon las grandes corporaciones. Inchuso empresas més pequefias, mas definidas, empezaron a aplicar estrategias de adquisiciones para crecer y entrat en metca- dos nuevos, Sin embargo, la estrategia de las adquisiciones no esté exenta de problemas y algunos fracasos, Por ello, explicaremos cémo una empresa puede usar las adquisiciones con el objeto de crear valor para sus accionistas.? Antes de describir los atributos ligados a las buenas adquisiciones, analizamos los principales problemas dle este tipo de estrategia que aquejan a las compafias. Por ejemplo, cuando las adquisiciones empeoran el desem- pefto, la empresa tal vez deba considerar la conveniencia de reestructuras sus operaciones A final det capitulo, describimos wes estrategias de reestructuracién y los resultados de su aplicacién, en ef corto ¥ largo plazos. Prepararemos el marco para estos temas con un and- Uisis de la popularidad de las fusiones y las adquisiciones y con una explicacion de las di: ferencias existentes entre las fusiones, las adquisiciones y fas adquisiciones hostiles, ( Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones {La estrategia de las adquisiciones ha gozado de popularidad entre las empresas estadouni- denses desde hace muchos afios, Hay quienes piensan que ella tuvo un papel central en la reestructuracin eficaz de los negocios estadounidenses de los afios ochenta y noventa} La estrategia de las adquisiciones también ha comenzado a adquirir mayot popularidad entre a Si) ra 2/ sits a toi de es egeemaem ee anenere memmyeecemeenicocacereeomenineneeneeinnrenrelas empresas de otros paises y zonas econémicas, inclusive en Europa, De hecho, et afios recientes, entre 40 y 45% de las adquisiciones han sido interfronterizas (es decir, una em-’ presa originaria de un pais adquiere una de otto pafs).4 En el siglo XX hubo cinco oleadas de fusiones y adquisiciones, pero las dos wltimas se registraron en los afios ochenta y noventa. En la década de los ochenta hubo $5 000 adqui- siciones, que sumaron un valor de 1.3 billones de délares, suma que en la siguiente ascen. i6 a una ciffa superior a los 11 billones de délares.> En el nuevo milenio las economias de todo el mundo se desaceleraron, sobre todo la de Estados Unidos, por lo cual la cantidad de fasiones y adquisiciones realizadas disminuyo de manera notable.® En el 2000, el valor anual de las fusiones y adquisiciones subid a unos 3.4 billones de dolares, pero en el afo si- uiente descendié a unos 1.75 billones.” En el 2001 fueron anunciadas poco mas de 15 000 adquisiciones, en comparacién con las mds de 33 000 anunciadas el afio anterior La com. pra de Compaq por parte de HP fue la segunda més grande de las anunciadas en el 2001. Hl Si bien las adquisiciones han distninuido, atin se llevan a cabo muchas. En realidad, Jas empresas suelen emplear una estrategia de adquisicién debido a la incestidumbre del | panorama competitivo, Puede ponerla en prictica para aumentar su fuerza en el mercado \, ante una amenaza competitive, para entrar en un mercado nuevo cuando éste le oftece una ‘oportunidad o para distribuir el riesgo derivado de un entomo incierto.? Ademés, podria hacerlo como una opcién para dirigir su negocio central hacia distintos mercados cuando | la volatilidad produce cambios indeseables en sus mercados principales."° ! I El proceso de la administracién estratégica (véase figura 1.1) requiere que la empre- «sa aplique una estrategia de adquisiciones para aumentar su competitividad estratégica y el rendimiento para los accionisias. Por lo mismo, s6lo debe aplicar la estrategia de adqui cién cuando la propiedad y el uso de los activos de la empresa adquirida le permitan au mentar su valor econémico."" vw ylos Sin embargo, hay pruebas de que esta estrategia no siempre produce estos resultados ncias deseables, cuando menos para las empresas adquirientes. Investigaciones de algunos acadé- ae micos han demostrado que los accionistas de las compaiifas adquiridas muchas veces obtie- a nen ganancias superiores al promedio como resultado de la operaci6n, pero es probable que em Jos accionistas de las empresas adquirientes no obtengan elevadas utilidades con la transac- todo ion y que muchas veces éstas pueden ser précticamente nulas? En casi clos terceras partes are de las adquisiciones, el precio de las acciones de la empresa adquiriente cae inmediatamente ue después de que se anuncia la proyectada operacién. Esta respuesta negativa indica que los in- ee versionistas piensan que es poco probable que la adquiriente sea capaz de conseguir las siner- canine gias que justificarfan este pago de dinero.! Por ejemplo, algunos analistas dudan del valor aoe de la fusin de QOL Time Warner que creé la compafifa de medios mas grande del mundo. Be Bl valor de merca 3 dee empress haa seguido a Ia baja después de que se anunctara fa fu- 5 més La fusion es una estrate- sign, Ademds, algunos ejecutivos de ella esperan que la tendencia hacia una importante dis- nerca- gia mediante la cual dos 2 minucion de la publicidad que registra el mercado afectara ain masa la compari." empresas convienen integra sus operaciones : Eee d ‘en.un plano de igualdad. {Cudles son las diferencias entre las fusiones, La adi las adquisiciones y las adquisiciones hostiles? estrategia mediante la La fustém es una estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrar sus operacio- cual una empresa Com pes en un plano de igualdad. Existen muy pocas fusiones verdaderas, porque uma parte sue- tao, o odoel capital de l€ dominar ala otra. En el 2001, los ejecutivos de Entergy detuvieron la fusion proyectada tra, con el propésito entre FPL GROUP INC. y su propia empresa pues sostenian que, en Jos planes de la empre- de que la adquirda sea ntegrada, FPL pretendfa diluir los roles de liderazgo de los administradores de Entergy, tna subsidiaria dentto por lo que la fusién no seria entre iguale desu cartera de negocios. Ia adquisicién es una estrategia mediante la cual una empresa compra el interés mayo- La adquisicién hostil es ritario, o todo el capital de otra, con el propdsito de que la adquiria sea una subsidiaria den- un tipo especial de tro de su cartera de negocios, En este caso, la gerencia de la empresa adquirida pasa a depen- estrategia de compra en der de [a gerencia de la adquiriente. Si bien casi todas las fusiones son transacciones amigables, jones una douni aoo la epresa raat denle sree nn. algunas de ella asumencaracteres hostile, es decir nada amigabes, Una adquisicéa host tou Gon no solicité la oferta € Un tipo especial de estrategia de compra en cuyo caso la empresa blanco de la adquisicion dente de ls adquiriente no solicits la oferta de la adquiriente. Las adquisiciones hostiles muchas veces desatan guemrasHe de ofertas, Por ejemplo, TMP: Worldwide pensaba que tenfa un convenio para adquirir Hot. Jobs.com, pero Yahoo! offecié 61 millones de délares ms y ahora es su propietara, La cant dad de ofertas n0 solicitadas aument6 con la desaceleracién econémica del periodo 2001. 2002, pues se trata de una actividad comin en las zecesiones debido a que es mis faci} detectar empresas mal administradas, subvaluadas en comparacién con sus activos.16 Los administradores de la empresa que es el blanco de la adquisicién no desean que éta ocurra y, por ello, la tildan de hosti. En unos cuantos casos, las ofertas no solicitadas podrfan provenir de partes.conocidas de la compafifa que es blanco de la adquisicién. Por ejemplo, Kirk Kerkorian, el financiero que se especializa en adquisiciones hostiles, ha ad- quirido Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) cinco veces. El valor de su inversion en MGM tam. bién ha aumentado considerablemente, con un desempefio superior al de las 500 empre. ‘sas de Standard & Poor's, Sint embargo, en afios recientes MGM ha tenido que luchar contra { ‘una competencia feroz y Kerkorian, nuevamente, la ha puesto en venta.” Las adquisiciones son relativamente mas comunes que las fusiones y las adquisicio- nes hostiles, por lo que este capitulo girard en tomo de ellas, Motivos para las adquisiciones En esta seccién expondremos los motivos que fundamentan la aplicacién de una estrategia de adquisicién, Cada uno de estos motivos tal vez se base en un tazonamiento légico para realizar una adquisicién, pero ésta no siempre generard la deseada ventaja competitiva Mayor fuerza en el mercado } Un motivo basico para realizar una adquisicién es adquirir mayor fuerza en el mercado.!* La fuerza en el mercado, que definimos en el capitulo 6, se presenta cuando una empresa es ca- paz de vender sus bienes o servicios a precios superiores a los de la competencia 0 cuando los costos de sus actividades principales o de apoyo son mas bajos que los de sus competidorss. Por lo general, esta fortaleza se debe al tamano de la empresa y a sus recursos y capacidades \ pata competiren los mercados.” La parte de éstos que abarque la empresa también afecta su f fuerza. Por lo tanto, casi todas las adquisiciones que tratan de aumentar la fuerza en el mer- | cado entrafian la compra de una competidora, un proveedor, un distribuidor o un negocio i en una industria muy relacionados, que le permita a la empresa adquiriente ejercitar una competencia central y conseguir una ventaja competitiva en su mercado printipal, Una de las metas de aumentar J fortaleza en el mercado es llegar a ser la lider de éste® Por ejemplo, la adquisicién de Compaq por parte de HP dard por resultado que la empresa combinada ten- 4 ‘ga 25% del mercado de las computadoras personales, asi como ingyesos comparables alosde | IBM, una importante competidora en Jos servicios técnicos (de computadoras). | {as empresas usan las adquisiciones horizontales, verticales y afines para aurnentar su fuerza en el mercado. Adguisiciones horizantales. Cuando una empresa adquiere otra que compite en Ia misma in- dustria que la suya decimos que se trata de una adguisicin horizontal. Estas operaciones au- rmentan Ia fuerza de la empresa en el mercado porque le permiten explotar las sinergias deri i vadas de los costos ¥ los ingresos.2 Algunas investigaciones indican que la adquisicion horizontal de empresas que tienen caracteristicas similares produce un desempeiio mejor que cuando las empresas adquiridas tienen caracterssticas distintas y deben combinar sus opera i clones. Algunos ejemplos de caracteristicas similares importantes serian la estrategia, los esti- los de los administradores y los patrones para la asignacién de recursos. La similitud de estas caracteristicas permite que la integracién de las dos empresas sea menos dificultosa Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 218, las adquisiciones hotizontales muchas veces son mas eficaces cuando la empresa adquiriente integra los ac- tivos de la adquirida a sus propios activos, pero sélo después de haber evaluado la capaci i dad excedente y los activos que no complementan las competencias centrales de la nueva empresa combinada y de haberse deshecho de los dos.” Sin embargo, como también des- PARTE 2 / Medidas estratégices Hlaboracion de estrategissia mm los les ves © a va as cre el siguiente recuadro del Enfogue estratégico, las adquisiciones horizontales no garan- tizan el éxito. Algunas silo logran, como la compra de Boston Market por parte de MeDo. ald’, pero este triunfo tal vez se deba, en parte ala suerte, porque ésta originalmente pro- yyectaba cerrar todos los restaurantes de Boston Market y modificarlos. Algunas de estas adquisiciones requieren mucho tiempo para tiunfar, como la de Chrysler por parte de Daimler-Benz. El posible éxito de otras ha sido cuestionado, como la de Bass Brewers por parte de Coors y la de Immunex por parte de Amgen. El tiempo diré silos administradores de Coors y Amgen son capaces de producir resultados positives con estas adquisiciones, Adquisiciones verticales, La adquiscion vertical ocurre cuando una empresa adquiere a una pro- vveedora 0 distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. La empresa se integra verticalmente por medio de este tipo de adquisiciones porque controla més partes de la cadena de valor (véase capitulo 3). La adquisicién de Fox Family Worldwide por parte de Walt Disney Company es un ejemplo de este tipo de integraci6n, Esta adquisicidn expande la red de cable de Disney, pero la compaiifa sigue concentrada en su negocio central de creat conte nido. Asf pues, ha edquirido otra forma importante de distribucién del contenido que crea. Por otro lado, también ha lanzado su nuevo canal de televisién por cable dirigido a nitios, amado Playhouse Disney. Bl lado negativo para Disney esté en el costo de la compra (5.3. mil millones de délares) y en la deuda nueva que contrajo para realizarla 4 Adquisicionos relacionadas, La adquisiciGn de una empresa que opera en una industria muy Parecida es una adguisicién relacionada. Cabe decit que la adquisicién de Honeywell pro- puesta por GE (véase Enfogue estratégico de la pagina 230) es muy relacionada. Las dos empresas operan negocios en la industria aeroespacial: GE es un importante Fabricante de ‘motores para aviones y Honeywell produce equipo aerondutico, Ast pues, tienen productos que se complementan. GE tannbién tiene sélidos negocios en el campo del arrendamiento de aviones y en el del financiamiento. Jack Welch, CEO de GE cuando se propuso la adqui- sicién, dijo: “Este es el trato més limpio que jamas veremos... ninguno de los productos se superpone con ottos, todos se complementan’25 las adquisiciones que tratan de aumentar la fuerza en et mercado estén sujetas a re- vision de las autotidades reguladoras yal andlisis de los mercados financieros. Por ejemplo, Compaq sultié en éstos debido a que los inversionistas de HP rompieron filas, lo que plan- te6 una seria amenaza para la operacisn propuesta* Por otra parte, como veremos en el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 230, los reguladores europeos no autoriza- ron que GE adquiriera Honeywell, y firmaron la sentencia de muerte de esta accion estra- ‘égica, Por ello, las empresas que pretendan crecer y tener mis fuerza en el mercado por via de las adquisiciones deben conocer el sector jurfdico-politico del entorno general (véase ca pitulo 2) para aplicar correctamente este tipo de estrategia. Superar las barreras contra el ingreso Las barreras contra el ingreso (como dijimos en el capitulo 2) son factores,ligados al merca- do o a las empresas que operan en él, que aumentan los costos y las dificultades que en- contraran las empresas nuevas que traten dle operar en ese mezcado conereto. Por ejemplo, {as competidoras bien establecidas podrian estar registrando importantes economias de es- cala en Ia fabricacion de sus productos. Ademés, las relaciones duraderas con los clientes con frecuencia crean una fidelidad a los productos que las firmas de nuevo ingreso diftil- mente pueden superar, Cuando éstas encuentian pradiictos dferenciados normalmente tie iién que invert uchos recursos para anunciar sus bienes o servicios tal vez tengan que venderlos a precios ms bajos que los de sus competidoras para poder atraet a los clientes. A la compaiia de nuevo ingreso, ante las barreras creadas por las economias de esca- lay los productos diferenciados, tal vez le resulte més conveniente adquirir una compaita establecida que entrar en el mercado como una competidora que offece un bien 0 servicio ue los integrantes del mismo desconocen. De hecho, cuanto més altas sean las barreras contra el ingreso al mercado, tanto mayor seré la probabilidad de que la empresa adquiera ‘g) Capitulo 7 / Estrategia de as adquisiciones y de la reestructureciina Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las adquisiciones horizontales El porcentaje de fracasos de las nuevas empresas de internet, aprincipios de siglo XX, fue muy alt De hecho, muchas compaifias se encontraron ante et imperative de combinarse 0, de fo contraro, fracasar y asi, se tuvieron que fusionar para contar con los recursos que necesitaban para sobrevivir. Estas adquisiciones horizontales, en gran madida, fueron involuntarias. Si bien las emprasas Amgen ¢ Immunox, dol campo de la biotecnologia, son similares, no habia nacesi- dad de que la primera adquiriera fa segunda y muchos analistas pusiaron en tela de jucio el va- lor de asta transaccién que cost6 unos 18 mil millones de délares. La adquisicion perma que la ‘empresa resultante registre economas de escala, sdbre todo en el caso de fos importantes me- dicamentos para la artrtis que venden ambas compaitfas, pero las dos se parecen tanto que es muy poco probable que, ademés de las efciencias debidas a las economias de escala, lloguen a producir sinergias. Es més, tanto la adgusicién como la similitud de las productos de estas dos ‘empresas, de hecho, podrfan confundir al mercado, Ademés, dado que podria no haber sinergia, ‘Amgen probablemente no pueda recuperar la extraordinaria cantidad de dinero que tuvo que pa- gar por fa adquisicin. Muchos analistas han cuestionado la adguisicién horizontal de Bass Brewers, empresa ‘que opera principalmante en ef Reino Unido, por parte de Adolph Coors Company. Consideran que la operacién no seré de gran ayuda para incrementar la competitvidad de Coors en el mer- cado estadounidense, mucho mayar que el inglés, y que incluso podra llevarla 8 desviar su aten- cién de ese importante mercado, Es més, si se considera la distancia fisica que existe entre las dos empresas, es probable que na se presenten grandes economia de estala, como seria el ca- so de la compra de ingredientes agricolas para la fabricacién de la cerveza ora ya en operacién para superarlas. La adquisicion tal vez sea muy costosa, pero propor ciona a la ingresante acceso inmediato al mercado. Las empresas que tratan de entrar en fos mercados internacionales muchas veces en cuentran elevadas barreras contra su ingreso.”” Ante esta circunstancia, con frecuencia rect rren a las adquisiciones para superarlas.”® Cuando hablamos de las grandes corporaciones, internacionales, otra seial de fa importancia que tiene entrar en los mercados globales y despuss competir con éxito en ellos, ¢s el hecho de que cinco mercados emergentes (Chi 1a, India, Brasil, México e Indonesia) estan entre las 12 economias mas grandes del mun: do, con un poder adquisitivo combinado que ya representa fa mitad del correspondiente a gTupo de los siete paises industrializados (Estados Unidos, japén, Gran Bretaiia, Francia, Alemania, Canada ¢ Italia). Adquisiciones imemacionales. Las adquisiciones entre compatifas cuyos corporativos es tan en diferentes paises, reciben el nombre de adquisiciones intermacionales y con fre ccuencia se realizan a fin de superar barreras para entrar a un pais diferente, En el capitu lo 9 examinamos las alianzas internacionales y sus propésitos. Comparadas con estas iitimas, las adquisiciones internacionales permiten a las empresas tener mayor contol sobre sus operaciones. A través de la historia, las empresas estadounidenses han sido las mas activas en cuan. to aadquirir compatias fuera de sus fronteras. Ahora, con la economia global, cada vez mas empresas en todo el mundo estan eligiendo esta opcidn estratégica. En aftos recientes, las adquisiciones internacionales han representado hasta el 45% del total de adquisiciones amuales2! Un ejemplo claro de esta actividad es la adquisici6n que hizo Daimler-Benz, de Chrysler Corporation. Igualmente, en la Comunidad Europea aumenté el nvimero de PARTE 2 f Medidas estratégicas: Elaboracion de estrategiascae por. sen ecu mes, les y Chi: aun teal cia ses fre. itu: estas trol van. mis 5, las ones Benz ode AN principio, a adqusicién de Chryster Corporation por parte de Daimler-Benz fue verdado- ramente promisoria, dado que la actividad central de uno de los negocios complementaria la det otro; as decir, ios autos y las camionetas de precio medio de Chrysler y los autos de lujo de Daimler. No obstante,debido'a las grandes diferencias existentes entre las cuturas de las dos ‘empresas, asi come entre sus procesos.de operacién, la integracién resuité sumamente dificil y el dasempetio de fa compania fusionada pagé las consecuencias. No obstante, en ol 2001, des- pués de que toda i alta gerencia de fas operaciones de la empresa estadounidense fue sustitu- da, DaimlerChrysler dio sefias de que obtendria resultados mas positivos y que realizaria la pro- ‘mesa inicial. : ‘ - Un casa de gran éxito es of de la adquisicién de Boston Market por parte da McDonald's, que la compré por sus ubicaciones, pero con a intencién de cerrar ls restaurantes y de construir ato tio de negocios similares ahi. Jeffrey Kindler fue nombrado CEO de McDonald's y se hizo ‘cargo do Boston Market. Si bien en poco tiempo cerré unos 100 establecimientas y modificé cer- cc de 60, encontré una clientola fel yadministradores con buenas ideas que ofrecian oportunida- ‘dosrno realizadas, por lo cual celebré un contrato con Heinz, a diaz aios, para produciry comer- cializar comidas congeladas con la marca de Boston Market. En el 2001, esta empresa registro vortas por més de 700 millones de délares y ahora es slidamente rentable. Por lo mismo, McDo- nald's piensa conservar los 700 y pico de restaurantes restantes de la compafifa adquirida. FUENTES. Aan Not ch zn Corsa ars ef aos cr, 2 do ereo dR 7 Laon gen aan by as fe $1 in, arial ina, tetany, 2 doer 201; A Pliey A.R Sin, Age esi mak fo $18 lon fennel Yk set tp nines, 7 de ims el 20; Hepes, My Ang se by ns. Foes nares, 1 cone 2 MA,Te inh oi et Buare Week, te el 0, 7 7R 6 Ando, Weak canara, stung megs, Fast Cay feo dol 200, pp 12-188 Ml. Gren y 6, Tey nye ie ter, sins a de rao dl 20, op. 48-0 al 8, Wit SN, args at Diner Crt el os pileup. The Was Sew dre pine scon 77 xe de 00 adquisiciones entre empresas de distintas naciones, gracias a las regulaciones taxas. Para algunos analistas, et incremento de estas operaciones se debe a que empresas europeas grandes ya casi aleanzaron el limite de crecimiento en st propio pais y, por tanto, buscan crecer en otro, Ademés, dichas empresas buscan obtener un poder tal en sus mercados, que fas haga competitivas en toda la Unién Europea y entonces hacer mas adquisiciones en otros paises de ese continente Las empresas de todos los sectores industriales estan realizando adquisiciones inter nacionales. Por ejemplo, en la industria de los cosméticos, Shiseido de Japdn cre6 una nue- va division encargada de realizar fusiones y adquisiciones. La empresa, que desde hace mu- cho ha alimentado su crecimiento por medio de adquisiciones, en la actualidad quiere hacer hincapié en las internacionales, sobte todo de compaiias europeas. En otro sector de Ja industria de los bienes de consumo, Kimberly-Clark, el fabricante de patuelos de papel as grande del mundo, pier denses para expandir sus lineas de productos médicos desechables y sus negocios de patie Ios y pafiales.2? xdquitir principalmente compantas que no sean estadouni Costo del desarrollo de productos nuevos y velocidad para llegar al mercado Desarrollar productos nuevos en el interior de la compania y Hevarlos con éxito a los mer: cados muchas veces requiere que la empresa invierta muchos recursos, entre otros tiempo, Jo cual dificulta su posibilidad de producir pronto resultados rentables Los administra ores de las empresas tambien se preocupan de que el capital invertido para desarrollar y comercializar los productos nuevos produzca rendimientos adecuados, pero alrededor de ; ny a ictooeeestat at teeta tlt acerca de 60% de las innovaciones, en tin plazo de cuatro atts a partir de que se han obte. riido las patentes, quizés explique estas tasas de rendimiento tan alejadas de lo deseable. Ante estos resultados, con frecuencia los administradores piensan que el desarrollo ée pro- ductos en el interior de la empresa es una actividad que entrafia muchos riegos.5* as adquisiciones son otto recurso que puede emplear la empresa para tener acceso a productos nuevos y 2 otros ya existentes, pero nuevos para ella. Bn comparacion con los procesos intemos para desarvolarlos, as adquisiciones oftecen resultados més previsibles y también un ingreso més répido al mercado. Los resultados son més predecibles porque ¢s posible evaluar el desempetio de los productos de la empresa adquirida antes de realizar ia adquisicién. Por lo mismo, las guerras generales de ofertas y adquisiciones son més fe. cuentes en las industrias de tecnologia avanzada.*° [a industria farmacéutica también registra gran actividad de adquisiciones, porque las empresas muchas veces recurren aellas para entrar répidamente en los mercados, para supe- rar los elevados costos del desarrollo interno de los productos y para mejorar las previsiones del rendimiento de sus inversiones. Es interesante sefialar que Merck & Co. ha optado pot ddesarrollar internamente los Firmacos nuevos, en hugar de adquitilos, y que esta estrategia, ue lleva casi 20 afis, le ha producido beneficios para que se convirtiera en la segunda més grande del mundo y, ademds, muy exitosa, No obstante, en el nuevo milenio, Merck ha te nido problemas y ahora esté detrés de Pfizer y GlaxoSmithKline, que también operan en esa industria, Algunos analistas sostienen que Merck tal vez.no sea capaz de volver al primer lugar que tuvo, a no ser que adquiera otra com. paiifa farmacéutica grande y exitosa3? Como ya dijimos, las adquisiciones, en comparacién con el desarrollo intemo de los productos, dan por resultado un ingreso més Fépido al mercado También muchas veces significan un medio de ingreso mas rapido a los mereados intemacionales y ayudan a las empresas a superar los riesgos ligados con estas acciones estratégicas.»” Asimismo, permiten un acceso rapido tanto a mercados nuevos comoa | capacidades nuevas, La posibilidad de usar es- {as ltimas para introducir productos nuevos y Monk gecrea ds 245 mine de ingresar répidamente a los mercados crea posiciones de ventaja en estos.” Las compa: Tonescediaeseninesigaiin fifas farmacéuticas, por ejemplo, acceden a productos nuewos por medio de la adquisicién dent cl 20. Ene 200, de ottos fabricantes de medicamentos. También compran empresas del ramo de la bioter: Mackenpeacohbaarcor —_nologfa para obtener productos y capacidades tecnol6gicas nuevos, Las compaiias farma Scwingaahevun‘sciéad cEuticas muchas veces proporcionan capacidades para la manulacturacion y el marketing feitieyceaicnalehon para llevar al mercado los productos novedlosos desarrollados por las empresas del campo Janae antes cooaiag Onde la Biotecnologia ste are, nog est pe ‘ano sts pact ‘ar eenteibe in propa fei cet, inet en etl y al rsa ited ect ls impure fe Mark Oko gga 8 stor esa membr d Sigial tima- cope lana en Eads Unis tin spa conta ie sca Menos riesgos en comparacién con el desarrollo de productos nuevos ‘Como los administradores pueden estimar los resultados de la adquisicién con mayor faci lidad y exactitud, en comparacién con os del proceso del desarrollo interno de productos, también podrfan considerar que las mismas disminuyen el riesgo’? La anterior explicacién. de los resultados de Merck y de sus competidoras deja ver la diferencia de riesgo que existe entre el proceso del desarnollo interno de los productos y la adquisicin para obtenerlos Como en el caso de otras acciones estratégicas que explicamos en este libro, la empre- sa debe ser cautelosa cuando aplica la estrategia de adquisiciones para obtener productos nuevos, en lugar de desarvollalos internamente. Si bien las investigaciones indican que las compras se han convertico en un recurso frecuente para evitar los proyectos internos arries- gados (y, por lo tanto, las artiesgadas inversiones en IyD), también pueden llegar a sustituir “on PARTE 2 / Medias estratégicat: Elaboracion de estategias ETE eee ee Ee ed eg VED tet =T Ee