ITIL 4

Foundation

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ITIL® es una marca comercial registrada de AXELOS Limited.

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Índice

1. Introducción ........................................................................................................................................ 6
1.1. Gestión de servicios TI................................................................................................................ 6
1.2. Introducción a ITIL 4 ................................................................................................................. 9
1.3. Certificaciones ITIL 4. ITIL 4 Foundation............................................................................. 10
2. Conceptos clave de la gestión de servicios....................................................................................... 13
2.1. Valor y creación de valor.......................................................................................................... 13
2.2. Proveedores y consumidores .................................................................................................... 13
3. Las 4 dimensiones de la gestión de servicios. .................................................................................. 14
3.1. Organizaciones y personas ....................................................................................................... 16
3.2. Información y tecnología .......................................................................................................... 17
3.3. Socios y proveedores ................................................................................................................. 19
3.4. Procesos y flujos de valor ......................................................................................................... 20
4. Los 7 Principios guía ......................................................................................................................... 21
4.1. Sitúe el foco en el valor ............................................................................................................. 23
4.2. Comience donde se encuentre .................................................................................................. 27
4.3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación ................................................. 29
4.4. Colabore y promueva la visibilidad ......................................................................................... 31
4.5. Piense y trabaje holísticamente ................................................................................................ 33
4.6. Manténgalo simple y práctico .................................................................................................. 35
4.7. Optimice y automatice .............................................................................................................. 36
5. El Sistema de valor del servicio ....................................................................................................... 38
5.1. Introducción al Sistema de valor del servicio ......................................................................... 38
5.2. Oportunidad, demanda y valor................................................................................................ 40
5.3. Los Principios guía .................................................................................................................... 41
5.4. Gobernanza ............................................................................................................................... 42
5.5. Cadena de valor del servicio .................................................................................................... 44
5.5.1. Actividad Planear.............................................................................................................. 44
5.5.2. Actividad Mejorar............................................................................................................. 45
5.5.3. Actividad Involucrar......................................................................................................... 46
5.5.4. Actividad Diseño y transición. ......................................................................................... 47
5.5.5. Actividad Obtener / Construir. ........................................................................................ 47

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 5.5.6. Actividad Entrega y soporte............................................................................................. 48
5.6. Mejora continua ........................................................................................................................ 49
5.7. Prácticas ..................................................................................................................................... 54
6. Prácticas ............................................................................................................................................. 57
6.1. Prácticas fundamentales ITIL ................................................................................................. 57
6.1.1. Mejora continua ................................................................................................................ 57
6.1.2. Habilitación del cambio .................................................................................................... 60
6.1.3. Gestión de incidentes ........................................................................................................ 62
6.1.4. Gestión de problemas........................................................................................................ 66
6.1.5. Mesa de servicios ............................................................................................................... 69
6.1.6. Gestión de niveles del servicio .......................................................................................... 72
6.1.7. Gestión de solicitudes de servicio ..................................................................................... 74
6.2. Prácticas adicionales de las que hay que conocer propósito y conceptos clave. .................. 77
6.2.1. Gestión de la seguridad de la información ...................................................................... 77
6.2.2. Gestión de relaciones ........................................................................................................ 79
6.2.3. Gestión de proveedores ..................................................................................................... 81
6.2.4. Gestión de la disponibilidad ............................................................................................. 83
6.2.5. Gestión de la capacidad y el desempeño ......................................................................... 85
6.2.6. Gestión de activos de TI.................................................................................................... 87
6.2.7. Monitoreo y gestión de eventos ........................................................................................ 90
6.2.8. Gestión de liberaciones ..................................................................................................... 93
6.2.9. Gestión de la configuración .............................................................................................. 95
6.2.10. Gestión de la continuidad ................................................................................................. 97
6.2.11. Gestión del despliegue..................................................................................................... 100
6.3. Prácticas que no entran en certificación ITIL 4 Foundation .............................................. 102
6.3.1. Gestión de la arquitectura .............................................................................................. 102
6.3.2. Gestión del conocimiento ................................................................................................ 103
6.3.3. Medición e informes ........................................................................................................ 105
6.3.4. Gestión de cambio organizacional ................................................................................. 107
6.3.5. Gestión de portafolio....................................................................................................... 110
6.3.6. Gestión de proyectos ....................................................................................................... 112
6.3.7. Gestión de riesgos ............................................................................................................ 114
6.3.8. Gestión financiera de servicios....................................................................................... 116

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6.3.9. Gestión estratégica .......................................................................................................... 118
6.3.10. Gestión del talento y fuerza laboral............................................................................... 120
6.3.11. Análisis empresarial ........................................................................................................ 122
6.3.12. Gestión del catálogo ........................................................................................................ 124
6.3.13. Diseño de servicios .......................................................................................................... 126
6.3.14. Pruebas y validación del servicio ................................................................................... 129
6.3.15. Gestión de plataformas e infraestructura ..................................................................... 131
6.3.16. Gestión y desarrollo de software .................................................................................... 133

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 1. Introducción

1.1. Gestión de servicios TI

Los servicios son flujos de valor que las organizaciones utilizan para crear valor para ellas y sus
clientes.
Los servicios constituyen la parte central del funcionamiento de las organizaciones, tanto
públicas como privadas, por lo que constituyen el núcleo de toda la actividad económica.
Por esta razón, saber gestionar servicios es de suma importancia para los directivos y líderes de
una organización.
Sin embargo, también es fundamental para todos los empleados de una organización conocer los
fundamentos de la gestión de servicios para poder trabajar eficaz y eficientemente.

Ilustración 1. El concepto del flujo de valor es central en la gestión de servicios de ITIL 4 y procede de Lean. La idea es mantener
un flujo constante, ágil, eficaz, adaptable y en permanente mejora continua. Imagen: LoggaWiggler, Pixabay

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Es importante distinguir los conceptos de servicio y proyecto.
Servicio: Es un conjunto de activos organizados en procesos y funciones que se proporcionan a
los clientes para ser utilizados en la operación de una o más áreas del negocio.
Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.
Es un modo de dar valor a los clientes proporcionándoles resultados que desean obtener y
evitándoles tener que asumir costes y riesgos específicos. Estos resultados se proporcionan de
manera continua.
Proyecto: Es un entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más
productos. Es único y tiene una duración limitada.
Los proyectos se utilizan para introducir cambios en los servicios o para crearlos.

Por otra parte, las nuevas tecnologías y metodologías están introduciendo importantes cambios en
la gestión de servicios.
Las tecnologías están permitiendo nuevos enfoques y nuevas metodologías en la gestión de
servicios, por lo que las organizaciones están adaptando sus procesos para ganar en flexibilidad,
resiliencia y velocidad organizacional.
Las nuevas tecnologías, como la computación en la nube, la inteligencia artificial o el blockchain,
así como metodologías que se enfocan en crear flujos de valor flexibles y adaptables a los cambios,
como Lean, Agile y DevOps, están creando un nuevo paradigma en la gestión de servicios para
que las organizaciones puedan aprovechar las ventajas de la Transformación digital y la Industria
4.0.
Estos nuevos enfoques están recogidos en la última versión de ITIL, ITIL 4.

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 Ilustración 2. Las tecnologías habilitadoras de la Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0, como la Inteligencia artificial,
gemelo digital, IoT, Realidad virtual, realidad aumentada, Blockchain y otras, van a contribuir a que los flujos de valor puedan
ganar en resiliencia y velocidad ante entornos cada vez más complejos o VUCA. Imagen: ArtisticOperations, Pixabay.

El nuevo enfoque para la gestión de servicios se basa en algunos principios fundamentales:

❑ Creación y mantenimiento de flujos de valor
❑ Cultura organizacional basada en la colaboración, visibilidad, seguridad, innovación y
mejora continua.
❑ Desaparición de silos organizacionales.
❑ Resiliencia y velocidad organizacional
❑ Gestión del riesgo como oportunidad y amenaza
❑ Liderazgo servicial
❑ Cultura de equipos basado en la seguridad, motivación, rendimiento y confianza.

Los principios de Lean, Agile y DevOps se están imponiendo en la gestión de servicios.

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 1.2. Introducción a ITIL 4

ITIL (Information Technology Infraestructure Library) es un conjunto de buenas prácticas para el

desarrollo, gestión y operación de servicios de TI.
ITIL proporciona recomendaciones sobre actividades, procedimientos y flujos de trabajo para
ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en todo el ciclo de vida de los servicios
TI.
Estos procedimientos son independientes del proveedor de TI y los tipos de servicio TI y se han
desarrollado para abarcar todos los aspectos de un servicio de TI.
ITIL no es un estándar, aunque se basa en gran medida en la ISO 20000. Es un estándar de facto.
ITIL 4 se ha adaptado para integrar el uso de flujos de valor, experiencia de cliente y
transformación digital. La nueva versión de ITIL es más flexible que las anteriores y asimila
nuevas formas de trabajar como Lean, DevOps y Agile.
Los dos componentes fundamentales de la arquitectura de ITIL 4 son:
➢ El sistema de valor del servicio (SVS)
➢ Las 4 dimensiones de la gestión del servicio

Los elementos del SVS son:

❑ La Cadena de valor del servicio
❑ Las prácticas
❑ Los 7 principios guía
❑ Gobernanza
❑ Mejora continua

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Ilustración 3. Representación de los componentes fundamentales de ITIL 4. En rojo, las 4 dimensiones de la gestión de servicios.
En azul claro los conceptos clave. En azul oscuro, la Cadena de valor del servicio. En amarillo los Principios guía. En naranja, la
Gobernanza. En morado, las prácticas y en verde la Mejora continua. El Sistema de valor del servicio (SVS) está formado por los
Principios guía, la Gobernanza, la Cadena de valor del servicio (SVC), las prácticas y la mejora continua. Imagen: Elaboración
propia a partir de material oficial de AXELOS.

1.3. Certificaciones ITIL 4. ITIL 4 Foundation

ITIL 4 tiene un esquema de certificación diferente al de la versión anterior ITIL v3. A continuación
se muestran los distintos módulos de certificación.

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 Ilustración 4.Esquema de certificaciones de ITIL 4. Las dos vías de avance empiezan por ITIL Foundation

ITIL Foundation es la base sobre la que se construye todo el esquema de certificaciones que
termina con ITIL Master.
El examen de ITIL 4 Foundation tiene las siguientes características generales:
▪ Número de preguntas: 40
▪ Umbral de aprobado: 65% (26 preguntas)
▪ Tipo de preguntas: Múltiple opción con una elección simple
▪ Tiempo del examen: 60 minutos en lengua nativa (90 minutos en lengua inglesa para los
no nativos).
La composición del temario y peso de cada elemento del temario en el examen es
aproximadamente el siguiente:
➢ Conceptos clave de gestión del servicio – 5 preguntas (12.5%)
➢ 7 Principios guía – Entender los principios y su aplicación – 5 preguntas (12.5%)
➢ 4 dimensiones del servicio – Entender su alcance – 2 preguntas (5%)
➢ Sistema de valor del servicio – 1 pregunta (2.5%)
➢ Actividades y funcionamiento de la Cadena de valor del servicio – 4 preguntas (10%)
➢ Propósito y términos clave de 18 prácticas de ITIL – 7 preguntas – (17.5%)
➢ Entender todos los aspectos de 7 prácticas de ITIL – 16 preguntas – (40%)

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Las 7 prácticas que hay que conocer con más detalle para aprobar el examen de certificación son
las siguientes:
❑ Mejora continua
❑ Habilitación del cambio
❑ Gestión de incidentes
❑ Gestión de problemas
❑ Mesa de servicios (Service desk)
❑ Gestión de niveles de servicio
❑ Gestión de solicitudes de servicio

Por otra parte, las 18 prácticas (entre las que se incluyen las 7 prácticas anteriores) de las que hay
que conocer su propósito y los términos más importantes son:

❑ Mejora continua
❑ Gestión de la seguridad de la información
❑ Gestión de relaciones
❑ Gestión de proveedores
❑ Gestión de la disponibilidad
❑ Gestión de la capacidad y el desempeño
❑ Habilitación de cambio
❑ Gestión de incidentes
❑ Gestión de activos de TI
❑ Monitoreo y gestión de eventos
❑ Gestión de problemas
❑ Gestión de liberaciones
❑ Gestión de configuración de servicios
❑ Gestión de la continuidad de servicios
❑ Mesa de servicios (Service desk)
❑ Gestión de niveles de servicio
❑ Gestión de solicitudes de servicio
❑ Gestión de despliegue

El resto de 16 prácticas no entran en el temario del examen de ITIL 4 Foundation. En este

documento se incluyen estas prácticas por si el alumno quiere consultar sus fundamentos pero estas
prácticas entran en exámenes más avanzados.
En este documento se presentarán en primer lugar las 7 prácticas del primer conjunto y
posteriormente las 11 adicionales del segundo grupo. Finalmente se presentan las 16 restantes para
su posible consulta.

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 2. Conceptos clave de la gestión de servicios

2.1. Valor y creación de valor.

El objetivo de una organización es la creación continuada de valor para sí misma y las partes
interesadas. El valor se define como la utilidad, importancia y beneficios de algo.
Actualmente se concibe la creación de valor de un servicio como un proceso colaborativo e
interactivo entre proveedor de servicio y las partes interesadas, incluidos los clientes y usuarios.
Es la llamada co-creación de valor o creación colaborativa del valor. Los clientes y usuarios
participan en la cadena de valor del servicio, contribuyendo a mejores definiciones de
requerimientos, mejores diseños del servicio y una creación y provisión del servicio más proactiva.
Se crean vínculos más estables y duraderos con los clientes y usuarios, con frecuentes
retroalimentaciones.

2.2. Proveedores y consumidores

Alrededor de un servicio o flujo de valor existen varias partes interesadas: proveedores,

consumidores y otras.

Ilustración 5. Es muy importante entender quiénes son todas las partes interesadas en un servicio para poder crear valor de
manera colaborativa y continuada. Imagen: 089PhotosShooting, Pixabay

13
Una organización proveedora de servicios es la que crea y proporciona un servicio. Una
organización o persona es consumidora de servicio cuando recibe un servicio.
Dentro del rol de consumidor de servicio podemos distinguir varios roles:
❑ Cliente: Organización encargada de definir los requerimientos del servicio y la responsable
del consumo.
❑ Usuario: Persona o organización que usa el servicio.
❑ Patrocinador: El rol encargado de autorizar el presupuesto para el consumo de servicios.

3. Las 4 dimensiones de la gestión de servicios.

Las 4 dimensiones de la gestión del servicio representan aspectos o perspectivas que van a estar
presentes en todos los servicios.
Se deben tener en cuenta las 4 dimensiones a la hora de diseñar y gestionar cualquier servicio.
Tener en cuenta las 4 dimensiones de la gestión del servicio asegura que tenemos una visión
holística de los principales aspectos de un servicio.

Ilustración 6. Representación de las 4 dimensiones de la gestión del servicio.

14
Estas dimensiones son:
1. Organizaciones y personas
2. Información y tecnología
3. Socios y proveedores
4. Procesos y flujos de valor

La manera en la que una organización combina sus recursos para construir y mantener un
servicio se refleja en las distintas actividades del Sistema de valor del servicio (SVS). Sin
embargo, todo servicio y el SVS de la organización va a estar influenciado por las 4 dimensiones
ya que los límites de estas dimensiones superar las fronteras de la organización y son impactados
por factores externos que la organización no puede controlar.
El impacto de estos factores externos se debe tener muy en cuenta ya que pueden afectar no sólo
al SVS de la organización sino a sus modelos de negocio. Los factores externos representan los
impactos del entorno cambiante y en muchas ocasiones complejo y VUCA en la organización.

Los factores externos pueden ser de varios tipos y se pueden caracterizar mediante el análisis
PESTEL (o PESTLE):
➢ P. Factores políticos
➢ E. Factores económicos
➢ S. Factores sociales
➢ T. Factores tecnológicos
➢ E. Factores ambientales
➢ L. Factores legales

Es muy importante considerar el Sistema de valor de servicio de una organización teniendo en

cuenta las 4 Dimensiones y los factores externos, ya que si no se hace así se pueden desarrollar
productos y servicios que no tengan la adecuada flexibilidad para adaptarse a los cambios y no
sean óptimos ni sostenibles a largo plazo.

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 3.1. Organizaciones y personas

Esta dimensión tiene en cuenta las estructuras organizativas de una empresa. Se deben tener en
cuenta las estructuras formales como las informales. Es importante destacar que la organización
de una empresa debe estar soportada en una cultura organizacional que va más allá de los
sistemas de autoridad formales.
La cultura de una empresa está constituida por la forma en la que se hacen las cosas y en los
valores y principios de sus trabajadores y líderes.

Ilustración 7. La cultura organizacional está basada en gran parte en la cultura de sus equipos. En los equipos debe haber
colaboración, visibilidad, seguridad y mejora continua. El liderazgo debe ser de tipo servicial. Imagen: StockSnap, Pixabay.

La dimensión Organizaciones y personas tiene en cuenta a las personas, los equipos y a las
estructuras de la organización.

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La dimensión Organización y personas debe asegurar que las personas, los equipos donde
trabajan y la organización, tienen las aptitudes, actitudes y culturas adecuadas.
El éxito de las organizaciones radica en primer lugar en una adecuada selección de personal.
El personal debe tener unas adecuadas actitudes y aptitudes.
La cultura de equipo es crítica para el éxito de la organización. El liderazgo debe ser servicial y
debe crear una cultura de colaboración, visibilidad, seguridad y mejora continua.
La cultura general de la organización debe ser también de este tipo.
Se deben eliminar los silos organizacionales.

Algunos aspectos de esta dimensión:

➢ Carreras profesionales de las personas. Cada vez más interdisciplinares y con actitudes.
➢ Muy importante los tipos de liderazgos. El mejor liderazgo es el de tipo servicial.
➢ Las personas deben adaptarse para trabajar en equipos enfocados al valor, a la
colaboración y al cambio.
➢ Esta dimensión debe asegurar que las personas tengan un buen desarrollo profesional y
comprendan su papel.

3.2. Información y tecnología

Esta dimensión se encarga de la información que se usa en los servicios y en las tecnologías que
gestionan y soportan los servicios.
Las tecnologías de TI están cada vez más presentes en la gestión de servicios, favoreciendo su
automatización y gestión avanzada. Dentro de las tecnologías de gestión de servicios se pueden
destacar los sistemas de gestión de flujo de trabajo, bases de gestión del conocimiento, sistemas
de inventariado, sistemas de comunicaciones, herramientas de análisis.
Entre las tecnologías emergentes se está usando Inteligencia artificial para análisis predictivo y
gestión de eventos, automatización de procesos (RPA), Realidad aumentada y virtual, blockchain
o ciberseguridad.

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 Ilustración 8. Muchos servicios TI se basan en la recogida, procesamiento y gestión de información. Imagen:
JamesMarkOsborne, Pixabay

La información es el pilar fundamental de muchos servicios. Además muchos productos son

productos digitales formados por datos e información.
El diseño y gestión de estos servicios se basa en el adecuado procesamiento y traslado de la
información.
En muchas ocasiones se recogen datos que luego se transforman en sabiduría o conocimiento
avanzando mediante las fases del modelo DIKW.
La recogida, procesamiento, análisis y envío de la información debe cumplir la normativa.

Algunos aspectos de esta dimensión:

➢ Tecnologías presentes y futuras para gestionar y soportar los servicios
➢ Funciones de radar tecnológico para estar atento a novedades. Tecnologías emergentes.
➢ La gestión de la información es crítica.
➢ La gestión de la información debe cumplir las normativas.

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 3.3. Socios y proveedores

Esta dimensión engloba las relaciones de la organización con otras organizaciones. La mayoría
de las organizaciones usan los servicios de otras empresas para crear valor para sus clientes.
Esta dimensión también tiene en cuenta los tipos de acuerdos y contratos con proveedores.
Las relaciones con proveedores pueden ser de varios tipos, desde relaciones puntuales y tácticas
a relaciones más estables y estratégicas.

➢ Relación básica. Basada en entrega de bienes. La relación puede ser puntual. Contratos y
acuerdos formales.
➢ Entrega de servicios. Relación más estable pero sin objetivos compartidos. Relación de
cooperación.
➢ Alianza. Es una relación estratégica a largo plazo. Existen objetivos compartidos. Es una
relación estable y colaborativa.

Ilustración 9. Las relaciones con proveedores pueden ser de varios tipos, desde básicas sin objetivos compartidos hasta alianzas
con objetivos comunes. Imagen: Dolsenwelten, Pixabay

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Existen varios factores que influyen en la gestión de proveedores:
➢ Foco estratégico. Hay compañías que quieren desarrollar una experiencia central y usar
sólo proveedores para actividades de soporte o secundarias. Otras usarán a proveedores lo
máximo o lo mínimo posible.
➢ Cultura corporativa.
➢ Escasez de conocimientos o recursos propios.
➢ Limitaciones externas. Cuestiones de tipo político, legal, ambiental o social pueden
influir mucho en la gestión de proveedores.
➢ Patrones de demanda. Si la demanda del servicio es muy variable o depende de la época
del año, es posible que las organizaciones elijan usar proveedores para cubrir picos de
demandas.

3.4. Procesos y flujos de valor

Esta dimensión trata sobre los procedimientos, flujos de trabajo, actividades y procesos que usa
una organización para entregar sus productos y servicios. ITIL ofrece un modelo de operación para
la entrega de productos y servicios basada en flujos de valor.
Los flujos de valor son patrones de actividades de la Cadena de valor del servicio (SVC) y permiten
orientar las actividades de la organización en la creación de flujo y en la creación de valor,
conceptos procedentes de Lean y de la técnica VSM (Value stream mapping).
Es muy recomendable diseñar flujos de valor para cada uno de los productos y servicios ofrecidos
por la organización. Este enfoque permite aplicar mejora continua de forma más eficiente y un
mejor análisis de los flujos.

Ilustración 10. Se debe estructurar todas las actividades de una organización usando flujos de valor. Este enfoque permite
centrarse en la creación de flujos y en la creación de valor. Imagen: Free-Photos, Pixabay.

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Los flujos de valor se pueden mejorar mediante automatización, usando tecnologías emergentes,
eliminando cuellos de botella o mejorando la experiencia de cliente.
Los flujos de valor están formados por actividades de la cadena de valor del servicio y las
actividades están formados por procesos.
Los procesos transforman entradas en salidas según procedimientos establecidos. Se diferencian
de los flujos en valor en que lo que fluye a través de ellos no es valor, aunque contribuyen a la
creación de los flujos de valor.

4. Los 7 Principios guía

Los 7 Principios guía resumen los principales mensajes del ITIL y de la gestión de servicios en
general.
Son principios universales e imperecederos, aplicables en casi cualquier circunstancia en una
organización, aunque cambien sus objetivos, estrategia o métodos de trabajo. Son aplicables a
cualquier decisión en todos los niveles de la empresa
Los principios tienen puntos en común con otros métodos como Lean, DevOps, Agile o COBIT
y pueden servir para integrar todos estos métodos dentro de una perspectiva general de gestión
de servicios.
Los principios también se pueden usar para guiar la operativa de una organización y para guiar a
la organización en la adaptación de una perspectiva de gestión de servicios, así como para
adoptar ITIL 4 como marco de buenas prácticas.

Los 7 Principios guía pertenecen al Sistema de valor del servicio y son principios generales que
se pueden aplicar en toda (o casi toda circunstancia) en una organización.
Los Principios guía definen unas líneas generales de actuación y no especifican las acciones
concretas. Es responsabilidad de los gestores su implementación concreta.
También pueden servir como referentes básicos para la gobernanza de una empresa, así como
para la adaptación de ITIL 4 a la organización.

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 Ilustración 11. Representación espacial de los 7 Principios guía dentro de ITIL 4

Estos principios también son una buena forma de empezar a introducir las buenas prácticas de
ITIL 4 en una organización, mediante su implantación paulatina.
Los 7 Principios guía se sitúan en la parte alta del Sistema de valor del Servicio, por encima de la
Gobernanza, ya que influyen en todo el sistema.

Ilustración 12. Los 7 Principios guía sintetizan los mensajes fundamentales de ITIL. Son aplicables en todas las decisiones y en
todos los niveles de una organización. Imagen: Greverbaby, Pixabay

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Estos principios son los siguientes:
1. Sitúe el foco en el valor
2. Comience donde se encuentre
3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación
4. Colabore y promueva la visibilidad
5. Piense y trabaje holísticamente
6. Manténgalo simple y práctico
7. Optimice y automatice

4.1. Sitúe el foco en el valor

Este principio establece que todas las acciones de una organización deben estar vinculadas al
valor aportado a los consumidores del servicio, a la propia organización y a otras partes
interesadas.
Cada organización debe tener claro como contribuye cada acción o tarea que realice a la creación
de valor para las partes interesadas, que puede ser el cliente, el consumidor final, la organización
proveedora u otros.
Para ayudar a aplicar este principio las organizaciones pueden usar algunas de las siguientes
herramientas:

- Investigación de quiénes son los clientes, usuarios y otras partes interesadas.

La organización debe realizar una investigación para aclarar con exactitud quién es el cliente, los
consumidores del servicio y otras partes interesadas, como promotores.
Uno de los errores más comunes y graves que una organización proveedora de servicios puede
cometer es confundir clientes con usuarios finales.

- Investigar las perspectivas del cliente, usuarios y otras partes interesadas con
respecto al valor.

Una vez bien definidos quiénes son las partes interesadas, la organización debe investigar cuál es
el objetivo a corto, medio y largo plazo de clientes, usuarios y otras partes con respecto al servicio.
Debemos preguntarnos cómo contribuye el consumo de nuestro servicio a la creación de su valor
y cuáles son sus expectativas de futuro.

23
De esta manera la organización proveedora podrá pensar en maneras de cómo mantener e
incrementar el valor a clientes y usuarios. Es importante “bajar las escaleras” y averiguar para qué
quieren los clientes y usuarios consumir el servicio no solo en el corto plazo, sino sus perspectivas
de medio y largo plazo.
Debemos preguntarnos con especial interés como se manifiesta el valor en la organización
proveedora. Este valor puede tener varias formas y no sólo como ingreso económico directo por
el consumo del servicio, sino también como posibilidad de entrar en nuevos mercados, posibilidad
de innovar y aprender o posibilidad de fidelizar al cliente.

Ilustración 13. Entender la perspectiva del cliente y de los usuarios con respecto al valor es fundamental para profundizar en las
relaciones y aumentar las capacidades de ambas partes. Entender la perspectiva es uno de los pilares de la co-creación del valor.
Imagen de Pexels en Pixabay.

- Asociar este principio a un buen diseño de Experiencia de cliente (CX) y

Experiencia de usuario (UX).

Una gran parte del valor que van a percibir los clientes y los usuarios finales va a ser directamente
proporcional a la experiencia de cliente y a la experiencia de usuario.
La experiencia de cliente se define como la suma de las interacciones que tiene un cliente con la
organización proveedora y sus productos y servicios.
La experiencia de usuario es similar a la anterior pero referida al usuario final del producto o
servicio. Las interacciones pueden ser de todo tipo y pueden ser interacciones que se produzcan
antes de comprar o usar cualquier producto o servicio.
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Dentro del conjunto de interacciones del cliente y usuarios existe algunas llamadas “momentos de
la verdad” que son interacciones críticas para la percepción global de las experiencias.
Por poner un ejemplo, algunos momentos de la verdad en un servicio de hostelería son la entrada
y primera impresión de los usuarios en la habitación o en los procesos de check-in y check-out.
Una mala experiencia en estos momentos clave hacen muy difícil tener una buena experiencia
global.
Por la importancia que tiene para el valor, se deben enfocar las acciones a tener excelentes
experiencias de clientes y usuarios, o al menos a contribuir de manera indirecta a este objetivo.

Ilustración 14. Los procesos de check-in y check-out son "momentos de la verdad" en una experiencia de cliente y usuario. Fuente:
Rodrigo_SalomonHC en Pixabay.

- Investigar las maneras en las que los consumidores usan el servicio.

Este método está relacionado con el anterior método pero debe ser visto de forma dinámica. En
muchas ocasiones el uso que se da a un producto o servicio cambia bastante con respecto a la
perspectiva del valor del cliente o usuario.
Puede ocurrir que el valor se encuentre en usos alternativos y no sospechados de nuestros
productos y servicios. Las organizaciones proveedores deben ser capaces de detectar esos usos
para estudiar su incorporación a la cartera de la empresa.

25
Los usos alternativos son una excelente cantera de innovación por lo que los perfiles relacionados
con la práctica de relaciones con los clientes como BRM (Business Relationship Manager) deben
recopilar periódicamente este tipo de información.

Ilustración 15. Hay que estar muy atentos a posibles usos alternativos de nuestros productos y servicios. Los productos y servicios
deben ser considerados laboratorios vivos de innovación. Los canales de comunicación deben permanecer abiertos para captar
esto. Fuente: flog en Pixabay.

- Incluir el foco en el valor en todas las operaciones normales de la organización y

también en las iniciativas de mejora.

Siempre se debe poner el foco en el valor, tanto en tareas pertenecientes a la operativa normal de
la organización o BAU (Business As Usual) como en las iniciativas de mejora continua.
Siempre hay que preguntarse: ¿Qué valor aporta esta acción?. ¿A quién se lo entrega?.

26
 4.2. Comience donde se encuentre

Este principio dice que para todo nuevo proyecto o iniciativa, la organización debe considerar el
estado actual de los servicios o productos ya existentes relacionados con lo que se quiere realizar.
La tentación de empezar desde cero es muy grande en muchas ocasiones pero la organización debe
analizar que partes de los servicios existentes se puede reutilizar.
Para comenzar con lo que la organización ya tiene es imprescindible conocer bien el estado de la
situación actual. Esto se puede realizar mediante datos obtenidos con mediciones o con
observaciones directas.

Es importante señalar que aunque las mediciones pueden aportar mucha información se debe tener
en cuenta que las métricas pueden tener sesgos importantes y entonces no indiquen bien el estado
del servicio, por lo que la organización se puede equivocar con la reutilización de algunos procesos
y métodos antiguos.
Se debe combinar la medición con la observación y análisis directo de los servicios antiguos,
realizando una labor de investigación crítica.
A continuación se listan algunos consejos para la aplicación de este principio:

- No tratar de inventar la rueda.

Debemos evitar caer en la tentación de no considerar los procesos y servicios previos. Esto puede
ser muy ineficiente y un desperdicio muy grande en dinero, tiempo y recursos.
En general siempre puede haber partes de un servicio existentes que se puedan aprovechar.
Si un servicio heredado se diseñó bien tendrá una información muy valiosa con respecto a
incidencias, problemas y mejora continua que debemos aprovechar de manera inteligente.

- Dar prioridad a la observación directa sobre la medición

La observación e investigación directa se debe combinar con el análisis de los datos para tener una
representación más exacta de la situación actual.

27
No nos podemos basar solo en los datos para las decisiones porque existen riesgos importantes
asociados al mal diseño de las métricas y a los sesgos de las mediciones.

Ilustración 16. La observación directa se debe combinar con los datos obtenidos a través de medición. No hay que tener miedo
de plantear preguntas aparentemente tontas a los actuales responsables del servicio.

- Hay que replicar o expandir lo que ya funciona.

Aquellas partes de los servicios que funcionan bien se deben replicar o expandir, pero se debe
aprovechar su nueva implementación para realizar un proceso de aprendizaje, adaptación y mejora
de estos procesos o servicios válidos.

- Es importante la aplicación de gestión de riesgos.

Al igual que en todo nuevo proyecto, en la reutilización o desecho de un servicio o partes del
mismo, se debe aplicar análisis de riesgos para investigar las consecuencias que pueden tener
nuestras decisiones. Con toda seguridad va a existir riesgos ocultos en el hecho de reutilizar o
desechar servicios heredados.

28
 - Existe la posibilidad de que nada de lo existente sea válido.
Aunque no es una situación muy corriente, puede haber casos en los que nada de lo existente valga
para el nuevo servicio a desarrollar. Por esta razón, la organización debe ser consciente de que
existe una pequeña posibilidad que se tenga que empezar desde cero.

4.3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación

Este principio indica que el enfoque más adecuado para desarrollar una iniciativa como un servicio
o programa es avanzar mediante iteraciones pequeñas combinadas con retroalimentación.
Se debe tener una visión global y total de lo que se quiere conseguir, pero se debe evitar querer
tener especificado todo con detalle desde el principio porque existe el riesgo de “Parálisis por
análisis”.
En entornos cada vez más cambiantes, que son en muchos casos categorizados como VUCA, no
tiene sentido completar todas las funcionalidades de un servicio con el máximo detalle sin antes
tener retroalimentación del mercado.
Se deben lanzar Productos mínimos viables (MVP) cuando antes al mercado para obtener
información sobre aspectos tan importantes como la percepción de los clientes y usuarios o la
eficacia o eficiencia de las actividades de nuestra Cadena de valor del servicio.

Ilustración 17. Un MVP se puede ver como un vehículo de exploración e investigación del mercado que establecerá canales de
retroalimentación para permitirnos aprender, mejorar y adaptar nuestros servicios y productos al mercado. Foto: Mars Rover,
Wikilmages en Pixabay

29
Se listan a continuación algunos consejos para aplicar este principio:

- Se debe comprender la totalidad del servicio, pero hay que avanzar.

Es necesario tener una visión global del servicio, producto, proyecto o programa que se quiere
construir pero hay que evitar caer en la paralización por análisis.
El mejor enfoque es avanzar mediante pequeñas iteraciones para capturar cuanto antes información
del mercado y aprender.

- La retroalimentación es esencial para el aprendizaje y adaptación.

Debido a los continuos cambios en el entorno, la retroalimentación de cada iteración es muy

importante para captar información del mercado. Con esta información la nueva iniciativa se podrá
adaptar mejor a las circunstancias y tendrá mayores probabilidades de éxito.
La información recogida mediante retroalimentación es importante para conocer:
➢ La percepción de los clientes y usuarios
➢ La eficiencia y eficacia de nuestras actividades de la Cadena de valor del servicio
➢ La demanda real de productos y servicios

- Se debe trabajar con el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP)

Un Producto Mínimo viable (MVP) es una versión reducida del servicio o producto que permite
obtener la máxima información del mercado con el mínimo esfuerzo. Se debe considerar al MVP
como un vehículo de aprendizaje que establecerá canales de retroalimentación para aprender,
mejorar y adaptarse mejor al mercado.

30
 4.4. Colabore y promueva la visibilidad

Este principio indica que las organizaciones deben implantar una cultura de colaboración y
cooperación para que sus proyectos e iniciativas tengan mayores probabilidades de éxito.
La colaboración y cooperación son más eficaces que el trabajo en silos. En entornos cambiantes
tipo VUCA como son los mercados actuales la mejor política es dar prioridad a la colaboración y
cooperación.
La formación de silos dentro de las organizaciones se puede deber al carácter de algunas personas
o equipos o también debido a la estructura organizativa.
La aplicación del principio Piense y trabaje holísticamente en la organización puede ayudar a
solucionar este problema.
Un enfoque colaborativo es importante porque nunca podemos estar seguros de quien va a realizar
aportaciones creativas y muy valiosas a las nuevas iniciativas y además este enfoque es mejor para
recabar información cuanto antes de las partes interesadas.
Una correcta selección de las personas involucradas en un proyecto es el punto de partida que
facilitará que sea posible tener los adecuados niveles de colaboración y visibilidad.
Por otra parte, se debe dar la mayor visibilidad posible a las iniciativas para evitar que se produzcan
rumores sobre las consecuencias e impactos. Hay que tener siempre presente el factor humano y
en este caso es muy importante.

Ilustración 18. La visibilidad de las iniciativas es esencial para generar confianza, facilitar la colaboración y evitar rumores

31
A continuación se indican algunos consejos para la implantación de este principio:

- Hay que considerar los distintos niveles de colaboración.

Las colaboraciones se pueden producir en muchos niveles dentro de la organización y con otras
partes interesadas. Ejemplos de casos de colaboración son entre desarrolladores de software y
personas de operaciones para resolver problemas o implementar soluciones temporales. Otro
ejemplo es la colaboración con proveedores para resolver incidencias o para definir mejor los
servicios que usan sus productos.

- La colaboración no implica necesariamente consenso.

El hecho de colaborar con distintos agentes no implica que se debe alcanzar un acuerdo global en
todo ya que se corre el riesgo de no contentar eficazmente a nadie y de realizar un producto o
servicio de mala calidad.

- La visibilidad debe basarse en una comunicación eficaz

Para que la visibilidad de las iniciativas sea efectiva debe basarse en una comunicación adecuada
empleándose los medios, los mensajes y la frecuencia correctos. En muchas ocasiones lo que falla
para aumentar la visibilidad y permitir una mayor colaboración es el tipo de comunicación que se
está empleando.

- La visibilidad tiene un coste pero las decisiones han de basarse en datos visibles.
Para implementar una visibilidad eficaz que permite crear un ambiente adecuado para la
colaboración y generar confianza es necesario invertir recursos de tiempo y dinero. Sin embargo,
es esencial ya que la visibilidad es la base sobre la que se van a construir las colaboraciones y va
a permitir emerger información y datos que serán importantes para la toma de decisiones.

32
 4.5. Piense y trabaje holísticamente

Este principio recuerda que todos los procesos, actividades y tareas de un servicio y de una
organización están relacionados entre sí, se quiera o no, por lo que establece que la mejor manera
de gestionar un servicio es teniendo visibilidad extremo a extremo y pensar en el servicio como
una totalidad.
Los servicios y las organizaciones son sistemas complejos y cualquier cambio en algunas de sus
partes constituyentes puede tener importantes consecuencias para el resto y para los resultados.
En los sistemas complejos la existencia de silos es muy perjudicial ya que constituyen una caja
negra de la que no se puede extraer información correcta de su funcionamiento ni de sus relaciones
con las demás partes.
La visibilidad y la colaboración son los mejores enfoques para gestionar sistemas complejos, ya
que permiten investigar patrones de comportamiento entre las partes internas y externas.

Ilustración 19. Los servicios y las organizaciones proveedoras y clientes son sistemas complejos. Debemos asumir esa
complejidad

Algunos consejos para la implantación de este principio:

- Hay que asumir la complejidad de los servicios.

Las organizaciones deben asumir que los servicios son sistemas complejos que no pueden ser
gestionados de manera simple. Esto implica un cierto carácter de humildad ante sistemas que no
son comprensibles completamente debido al carácter complejo de los mismos.

33
Un sistema complejo es aquel en el que las relaciones entre sus partes no son lineales, no están
claras y además son dinámicas. Además, en muchas ocasiones no se tendrá una clara definición de
la frontera de los sistemas.
En un sistema complejo, una modificación en alguna de sus partes puede tener grandes
consecuencias en los resultados finales.

- La colaboración y la visibilidad son esenciales para trabajar holísticamente.

En la gestión de sistemas complejos es importante que la organización tenga una cultura de
colaboración entre todas las partes y de promoción de la visibilidad, para hacer emerger toda la
información posible que ayuden en la comprensión extremo a extremo de los procesos y en la
búsqueda de patrones de comportamientos.
La existencia de silos organizacionales es muy negativa en sistemas complejos, ya que no permite
un correcto flujo de información.

- Es necesario buscar patrones en las relaciones.

Una de las maneras de gestionar sistemas complejos es la búsqueda de patrones de comportamiento
entre las partes. Al pensar en los servicios y en las organizaciones de forma holística es adecuado
analizar los distintos tipos de patrones de comportamiento que se producen cuando hay
modificaciones en algunas de sus partes.

- La automatización puede ayudar en la gestión de sistemas complejos.

La automatización de procesos puede estandarizar y reducir la variabilidad de algunos procesos y
reducir la complejidad asociada a pequeños cambios en la operativa.
La automatización permite reducir la complejidad en algunas partes del proceso, lo que puede
ayudar a comprender mejor el proceso global.

34
 4.6. Manténgalo simple y práctico

Este principio indica que las organizaciones tienen que diseñar sus procesos y servicios con el
menor número de pasos posibles para mantener la simplicidad.
La simplicidad tiene muchos beneficios frente a entornos complejos. La simplicidad favorece
enfocarse en la creación de valor y en la obtención de resultados. Mediante la obtención de
resultados y ganancias rápidas, que son posibles también gracias a diseños simples de procesos,
las partes interesadas pueden gestionar mejor sus expectativas y ven rápidamente y más fácilmente
la relación causa-efecto de su implicación o trabajo en el proyecto.
La simplicidad también facilita la optimización y automatización de los procesos.
El factor tiempo es importante para la comprensión de los fenómenos y para entender las
implicaciones de nuestros actos y esfuerzos.
La simplicidad permite gestionar mejor la complejidad, ya que podemos entender mejor las
relaciones entre partes simples y los patrones que se generan entre ellos y en relación con la
demanda, oportunidades y resultados.
El diseño simple de los procesos permite construir de manera más rápidas las canalizaciones por
donde circule el flujo de valor.
La idea general es crear de manera rápida flujos de valor que recopilen información para aprender,
produzcan resultados que se traduzcan en rápidas ganancias. La visibilidad de las rápidas
ganancias, que no tienen por qué ser sólo monetarias, permite a las partes interesadas gestionar sus
expectativas y entender mediante causa-efecto la transcendencia de su trabajo.

Ilustración 20. Los diseños simples permiten la construcción rápida de flujos de valor. Imagen: MichaelGaida en Pixabay

35
Algunos consejos para la implementación de este principio son:

- Hay que asegurar la creación de valor.

La organización debe tener un pensamiento centrado en la obtención de resultados, derivados de
la creación de valor.
Hay que llegar a la consecución de resultados con el menor número de pasos posibles, lo que no
implica con el menor esfuerzo. La simplicidad se puede ver como la mayor sofisticación.

- No tratar de abarcar todas las excepciones

Es mejor aplicar reglas generales que se pueden emplear en muchas excepciones que no diseñar
soluciones completas para cada una de las excepciones.

- Comenzar con diseños simples

Es mejor comenzar con diseños simples y después ir añadiendo partes y funcionalidades. Este
enfoque facilita la comprensión de cómo el proceso o servicio interactúa con el entorno complejo.

4.7. Optimice y automatice

Este principio indica a las organizaciones que es muy recomendable simplificar u optimizar
aquellos procesos donde sea posible y después automatizarlos.
Antes de realizar la automatización de algo, es necesario simplificar y optimizar los procesos. Las
tareas más adecuadas para automatizar son las simples, repetitivas y que tienen poca variabilidad
y excepciones.
La automatización permite liberar recursos humanos y materiales que se pueden usar en la
realización de tareas más complejas.
Una vez que los procesos se han simplificado y optimizado, es posible realizar tareas de
estandarización que pueden hacer encontrar partes de procesos comunes y que van a ayudar a
aumentar los beneficios de la automatización.
La combinación de simplificación, optimización, estandarización y automatización es una
estrategia muy potente para gestionar la complejidad, ya que permite un mayor aprendizaje y una
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios.

36
Ilustración 21. Tecnologías como las de despliegue y entrega continua de DevOps o los RPA van a permitir gestionar mejor los
servicios en entornos complejos. Imagen: Geralt en Pixabay.

Algunos consejos para implementar este principio:

- Simplificar u optimizar antes de automatizar.

La automatización de procesos complejos puede tener efectos negativos y no deseados. Además
de simplificar y optimizar es muy conveniente estandarizar procesos.

- Uso de métricas
Es recomendable usar métricas para medir el progreso en las tareas de simplificación,
optimización, estandarización y automatización. El uso de tecnologías asociadas al despliegue
continuo en DevOps y el uso de RPA permite incorporar métricas para medir el impacto de su uso.

- Aplicación combinada de otros principios guía.

Es muy recomendable aplicar otros principios. Por ejemplo, se debe realizar una optimización,
simplificación y automatización de manera iterativa y con retroalimentación. Por otra parte se debe
mantener lo más simple posible, centrado siempre en el valor y hay que aprovechar las
posibilidades de automatización de las tecnologías disponibles. En muchas ocasiones no hace falta
adquirir el paquete de software RPA más costoso sino que es posible utilizar funcionalidades no
usadas de software ya disponible en la empresa.

37
 5. El Sistema de valor del servicio

5.1. Introducción al Sistema de valor del servicio

La gestión de los servicios se debe entender como la aplicación de un sistema con entradas y
salidas.
El Sistema de valor del servicio (SVS) describe las entradas, los elementos del sistema y las
salidas. Las entradas son las oportunidades y las demandas. Pueden tener origen interno o
externo.
Oportunidades: Opciones o posibilidades que agregan valor.
Demanda: Necesidad o deseo de productos o servicios.

Los elementos del sistema son los siguientes:

❑ Principios guía. Recomendaciones generales.

❑ Gobernanza. Dirección y control.
❑ Cadena de valor del servicio. Conjunto de actividades interconectadas.
❑ Prácticas. Recursos de la organización que se combinan con las actividades de la Cadena
del valor del servicio para crear y sostener flujos de valor.
❑ Mejora continua. Procesos que se aplican en todos los niveles de la organización para
optimizar y mejorar los flujos de valor.

La salida es el valor, que se define como la importancia, utilidad, beneficio de algo para una
parte interesada. Este valor se puede dar a una organización externa o a la propia organización.

38
Ilustración 22. Todo el SVS de puede entender como las herramientas, recursos y métodos necesarios para crear una red de
tuberías por donde circule o fluya el valor. Este valor debe ser creado de forma colaborativa con las partes interesadas, de tal
foram que el caudal se mantenga o aumente. Imagen: bstad, Pixabay

El principal objetivo del SVS es ofrecer una arquitectura flexible para poder crear y mantener
flujos de valor.
El SVS describe la manera en que los componentes y actividades se combinan para crear flujos
de valor.
Las actividades de la Cadena de valor y las prácticas se deben combinar y recombinar para crear
diferentes flujos de valor en la organización.
El sistema tiene que tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios y aplicar mejora
continua. El SVS favorece la colaboración, la visibilidad, la flexibilidad, la agilidad, la
resiliencia y la mejora continua.

Todo el SVS está enfocado a la creación de flujos de valor y eliminación de silos organizacionales.
El SVS favorece el uso de técnicas como Lean, DevOps, Agile o COBIT.
El SVS permite a las organizaciones tener agilidad y resiliencia organizacional.
Mediante el SVS, cada persona debería comprender la organización y la trascendencia de su
trabajo.

39
 5.2. Oportunidad, demanda y valor

Las oportunidades y demandas inician actividades en el SVS.

Surgen oportunidades y demandas constantemente pero no todas son aceptadas.
Oportunidad: Opciones o posibilidades que agregan valor para las partes interesadas
Demanda: Necesidad o deseo de productos o servicios.
Las oportunidades y demandas constantes activan la actividad de Involucrar de la Cadena de
valor del servicio. Esta actividad elabora un informe sobre cada una de ellas y la manda a la
actividad Planear para su estudio.
Si son aceptadas se diseñará un flujo de valor o una modificación a uno existente para crear
valor. El diseño especificará como combinar las prácticas con las actividades para crear el flujo.
El valor tiene varios componentes:
➢ Resultados valiosos
➢ Reducción o eliminación de costes.
➢ Reducción o eliminación de riesgos.
El destino del valor puede ser externo o interno. El origen de las oportunidades y demandas
puede ser interno o externo.

Ilustración 23. Una organización debe estar en una situación donde sea posible aceptar de manera regular oportunidades,
demandas y aplicar mejoras continuas para crear valor nuevo. natannan23, Pixabay

40
Las organizaciones deben dar prioridad a la creación de los nuevos flujos de valor o
modificaciones de flujos de valor.
Es necesario que la mejora continua permite mantener a la organización en una situación de
mejora y no ahogada en la resolución de asuntos cotidianos.
La aplicación de ITIL permite sacar a las organizaciones de un modo de operación de
emergencia u otro de mejora continua.

5.3. Los Principios guía

Los 7 Principios guía son recomendaciones que sirven de orientación a una organización en
cualquier circunstancia.
Son principios aplicables a cualquier organización y servicio. Pueden servir para guiar la
dirección y el modo de operación de una organización.

Ilustración 24. Los 7 Principios guía deben estar siempre presesentes en todas las acciones, decisiones y entidades del Sistema de
valor del servicio. Son un resumen de los mensajes más importantes de ITIL. Imagen. cocoparisienne, Pixabay.

Los 7 Principios guía recogen los mensajes fundamentales de ITIL. Los 7 Principios guía pueden
servir también para integrar otros métodos como Lean, Agile, DevOps dentro de una visión
general de gestión de servicios.

41
Los 7 Principios son los siguientes:
1. Sitúe el foco en el valor
2. Comience donde se encuentre
3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación
4. Colabore y promueva la visibilidad
5. Piense y trabaje holísticamente
6. Manténgalo simple y práctico
7. Optimice y automatice

5.4. Gobernanza

Toda organización tiene un órgano de gobierno o unidad de gobernanza. La gobernanza se encarga

de supervisar el desempeño y la conformidad con las estrategias y políticas definidas. La
gobernanza también es responsable de que se cumplan los reglamentos externos aplicables. La
gobernanza dirige y controla toda la organización, incluido el SVS.
La gobernanza se realiza mediante las siguientes actividades:

➢ Evaluar. La gobernanza evalúa la organización, su estrategia, su cultura, sus políticas y

relaciones con otras partes. Evaluación periódica.
➢ Dirigir. La gobernanza crea y diseña la estrategia y las políticas. Supervisa la creación de
controles y pautas. Asigna y delega responsabilidades en función de la estrategia. La
estrategia determinada la prioridad en las actividades e inversiones.
➢ Monitorear. La gobernanza monitorea de forma continua el desempeño de la
organización, sus actividades, prácticas, productos y servicios. Empleo de cuadros de
mando.

42
Ilustración 25. La gobernanza del SVS puede coincidir con la gobernanza general de la organización o ser una parte de la
gobernanza global. La gobernanza del SVS está sometida a los 7 Principios guía y a la mejora continua. Imagen:
Betexion,Pixabay

La gobernanza se aplica también al SVS. El SVS se puede extender a toda la organización o sólo
aplicarse en una unidad.
El SVS es un modelo universal que puede aplicarse a toda la organización o sólo a una parte. En
el caso de aplicarse a una parte, la gobernanza general puede delegar la dirección del SVS.
La gobernanza del SVS está sometida a los 7 Principios guía y a la mejora continua. En cualquier
caso, la gobernanza del SVS debe estar alineada con la gobernanza general.

Características de la gobernanza del SVS:

➢ La gobernanza del SVS dirigirá y controlará las actividades mediante políticas, controles
y pautas.
➢ La gobernanza del SVS delegará la autoridad en los distintos niveles teniendo en cuenta la
gestión de riesgos.
➢ Las actividades de la cadena de valor y las prácticas funcionan de acuerdo a lo indicado
por la gobernanza.
➢ La gobernanza de la organización puede dirigir directamente el SVS o delegar.

43
 5.5. Cadena de valor del servicio

Es el elemento central del Sistema de valor del servicio. Es un modelo de operación de varias
actividades para gestionar oportunidades y demandas y crear valor.
Consta de 6 actividades interrelacionadas que hacen uso de los recursos de la organización,
organizados en prácticas, para crear y mejorar flujos de valor.
Las 6 actividades del SVC son:
➢ Planear
➢ Mejorar
➢ Involucrar
➢ Diseño y transición
➢ Obtener/Construir
➢ Entrega y soporte

La cadena de valor del servicio y las prácticas crean dinámicamente los flujos de valor. Cada
actividad tiene entradas que transforma en salidas.
En cada una de las actividades se pueden combinar los recursos de varias prácticas. Crean
secuencias para crear flujos de valor.

Existen algunas reglas comunes que se cumplen en todas las actividades:

➢ Todas las interacciones con el exterior se realizan a través de Involucrar.
➢ Todos los nuevos recursos se consiguen con la actividad Obtener / Construir
➢ Toda la planificación de todos los niveles se realiza en la actividad Planear.
➢ Todas las mejoras se gestionan con la actividad Mejorar
➢ Las organizaciones deben crear distintos flujos de valor.
➢ Deben adaptarse y mejorarse continuamente.

5.5.1. Actividad Planear

Esta actividad planifica los objetivos de diseño y mejora de los flujos de valor. Asegura una
comprensión compartida de los objetivos de diseño y mejora de los flujos de valor. Tiene en cuenta
las 4 dimensiones y todos los productos y servicios.

44
Ilustración 26. La actividad Planear se encarga de la crear y supervisar la planificación en todos los niveles de la cadena de valor.
Imagen: geralt, Pixabay

Entradas:
➢ Políticas y requerimientos de la gobernanza
➢ Oportunidades y demandas desde Involucrar.
Salidas:
➢ Planes estratégicos, tácticos y operacionales.
➢ Arquitecturas y políticas. Decisiones de portafolio. Oportunidades de mejora.

5.5.2. Actividad Mejorar

Esta actividad asegura una mejora continua de los flujos de valor. La mejora continua tiene en
cuenta las 4 dimensiones.

.
Ilustración 27. La actividad Mejorar se encarga de buscar y ejecutar oportunidades de mejora en los flujos de valor. Imagen:
JuraKovr, Pixabay.

45
Entradas:
➢ Información del desempeño de los flujos de valor de productos y servicios
➢ Retroalimentación de las partes interesadas desde la actividad Involucrar
➢ Oportunidades de mejora desde todas las actividades.
Salidas:
➢ Iniciativas de mejora para todas las actividades. Informes del estado de mejora

5.5.3. Actividad Involucrar.

Actividad Involucrar. Esta actividad proporciona una comprensión de las necesidades de las partes
interesadas.

Ilustración 28. La actividad Involucrar es la encargada de las interacciones del servicio con el exterior y de establecer y mantener
relaciones estables con otras partes interesadas para la creación colaborativa de valor. Imagen: Johnhain, Pixabay.

Establece canales de comunicación estables y promueve la transparencia, la visibilidad, la

colaboración y las buenas relaciones.
Entradas:
➢ Portafolio de productos y servicios desde la actividad Planear
➢ Demandas de productos y servicios desde clientes externos e internos
➢ Incidencias, solicitudes y retroalimentación de los clientes
➢ Oportunidades de colaboración y retroalimentación desde socios y proveedores.

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Salidas:
➢ Oportunidades y demandas consolidadas para la actividad Planear.
➢ Tareas de soporte al usuario sobre incidencias y solicitudes desde la Entrega y soporte.
➢ Oportunidades de mejora y retroalimentación de las partes interesadas para la actividad
Mejorar.

5.5.4. Actividad Diseño y transición.

Esta actividad se encarga de diseñar los flujos de valor y de su paso con éxito a producción.
Asegura que los productos y servicios cumplen de manera continua con las expectativas de las
partes interesadas en calidad, coste y tiempo de salida al mercado.
Entradas:
➢ Decisiones sobre diseño de flujos de valor para el portafolios desde Planear
➢ Arquitecturas y políticas desde Planear
➢ Requerimientos de productos y servicios desde Involucrar
➢ Iniciativas de mejora desde Mejorar.
Salidas:
➢ Requerimientos y especificaciones para la actividad Obtener/Construir
➢ Productos y servicios nuevos o modificados para la actividad Entrega y soporte.
➢ Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad Involucrar.

5.5.5. Actividad Obtener / Construir.

Esta actividad se encarga de asegurar que los componentes del servicio estén disponibles cuando
y donde se necesiten.

Ilustración 29. La actividad Obtener/Construir asegura un adecuado suministro de componentes para la construcción del
producto o servicio.Imagen: Amigos3D, Pixabay.

47
Entradas:
➢ Requerimientos y especificaciones desde la actividad Diseño y transición.
➢ Bienes y servicios de socios y proveedores externos e internos.
➢ Contratos y acuerdos con socios y proveedores desde la actividad Involucrar.
Salidas:
➢ Componentes de servicio para las actividades Entrega y soporte y para Diseño y transición.

5.5.6. Actividad Entrega y soporte

Esta actividad se encarga de asegurar que los servicios son entregados y tienen un soporte
adecuado.

Ilustración 30. La actividad Entrega y soporte se encarga del despliegue de componentes y del soporte post-implementación.
Imagen: Mediamodifier, Pixabay.

Entradas:
➢ Productos y servicios nuevos y modificados desde la actividad Diseño y transición.
Salidas:
➢ Servicios de entrega y soporte para clientes y usuarios a través de la actividad Involucrar.
➢ Información para tareas de soporte al usuario para la actividad Involucrar.

48
 5.6. Mejora continua

La Mejora continua se debe producir en toda la organización y en todos los niveles.

La Mejora continua es necesaria para adaptarse continuamente a los cambios. Es importante
señalar que en entornos cambiantes y complejos, se necesita mejorar para mantenerse en el mismo
sitio relativo.

Ilustración 31. Las organizaciones actuales tienen que estar en estado permanente de mejora continua. Deben integrar la mejora
continua en su cultura organizacional de tal modo que se analice la mejora continua de los flujos de valor con el objetivo de
mejorar la adaptación al entorno. Imagen JonasKIM, Pixabay.

El SVS tiene mecanismos de mejora continua para adaptar y aumentar la eficiencia y eficacia de
los flujos de valor. En total tiene 3 mecanismos:
➢ Modelo de 7 Pasos de mejora continua.
➢ Actividad Mejorar de la Cadena de valor del servicio.
➢ Práctica Mejora continua.

Actividad mejorar
La actividad Mejorar de la SVC asegura que se realicen procesos de mejora continua en la cadena
de valor y en los flujos de valor.

49
Práctica de Mejora continua
Esta práctica se encarga de proporcionar recursos y soporte para los esfuerzos de mejora continua.

Modelo de Mejora continua

➢ Proporciona a las organizaciones un modelo estructura para implementar las mejoras.
➢ El modelo se puede considerar como un flujo de trabajo o como un recordatorio de alto
nivel.
➢ Centra la atención en el valor y en la alineación con los objetivos de la organización.
➢ Es iterativo y no tiene por qué ser secuencial.
➢ Es un método de 7 pasos.

Paso 1. ¿Cuál es la visión?

Ilustración 32. Imagen. Lars_Nissen, Pixabay

Este paso sirve para asegurar que las iniciativas de mejora están alineadas con la visión, metas y
objetivos de la organización.
La unidad de mejora continua tiene que tener clara la visión, misión, metas y objetivos del negocio.
Todos los proyectos de mejora deben contribuir a la visión general.

50
Paso 2. ¿Dónde estamos ahora?

Ilustración 33. Imagen: fernandozhiminaicela, Pixabay

Es fundamental evaluar el estado actual de los servicios existentes.

➢ Percepción de los usuarios del valor recibido
➢ Eficiencia y eficacia de los flujos de valor
➢ Procesos y procedimientos usados
➢ Cultura de la organización, para analizar las actitudes y valores de las partes interesadas.
Esto es importante para medir las posibles resistencias al cambio.
➢ Si es posible, la evaluación del estado actual debe basarse en resultados.

Paso 3. ¿Dónde deseamos estar?

Ilustración 34. Imagen: 5480831, Pixabay

51
En este paso se definen los objetivos que se quiere alcanzar.
➢ No tiene por qué alcanzarse en su totalidad, pero si debe marcar claramente una dirección.
➢ Se quiere conseguir una mejora, no conseguir la perfección.
➢ Se deben especificar los objetivos, los factores críticos de éxito (CSF) y unos indicadores
de desempeño (KPI).
➢ Los objetivos, CSF y KPI deben ser SMART.

Paso 4. ¿Cómo llegamos ahí?

Ilustración 35. Imagen: Pexels, Pixabay

Diseñar un plan para alcanzar los objetivos establecidos. Es posible que el modo de avanzar no
esté claro y haya que plantear la realización de experimentos. Aunque el camino a seguir pueda
ser claro, es adecuado plantear una serie de iteraciones y medir el progreso y la dirección.

52
Paso 5. Actuación

Ilustración 36. Imagen: Free-Photos, Pixabay

En este paso se ejecutan las acciones de mejora. Durante la ejecución debe mantenerse un enfoque
continuo en medir el progreso, gestionar los riesgos y asegurar la visibilidad y el conocimiento
general sobre la iniciativa.
Se debe medir cuando afectan las acciones a la mejora de los flujos de valor. Es posible que haya
que iterar varias veces.

Paso 6. ¿Logramos llegar ahí?

Ilustración 37. Imagen: Free-Photos, Pixabay

En este paso se comprueba si hemos llegado al objetivo marcado.En cada iteración de ejecución
de mejora debe comprobarse el progreso y el valor alcanzado.
Si el resultado no es el esperado se pueden generar acciones adicionales para completar el trabajo,
por lo que se genera una nueva iteración de ejecución.

53
Paso 7. ¿Cómo mantenemos el impulso?

Ilustración 38. Imagen:cegoh, Pixabay

Cuando se han alcanzado los resultados esperados el objetivo debe ser cómo reforzar lo conseguido
y rentabilizar o comercializar las mejoras.
Mediante la gestión del cambio organizacional y gestión de conocimiento se deben hacer los
cambios para incluir las mejoras en el funcionamiento normal de la organización.
El objetivo es integrar de forma permanente las mejoras en los flujos de valor.

5.7. Prácticas

Las prácticas son conjuntos de recursos de la organización diseñados para hacer un trabajo o lograr
un objetivo.
Las prácticas se combinan con otras y se organizan dentro de las actividades de la Cadena de valor
del servicio para la creación y soporte de flujos de valor. Las actividades y las prácticas forman la
estructura de los flujos de valor.
Las prácticas abarcan aspectos de las 4 dimensiones de la gestión de servicios.
En ITIL 4 hay 34 prácticas clasificadas en 3 tipos generales:

54
Las prácticas generales de gestión abordan aspectos comunes y generales de gestión de negocios.
Este conjunto de prácticas son las siguientes:

1. Gestión de la arquitectura
2. Mejora continua
3. Gestión de la seguridad de la información
4. Gestión del conocimiento
5. Medición e informes
6. Gestión del cambio organizacional
7. Gestión del portafolio
8. Gestión de proyectos
9. Gestión de relaciones
10. Gestión de riesgos
11. Gestión financiera
12. Gestión estratégica
13. Gestión de proveedores
14. Gestión del talento y fuerza laboral

Las prácticas de gestión de servicios son específicas de aspectos relacionados con los servicios.
Estas prácticas son las siguientes:

1. Gestión de la disponibilidad
2. Análisis empresarial
3. Gestión de la capacidad y el desempeño
4. Habilitación del cambio
5. Gestión de incidentes
6. Gestión de activos de TI
7. Monitoreo y gestión de eventos
8. Gestión de problemas
9. Gestión de liberaciones
10. Gestión del catálogo
11. Gestión de configuración
12. Gestión de la continuidad
13. Diseño de servicios
14. Mesa de servicio (Service desk)
15. Gestión de niveles de servicio
16. Gestión de solicitudes
17. Pruebas y validación del servicio

55
Las prácticas de gestión técnica abordan dominios de gestión de tecnología. Estas prácticas son:
1. Gestión de despliegue
2. Gestión de plataformas e infraestructura
3. Gestión y desarrollo de software

Cada organización debe construir sus propios flujos de valor mediante la combinación de las
actividades de la Cadena de valor del servicio y distintas prácticas.
Para representar la contribución más natural de cada práctica a cada actividad de la cadena de valor
se va a utilizar un código de colores.
Un color más intenso indica que la práctica contribuye más a esa actividad y lo normal es que se
use dentro de dicha actividad junto con otras o en solitario. Un color más suave o ausencia de color
indica que la práctica tiene poca relación con la actividad en concreto.
En cualquier caso, y como se ha indicado anteriormente, es tarea de cada organización diseñar y
construir los flujos de valor combinando las actividades y las prácticas.

Ilustración 39. Representación de la relación habitual de una práctica (Gestión y desarrollo del software) con las actividades de la
Cadena de valor del servicio. El color morado intenso de Obtener/Construir indica mucha relación. El color rosa oscura indica una
relación media (Diseño y transición y Mejorar). El color rosa claro indica poca relación (Planear) y la ausencia de color indica que
normalmente no hay ninguna relación (Actividad Involucrar).

56
 6. Prácticas

Como se indicó al principio del documento se van a presentar primero las 7 prácticas que hay que
conocer más en profundidad para el examen de certificación. Posteriormente se documentarán las
11 prácticas adicionales sobre las que hay que conocer los propósitos y conceptos clave y por
último las 16 restantes que no entran en el examen.

6.1. Prácticas fundamentales ITIL

6.1.1. Mejora continua

El propósito de la Mejora continua es alinear los flujos de valor, prácticas y métodos de la

organización a las necesidades cambiantes del negocio.
La mejora continua es esencial para lograr mantener el mismo nivel de creación de valor. El
entorno actual es muy cambiante.
Es prácticamente imposible aumentar el valor de los flujos si no se realiza mejora continua.
La mejora continua tiene que estar incluida en la cultura de la organización y la gobernanza tiene
que dar ejemplo y contribuir activamente.
Toda la organización tiene que estar en permanente estado de Mejora continua. Se deben priorizar
las iniciativas de mejora continua para no funcionar sólo con la operativa normal o en estado de
emergencia. Hay dos opciones: Mejora continua o decadencia.

57
Ilustración 40. La mejora continua en ITIL se puede ver como un trabajo de supervisión y mejora de los flujos de valor para asegurar
que tienen el caudal suficiente porque el origen es el adecuado y las canalizaciones están en buen estado. Imagen: MichaelGaida,
Pixabay.

Se pueden aplicar varios métodos para la mejora continua:

➢ Método de ITIL de 7 Pasos.
➢ Lean (eliminar ineficiencias, VSM).
➢ Agile (realizar mejoras de forma incremental en periodos fijos).
➢ DevOps (Diseño e implementación de mejoras de forma holística)

Es muy recomendable usar el Registro de mejora continua (RMC) para incluir, documentar y
clasificar las mejoras.

Las actividades clave de esta práctica son las siguientes:

➢ Fomento de la mejora continua en la organización.
➢ Identificar y registrar oportunidades de mejora continua.
➢ Evaluar y priorizar las oportunidades.
➢ Planear e implementar las mejoras.
➢ Medir y evaluar

58
Ilustración 41. Relación de la práctica Mejora continua con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con todas las
actividades.

La práctica Mejora continua se relaciona intensamente con todas las actividades del SVC ya que
buscará oportunidades de mejora en todas las actividades. Tiene una relación directa con la
actividad Mejorar, ya que a través de ella habilitará la mejora en todos los niveles de la
organización.
Además, se relaciona de manera especial con otras prácticas:
➢ Gestión de problemas. Esta práctica identificará y propondrá soluciones a problemas y
propondrá mejoras derivadas de sus análisis e investigaciones, por lo que será una fuente
importante de propuestas de mejoras.
➢ Gestión del cambio organizacional. Esta práctica permitirá que las iniciativas de mejora se
puedan implantar en la organización ya que gestionará el impacto de los cambios de mejora
en las personas.
➢ Gestión de proyectos. Casi todas las iniciativas de mejora tendrán que ser gestionadas y
planificadas mediante un proyecto.

59
 6.1.2. Habilitación del cambio

El propósito de Habilitación del cambio es asegurar que los cambios se realizan con éxito,
asegurando que los riesgos se han evaluado de forma correcta, autorizando la implementación de
los cambios y gestionando un calendario de cambios.
Un cambio se define como cualquier modificación, adición o eliminación de algún elemento del
servicio que pueda tener un efecto directo o indirecto en el servicio.
La habilitación del cambio debe encontrar el equilibrio entre introducir cambios beneficios que
agreguen valor y la necesidad de proteger a los clientes y usuarios de posibles efectos negativos
de los cambios.
Todos los cambios deben ser evaluados por personas capaces de entender los riesgos y beneficios
previstos. Después de la evaluación se debe recibir la autorización para realizar el cambio.

Ilustración 42. La práctica Habilitación de cambio analiza, autoriza y realiza seguimiento de los cambios propuestos. Imagen:
fran1, Pixabay.

60
El grupo de persona o la persona que autoriza un cambio se conoce como autoridad de cambio.Es
importante asignar la autoridad de cambios correcta para cada tipo de cambios.

Existen 3 tipos de cambios:

➢ Cambios estándar. Cambios previamente autorizados.
➢ Cambios normales. Autorización por el CAB.
➢ Cambios de emergencia. Autorización por el ECAB
El calendario de cambios sirve para ayudar a planear cambios, respaldar la comunicación, evitar
conflictos y asignar recursos.También es usado para recabar información sobre el cambio realizado
por parte de gestión de incidentes o problemas.
Hay que tener especial cuidado con la gestión de cambios no previstos, como actualizaciones
automáticas de software.

Ilustración 43. Relación de la práctica Habilitación del cambio con las actividades del SVC. Esta práctica tiene una relación
intensa con las actividades Diseño y transición, Obtener / Construir, Entrega y soporte y Mejorar.

61
La relación intensa con la actividad Mejorar se basa en que muchas mejoras requieren la
habilitación de cambios.
Además, muchos cambios se inician como resultado de servicios nuevos o modificados, por lo que
la actividad Transición tiene mucha relación con la práctica.
Por otra parte, los cambios en los componentes de los elementos están controlados por Habilitación
del cambio, por lo que Obtener/Construir está muy relacionado con la práctica.
Finalmente, los cambios se despliegan con la actividad Entregar y soportar.

6.1.3. Gestión de incidentes

El propósito de la gestión de incidentes consiste en minimizar el impacto negativo de los incidentes

mediante la restauración de la operación normal lo antes posible.
Un incidente es un evento no planificado que puede ser una interrupción o una reducción en la
calidad del servicio.
Cada incidente debe registrarse y gestionarse para asegurarse de que se resuelven en el plazo
acordado. Los plazos se acuerdan previamente con el cliente y deben ser realistas.
Los incidentes también se priorizan y la prioridad está basada en una clasificación acordada donde
los incidentes con mayor impacto en el negocio se resuelven primero.
Los incidentes y su gestión tienen un gran impacto en la satisfacción y experiencia de cliente y
usuario.

62
Ilustración 44. Imagen: Stevepb, Pixabay.

Cada tipo de incidentes debe tener la asignación adecuada de recursos.

Los incidentes con impacto más bajo deberían consumir pocos recursos.
Los incidentes con mayor impacto pueden necesitar mayores recursos.
Los incidentes mayores y los incidentes relacionados con la seguridad de la información suelen
tener procesos especiales para su resolución.
La información sobre los incidentes debe registrarse de manera adecuada. Se deben usar
herramientas que relacionen los incidentes con información del CI, cambios, errores conocidos,
soluciones temporales, otros incidentes y problemas. El acceso rápido a esta información es crítico
para una rápida resolución de la incidencia.
Una solución temporal o workaround es una forma no definitiva de recuperar la operación normal.

63
 Ilustración 45. Flujo de trabajo habitual para la gestión de incidencias. Imagen: Elaboración propia

Algunos incidentes serán resueltos por los usuarios mediante recursos de autoayuda.
Otros incidentes serán resueltos por la mesa de servicios
La mesa de servicios debe escalar aquellos incidentes que no pueda resolver a equipos de soporte
específicos
Los incidentes más complejos y los incidentes mayores pueden necesitar que un equipo colabore,
incluso formado por proveedores externos.
Para los casos más complejos se puede utilizar la técnica Swarming. Varios equipos colaboran
inicialmente en la resolución hasta que queda claro cúal de ellos está en mejor posición para
continuar.

64
La gestión de incidentes necesita de un alto grado de colaboración entre equipos. La mesa de
servicio, los equipos de soporte, el soporte de aplicaciones y proveedores externos deben colaborar
de forma fluida.
El soporte a incidencias relacionadas con servicios y elementos de proveedores debe ser acordado.
Se pueden gestionar incidentes en todas las actividades de la cadena de valor aunque los más
comunes, debido a su visibilidad para los usuarios, son los de entornos de producción.

Ilustración 46. Relación de la práctica Gestión de incidentes con las actividades del SVC.

Gestión de incidentes se relaciona de manera intensa con las actividades Involucrar y Entrega y
soporte.
Como los incidentes son visibles para los usuarios y los incidentes más significativos también son
visibles para los clientes, se requiere una comunicación fluida con usuarios y clientes a través de
la actividad Involucrar.
La actividad Entrega y soporte se encarga de la resolución de incidencias y de problemas.

65
 6.1.4. Gestión de problemas

El propósito de la gestión de problemas es reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes

mediante la identificación y resolución de sus causas reales y potenciales, y mediante la gestión
de soluciones temporales y errores conocidos.
Un problema es la causa o causa potencial de uno o más incidentes. Un error conocido es un
problema que se ha analizado pero aún no se ha resuelto definitivamente.
El análisis y resolución de problemas es una fuente muy importante de iniciativas de mejora
continua.
Es una de las prácticas que más contribuye a la sostenibilidad del servicio y a la creación de valor.

Ilustración 47. La gestión de problemas investiga y analiza la causa raíz de un grupo de incidencias o de una incidencia. Esta
investigación debe ir hasta el fondo de los problemas para tratar de averiguar la causa última de los fallos. Imagen: Free-Photos,
Pixabay.

Los servicios pueden tener errores, defectos o vulnerabilidades que pueden provocar incidentes.
Algunos de estos errores se detectan y eliminan antes de su paso a producción.
Otros no se eliminan y causan incidentes. Estos errores se llaman problemas.

66
Existe una relación entre incidentes y problemas, pero su gestión es diferentes.
La gestión de incidentes trata de restaurar la operación lo antes posible.
La gestión de problema requiere análisis e investigación. Propone soluciones temporales y
soluciones definitivas.
La Gestión de problemas y la gestión de incidentes deben diseñarse de forma que trabajen de forma
coordinada en la cadena de valor.
Existen técnicas específicas para la resolución de problemas, como el diagrama de Ishikawa.

Fases en la gestión de problemas

1. Fase de identificación de problemas.

• En esta fase se identifican y registran los problemas:

• Análisis de tendencias de incidentes
• Detección de problemáticas duplicadas
• Análisis de información de proveedores
• Análisis de información de los equipos de soporte, pruebas y desarrollo.
• Se pueden usar técnicas de análisis de datos inteligente o inteligencia artificial para detectar
patrones entre incidencias.

2. Fase de control de problemas.

• En esta fase se analizan los problemas y se documentan las soluciones temporales y errores
conocidos.
• Priorización de problemas según su riesgo.
• Análisis de todas las causas que contribuyan al problema.
• Si no se puede resolver un problema, es útil encontrar y documentar una solución temporal.
• Estas soluciones temporales se registran en el registro de problemas.

3. Fase de control de errores.

• De forma general, se debe solucionar el problema de forma definitiva.

• Análisis de errores conocidos.
• Propuestas de soluciones definitivas
• Elaboración de propuestas de cambios para soluciones definitivas.

67
Una solución temporal permite reducir o eliminar el impacto de un incidente asociado a un
problema mientras no esté disponible la resolución definitiva.
En algunos casos, si la solución temporal es eficiente y el problema no puede resolverse porque
no es viable ni rentable, entonces puede convertirse en la forma permanente de abordar las
incidencias. El problema quedará en estado de error conocido.
Además, en algunos casos se podrá automatizar la aplicación de soluciones temporales a partir de
la aparición de un evento.
Las personas responsables de la gestión de problemas tienen que tener la capacidad de comprender
sistemas complejos y una adecuada experiencia y formación.

Ilustración 48. Relación de la práctica Gestión de problemas con las actividades del SVC.

La Gestión de problemas tiene una fuerte implicación en la actividad Mejorar porque es la fuente
de muchas propuestas de cambio para implementar soluciones temporales o definitivas.
Además, durante el análisis e investigación es probable que se encuentran otras posibilidades de
mejora no relacionadas directamente con el problema original.
La gestión de problemas tiene mucha relación con otras prácticas, como gestión de incidentes,
habilitación del cambio, gestión del riesgo, gestión del conocimiento y mejora continua.

68
 6.1.5. Mesa de servicios

El propósito de la mesa de servicios consiste en recopilar la demanda de resoluciones de incidentes

y solicitudes de servicio.

La mesa de servicio debe ser el punto de entrada y punto de contacto único entre el proveedor del
servicio y los usuarios.
Además, la mesa de servicio debe ser el vínculo de información y empatía entre el proveedor y los
usuarios.
Si se realiza un buen uso de las tecnologías emergentes, como la automatización de procesos
(RPA), IA o chatbots, y se reduce la deuda técnica derivada del empleo de soluciones temporales,
la mesa de servicio puede ofrecer soporte a personas y al negocio en general, aportando mayor
valor.

Ilustración 49. Imagen: StartupStockPhotos, Pixabay

69
La mesa de servicio puede emplear en tareas más valiosas que la resolución de problemáticas
técnicas simples.
Cada vez se están utilizando más para organizar, explicar y coordinar diversos asuntos de los
servicios.
Los integrantes de las mesas de servicio deben entender la organización en general, los procesos
de negocio y a los usuarios.
Es importante señalar que siempre habrá cuestiones que deban ser escaladas a equipos de soporte
o desarrollo, aunque las mesas de servicio tengan buen nivel técnico. Además, la mesa de servicio
influye de manera determinante en la experiencia de cliente y usuario.

Habilidades del personal de la mesa de servicios:

➢ Empatía
➢ Análisis y priorización de incidentes
➢ Comunicación eficaz
➢ Inteligencia emocional
➢ Diagnóstico de incidentes
➢ Resolución de incidentes
➢ Conocimiento de procesos de negocio

Canales de acceso a las mesas de servicio

➢ Llamadas telefónicas, que pueden tener tecnologías especializadas como las respuestas de
voz interactivas (IVR), el reconocimiento de voz y otras.
➢ Los portales de servicios y aplicaciones móviles, con catálogos de servicios, autoayuda y
solicitudes.
➢ Chat en directo y chatbots. Correo electrónico. Mensajes de texto y redes sociales para
avisar a los usuarios de asuntos de interés general del servicio.
➢ Mesas presenciales

70
Tecnologías empleadas en la mesa de servicio:
➢ Sistemas de telefonía inteligente, con integración de telefonía y computación, IVR y
distribución automática de llamadas.
➢ Sistemas de flujo de trabajo para enrutamiento y escalamiento
➢ Sistema de planificación de recursos y gestión de fuerza laboral
➢ Base de conocimiento
➢ Herramientas de acceso remoto
➢ Sistemas de monitoreo y cuadro de mando
➢ RPA, Chat, chatbots e IA

Ilustración 50. Relación de la práctica Mesa de servicio (Service desk) con las actividades del SVC.

La mesa de servicios tiene una relación intensa con la actividad Involucrar, ya que la mesa de
servicios es el canal principal de involucramiento operacional y táctico con los usuarios.
También tiene una relación intensa con Entrega y soporte porque la mesa de servicios es el punto
de coordinación para gestionar incidentes y solicitudes de servicio.

71
 6.1.6. Gestión de niveles del servicio

El propósito de la gestión de niveles de servicio es definir con claridad los objetivos de negocio de
los niveles de servicio y en asegurarse de que la entrega de servicios se monitorea, evalúa y se
gestiona en función de esos objetivos.
Un nivel de servicio se define como una o más métricas que definen la calidad del servicio esperada
o lograda.
Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es un documento acordado entre el proveedor del servicio
y el cliente, en el que se especifican los servicios como el nivel de servicio esperado.
Esta práctica aporta una visión extremo a extremo de los servicios de la organización. La gestión
de niveles de servicio requiere una visión pragmática y global del servicio y no sólo de algunas
partes. Además esta práctica debe coordinarse con otras prácticas, como gestión de relaciones,
análisis empresarial y gestión de proveedores.

Ilustración 51. La práctica Gestión de niveles de servicio monitorizará que se estén cumpliendo las métricas globales del servicio,
acordadas con el cliente. Estas métricas deben estar basadas en resultados y no en datos operacionales. Tama66, Pixabay

72
La gestión de niveles de servicio debe realizar las siguientes actividades:
➢ Establecer una perspectiva compartida de los servicios y niveles de servicio con los
clientes.
➢ Asegurar que la organización alcance los niveles acordados, mediante el análisis y creación
de informes.
➢ Revisión periódica del servicio.
➢ Recopilación y realización de informes sobre problemáticas de los servicios.

El uso de SLA es un desafío porque es posible que no reflejen adecuadamente el desempeño real
del servicio ni la experiencia del cliente.
Los SLA deben utiliza métricas globales que reflejan un contexto más amplio del servicio.
Peligro de “efecto sandía” del SLA. El “efecto Sandía” del SLA se refiere a que un indicador puede
ser verde por fuera y rojo por dentro.

Características de SLAs correctos:

➢ Deben estar relacionados con un servicio del catálogo.
➢ Se deben relacionar con resultados definidos y no con métricas operacionales.
➢ Deben reflejar un acuerdo entre partes interesadas.
➢ Deben estar escritos de forma clara y sencilla.

La gestión de niveles de servicio requiere la recopilación y análisis de información de diversas

fuentes. Destacan las siguientes:

❑ Involucramiento del cliente. Se debe escuchar al cliente inicialmente, para asegurar que se
usan las métricas y mediciones correctas. Se debe preguntar por los indicadores que son
claves y son éxito para su negocio.

❑ Retroalimentación del cliente. Se debe recopilar información del cliente periódicamente,

de manera formal e informal. Pueden usarse métricas y discusiones sobre métricas clave.

❑ Métricas operacionales. Análisis de indicadores de bajo nivel de diferentes actividades

operacionales que soportan el servicio, como pueden ser el tiempo de resolución de los
incidentes o la disponibilidad del servicio.

❑ Métricas de negocio. Análisis y discusiones sobre cualquier actividad de negocio que el

cliente considere clave para el éxito del servicio.

73
 Ilustración 52. Relación de la práctica Gestión de niveles de servicio con las actividades del SVC.

Gestión de niveles del servicio tiene una relación intensa con la actividad Planear porque da
soporte para la planificación del portafolio de servicios y productos con información sobre el
desempeño real.
También tiene una relación intensa con la actividad Involucrar ya que asegura un involucramiento
continuo con clientes y usuarios a través de la revisión continua y la realimentación.

6.1.7. Gestión de solicitudes de servicio

El propósito de la Gestión de solicitudes de servicio consiste en gestionar de forma eficaz las

solicitudes de servicio predefinidas e iniciadas por los usuarios.
Las solicitudes de servicio son una parte normal de la entrega de servicios y no son debidos a un
fallo o degradación del servicio, que serían tratados como incidentes.

74
Las solicitudes se definen y se acuerdan previamente por lo que pueden y deben formalizarse
mediante procedimientos claros y estándares para su inicio, aprobación, cumplimiento y gestión.
Algunas solicitudes son simples y pueden seguir procedimientos sencillos. Otras solicitudes, como
la configuración de un nuevo empleado, son más complejas y requieren la intervención de varios
equipos.

Ilustración 53. Una gran parte de las solicitudes de usuario se pueden automatizar completamente. Imagen: geralt, Pixabay.

Una solicitud de servicio puede ser:

➢ Una solicitud de acción de entrega de servicios.
➢ Una solicitud de información.
➢ Una solicitud de acceso a un recurso.
➢ Una solicitud de prestación de un servicio o recurso.
➢ Retroalimentación, quejas o elogios.

Una adecuada configuración de solicitudes debe seguir las siguientes directivas:

➢ Las solicitudes deben estandarizarse y automatizarse lo máximo posible.
➢ Debe establecerse claramente que solicitudes requieren aprobaciones adicionales.
➢ Deben determinarse los tiempos medios de resolución de cada tipo de solicitud para
gestionar las expectativas.
➢ Deben identificarse e implementarse oportunidades de mejora.
➢ Deben documentarse las políticas y los flujos de trabajo.
➢ Cualquier redireccionamiento de una solicitud debería considerarse un incidente.

75
Muchos tipos de solicitudes pueden automatizarse completamente, lo que puede aumentar mucho
la eficacia del proceso al ofrecer un autoservicio integral. Si el proceso automático está bien
diseñado puede contribuir mucho a una experiencia de usuario excelente.

Ilustración 54. Relación de la práctica Gestión de solicitudes con las actividades del SVC.

La gestión de solicitudes tiene mucha relación con la actividad Involucrar porque recopila
requerimientos específicos del usuario, establece expectativas y proporciona actualizaciones sobre
el estado de las solicitudes.
También gestión de solicitudes tiene una relación fuerte con Entregar y soporte porque contribuye
de manera significativa a la entrega normal de los servicios, ya que se ocupa de que los usuarios
sigan siendo productivos que depende en gran medida de la resolución de las solicitudes.

76
 6.2. Prácticas adicionales de las que hay que conocer propósito y
conceptos clave.

6.2.1. Gestión de la seguridad de la información

El propósito de la gestión de la seguridad de la información es proteger la información que la

organización usa para sus negocios.
Esta práctica tiene que asegurar la confidencialidad, integridad, disponibilidad, autenticación y no
repudio de la información. La gobernanza debe prestar especial atención a la seguridad y favorecer
su integración en la cultura de la organización.
La capacitación de las personas es un factor crucial para que la seguridad tenga éxito.

Ilustración 55. La gestión de la seguridad de la información se puede ver como la vigilancia por la calidad y disponibilidad de un
flujo de agua. Hay que vigilar que no la roben, que nadie la beba, que no la adulteren, que no la sustituyan por otra agua, certificar
su origen y asegurar su destino. Imagen: JerzyGorecki, Pixabay.

77
La seguridad de la información se establece por medio de políticas, procesos, capacitación del
personal, conductas, gestión de riesgos y controles.

La gestión de la seguridad debe tener un equilibrio entre:

➢ Prevención de incidentes.
➢ Detección de incidentes.
➢ Corrección de incidentes

Debe existir también un equilibrio entre la seguridad y la libertad para favorecer la innovación.
Los controles se deben diseñar bien para no ser muy pesados.
La seguridad de la información debe estar integrada en la cultura de la organización.

Ilustración 56. Relación de la práctica Gestión de la seguridad de la información con las actividades del SVC.

La seguridad de la información está presente de forma intensa en todas las actividades de la SVC.
Además, muchos procesos contribuyen a la Seguridad de la información:

78
 ➢ Gestión de incidentes de seguridad.
➢ Gestión de eventos de seguridad
➢ Gestión de riesgos
➢ Gestión de accesos e identidades
➢ Procedimientos para pruebas de penetración, análisis de vulnerabilidades.
➢ Procedimientos para gestionar los cambios de configuración de los elementos relacionados
con la seguridad.

6.2.2. Gestión de relaciones

El propósito de la Gestión de relaciones es promover y establecer vínculos entre la organización y
otras partes interesadas. Se deben establecer relaciones estables con distintas partes interesadas a
nivel táctico y estratégico.
Las buenas relaciones proporcionan el ambiente adecuado para la co-creación de valor y el
aumento de las capacidades mutuas.
La gestión de relaciones se encarga de la identificación, análisis, monitoreo y mejora continua de
las relaciones con las partes interesadas.

Ilustración 57. El establecimiento de buenas relaciones con las partes interesadas es fundamental para la creación colaborativa
de valor, para detectar nuevas oportunidades y demandas y para aumentar la capacidad de las partes. Imagen:
TheAndrasBarta, Pixabay

79
Esta práctica asegura:
➢ La comprensión de las necesidades de las partes interesadas.
➢ La priorización adecuada de estas necesidades.
➢ La satisfacción alta con los productos y servicios
➢ La adecuada gestión de comunicaciones y quejas.
➢ La creación de valor para las partes interesadas.
Las partes interesadas están formadas por los consumidores de servicios (clientes, usuarios,
patrocinadores) pero también por proveedores, equipos o departamentos internos de la
organización y otros.
La gestión de relaciones debe tener en cuenta a todas las partes interesadas y las relaciones entre
ellas. El gestor de relaciones usa el portafolio de clientes como CRM.

Ilustración 58.Relación de la práctica Gestión de relaciones con las actividades del SVC.

La Gestión de relaciones tiene una intensa relación con varias actividades de la SVC.
Por ejemplo, esta práctica proporciona información valiosa a Planear sobre las necesidades y
expectativas de clientes externos e internos.

80
 6.2.3. Gestión de proveedores

El propósito de Gestión de proveedores es gestionar adecuadamente a los proveedores de una

organización para asegurar un suministro sin interrupciones de productos y servicios.
La gestión de proveedores es crítica para mantener activos los flujos de valor.
También se incluye la creación de relaciones más colaborativas con proveedores para aumentar
las capacidades mutuamente y reducir los riesgos.
Es posible el uso de una integración de servicios de proveedores (SIAM, Service integration and
Management). Se encarga de coordinar a todos los proveedores de productos y servicios de una
organización.
La gestión de un servicio de integración puede ser realizado por la propia organización o usar una
organización externa.

Ilustración 59. Gestión de proveedores actúa como consumidor de servicios de otras organizaciones. Delphinmedia, Pixabay.

81
Actividades centrales:
➢ Creación de un único punto de visibilidad y control para asegurar la consistencia.
➢ Mantener la información de gestión de contratos, políticas y estratégicas los proveedores.
➢ Gestionar las relaciones y los contratos.
➢ Gestionar el desempeño de los proveedores.

Tipos de relaciones:
▪ Internalización.
▪ Externalización (Outsourcing).
▪ Alianza o fuente única.
▪ Suministro de múltiples proveedores.

La evaluación y selección de los proveedores se debe hacer teniendo en cuenta:

➢ Importancia e impacto
➢ Riesgo
➢ Costos

Ilustración 60. Relación de la práctica Gestión de proveedores con las actividades de la SVC.

82
 6.2.4. Gestión de la disponibilidad

El propósito de la Gestión de la disponibilidad es asegurar que los servicios estén disponibles

según los niveles acordados para satisfacer las necesidades de clientes y usuarios.
Se define disponibilidad como la capacidad de un servicio o elemento de configuración para
realizar su función cuando sea requerido.
La disponibilidad va a tener un impacto muy alto en la experiencia de cliente y puede ser crítico
en la calidad del servicio.
En entornos complejos pueden ser adecuados sistemas antifrágiles, que tengan fallos pero que
tengan un tiempo de recuperación muy rápidos. En algunas aplicaciones este enfoque no es posible
y no puede haber ningún fallo o muy pocos.

Ilustración 61. Gestión de la disponibilidad debe asegurar que el servicio esté accesible en el momento y lugar que se necesita,
dentro de los niveles acordados con el cliente. Imagen: _Marion, Pixabay.

83
Actividades principales:
➢ Contribuir al diseño de aplicaciones e infraestructuras con capacidad de tener la
disponibilidad requerida.
➢ Monitorización, análisis e informes sobre disponibilidad.
➢ Asegurar que los servicios y componentes recopilan datos para medir la disponibilidad.
La disponibilidad se mide mediante la frecuencia en la que el servicio falla (MTBF) y la rapidez
con que se recupera de un fallo (MTRS).En muchas ocasiones no falta con estas métricas y se
deben considerar otras relacionadas con la experiencia de cliente.
Ejemplos de mediciones:
➢ Minutos de interrupción para usuarios.
➢ Número de transacciones perdidas.
➢ Satisfacción del usuario
➢ Pérdida de valor del negocio

Ilustración 62. Relación de la práctica Gestión de la disponibilidad con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con la
actividad Planear

La Gestión de la disponibilidad tiene una alta relación con la actividad Planear del SVC porque la
disponibilidad debe considerarse en la planificación del portafolio.

84
 6.2.5. Gestión de la capacidad y el desempeño

El propósito de la Gestión de la capacidad y el desempeño es asegurar que los servicios logren el

desempeño esperado y acordado para satisfacer la demanda presente y futura.
El desempeño es la medición de los resultados logrados o entregados por un servicio, sistema o
persona.
El desempeño de un servicio puede depender de la capacidad del servicio, que es el máximo
rendimiento del servicio. Nunca podrá ser superior a la capacidad.
Si el desempeño del servicio necesita superar a la actual capacidad se deberán realizar los cambios
necesarios en la arquitectura del servicio.

Ilustración 63. En un sistema, si el desempeño supera o se acerca a la capacidad del sistema, aparecerán incidencias
relacionadas con este umbral. Imagen: ExplorerBob, Pixabay.

Esta práctica aborda el desempeño y capacidad del servicio y también de los recursos que lo
soportan (infraestructuras, aplicaciones, servicios externos y recursos humanos).

85
Actividades de la práctica:
➢ Análisis de capacidad y desempeño del servicio
➢ Planificación de la capacidad y desempeño del servicio.

En el análisis de la capacidad y desempeño se realizan modelos de los mismos. El uso de estos

modelos y estudio de patrones ayuda a prever la demanda y prevenir incidentes.
Si la demanda supera a la capacidad se producirán incidentes de continuidad.

Ilustración 64. Relación de la práctica Gestión de la capacidad y el desempeño con las actividades del SVC. Tiene una relación
intensa con la actividad Mejorar.

Esta práctica tiene una relación muy intensa con Mejorar ya que con la información aportada se
pueden identificar y promover mejoras.

86
 6.2.6. Gestión de activos de TI

El propósito de la práctica de gestión de activos de TI es planear y gestionar el ciclo de vida

completo de todos los activos de TI, con especial atención en los elementos críticos.
Un activo de TI es cualquier componente con valor financiero que contribuya a la entrega de un
servicio o producto.
Esta gestión de activos tiene como objetivos ayudar a la organización para:
➢ Maximizar el valor
➢ Controlar los gastos
➢ Gestionar los riesgos
➢ Cumplir con los requerimientos contractuales y normativos
➢ Ayudar en la toma de decisiones sobre la compra, reutilización, retirada y eliminación de
activos.

Ilustración 65. Imagen: geralt, Pixabay.

87
El alcance de la gestión de activos incluye:
➢ Hardware
➢ Software
➢ Elementos de red
➢ Servicios en la nube
➢ Dispositivos de cliente
➢ En algunos casos, infraestructuras como edificios si nos esenciales para la entrega del
servicio (CPD).
➢ También tecnología operacional (como IoT o elementos de automatización industrial).

Dentro de esta práctica se pueden distinguir 2 subprácticas:

➢ Gestión de activos de IT (ITAM). Centrados en activos hardware de TI
➢ Gestión de activos de software (SAM). Gestión del ciclo de vida del software. Licencias y
actualizaciones.
La gestión de activos de TI requiere de información precisa y actualizada. Esta información se
debe almacenar en un Registro de activos.
La comprensión del costo y valor de los activos es fundamental para comprender el costo y valor
de los servicios.
Gestión de activos de TI debe estar coordinada con otras prácticas como habilitación de cambios,
gestión de configuración, gestión de incidentes o gestión de despliegues para mantener actualizada
la información.
Gestión de activos ayuda a optimizar el uso de los recursos en la organización.
Esta práctica también ayuda a prevenir incidentes y problemas derivados de una mala gestión de
licencias y actualizaciones de software
En ocasiones, el Registro de activos se encuentra unificado o es parte de un CMS (Sistema de
gestión de la configuración).

Las actividades clave de esta práctica son:

➢ Definición y mantenimiento del registro de activos en relación a su estructura y contenido.
➢ Control del ciclo de vida de los activos en colaboración con otras prácticas.
➢ Proporcionar soporte, informes y datos actuales e históricos de los activos de TI a otras
prácticas.
➢ Someter a auditoria a los activos para asegurar cumplimento de normativas.
➢ Fomentar uso correcto de activos y medidas correctivas y preventivas para evitar
problemas detectados.

88
Ilustración 66. Relación de la práctica Gestión de activos de TI con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con las
actividades Diseño y transición y Obtener / Construir.

Gestión de activos de TI tiene una relación intensa con las actividades Diseño y Transición y
Obtener/Construir.
La actividad de Diseño y Transición cambia el estado de los activos TI y provoca la activación de
la práctica.
Por otra parte, Gestión de activos de TI soporta la adquisición de activos para asegurar que son
rastreable desde el comienzo de su ciclo de vida.

89
 6.2.7. Monitoreo y gestión de eventos

El propósito de Monitoreo y gestión de eventos es la observación sistemática de servicios y

componentes para informar y registrar determinados cambios de estado identificados como
eventos.
Un evento es cualquier cambio de estado que sea significativo para la gestión del servicio o un
componente del servicio.
Los eventos pueden ser indicadores de incidentes o potenciales incidentes, aunque también pueden
ser informativos.
Los eventos se suelen identificar de forma automática mediante notificaciones generadas por
herramientas de monitorización.
Esta práctica se encarga de gestionar el ciclo de vida completo de los eventos para evitar,
minimizar o eliminar su impacto negativo en el negocio.

Ilustración 67. Un evento es un cambio de estado de un elemento o servicio significativo para la gestión del servicio. Imagen:
PublicDomainPictures, Pixabay.

90
Actividades clave:
➢ Identificar qué servicios, sistemas y componentes deben monitorizarse.
➢ Implementar y mantener la monitorización.
➢ Establecer y mantener umbrales de activación
➢ Establecer y mantener políticas de gestión por tipo de eventos.
➢ Implementar automatizaciones para las acciones asociadas a los eventos.

Los eventos se suelen clasificar en:

➢ Informativos
➢ Advertencias
➢ Excepciones

Esta práctica contribuye de manera decisiva a la resiliencia de los servicios.

Monitorización
La monitorización de elementos de configuración debe estar muy automatizada.
La monitorización puede ser pasiva o activa.
En el caso pasivo los propios elementos generan los eventos.
En el caso activo la herramienta de monitorización consulta el estado.

Gestión de eventos
• Registro de los eventos
• Categorización de eventos
• Activación de acción informativa o correctora, según el tipo de evento.
• Estas acciones pueden estar automatizadas.
• A menudo se puede detectar un incidente con error conocido y aplicar una solución
temporal de forma automática.

91
Tipos de eventos
Los eventos se suelen clasificar en informativos, advertencias y excepciones.
Informativos. No requieren de ninguna acción pero son útiles para análisis posteriores.
Advertencia. Se producen antes de que se produzca el incidente, ya que se superan ciertos
umbrales. Si se requiere acción.
Excepción. Se producen cuando se ha producido una violación de un nivel acordado o un incidente.
Una acción es requerida.

Ilustración 68. Relación de la práctica Monitoreo y gestión de eventos con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con
Entrega y soporte.

Monitoreo y gestión de eventos tiene una implicación intensa con la actividad Entrega y soporte
ya que gestiona la activación de otras prácticas al detectarse los eventos.
Esta práctica tiene una gran relación con otras prácticas, como gestión de incidentes, gestión de
problemas y gestión del cambio.

92
 6.2.8. Gestión de liberaciones

El propósito de Gestión de liberaciones es hacer que los servicios y funciones, tanto nuevos como
modificados, estén disponibles para usarse.
Una liberación se define como una versión de un servicio u otro elemento de configuración, o
conjunto de elementos de configuración, que están disponibles para utilizarse.
Una liberación puede estar formada por muchos componentes de software o de infraestructuras
que trabajan conjuntamente para entregar funciones nuevas o cambiadas. También puede incluir
formación, documentación y herramientas.
Las liberaciones pueden ser muy pequeñas (con pequeñas modificaciones) y muy grandes.

Ilustración 69. Imagen: brunomathiaslima, Pixabay.

Un Plan de liberaciones especificará la combinación exacta de componentes nuevos y modificados

y también el momento de su liberación.
Los momentos de liberación estarán recogidos en un calendario de liberaciones.
Es importante distinguir entre liberaciones y despliegues.
Una liberación supone que el conjunto ya está listo para usarse, pero aún no se ha distribuido o
ubicado para el acceso de los usuarios finales (despliegue).

93
En los entonos tradicionales o en cascada las liberaciones se producen antes o en el mismo
momento que el despliegue.
En entornos ágiles como DevOps, se puede producir el despliegue antes que la liberación.

En ocasiones se realizan liberaciones por partes para usuarios concretos. Se pueden usar
liberaciones azules/verdes y liberaciones de marcadores de características.
Una liberación de tipo marcadores de características permite la liberación de características
concretas para usuarios específicos mediante configuración software.
En entornos DevOps la gestión de liberaciones se puede incorporar a la cadena de herramientas de
integración y entrega continua.
Todas las liberaciones deben quedar registradas en un Registro de liberaciones. Es importante
registrar también las liberaciones de software o hardware de los proveedores de nuestros servicios.

Ilustración 70. Relación de la práctica Gestión de liberaciones con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con la
actividad Diseño y Transición.

94
La Gestión de liberaciones asegura que los servicios nuevos o modificados estén disponibles para
los clientes de forma controlada.
Por esta razón, esta práctica tiene una gran relación con la actividad Diseño y transición, ya que la
transición se encarga de este aspecto.

6.2.9. Gestión de la configuración

El propósito de la Gestión de configuración de servicios es asegurar que la información necesaria
sobre la configuración de los servicios y los elementos de configuración, esté disponible cuando
se requiera. Esta información debe incluir también cómo están configurados los elementos de
configuración y las relaciones entre ellos.
Un elemento de configuración es cualquier componente que necesite ser gestionado para poder
soportar un servicio.
La gestión de configuración recopila y gestiona información de una gran variedad de CI y de cómo
se relacionan entre ellos para crear valor en los servicios.
Es importante que el esfuerzo necesario para recopilar y mantener la información esté equilibrado
con el valor que crea la información. Este valor creado por la gestión de la configuración es
indirecto, pero permite que otras prácticas funcionen eficientemente, como gestión de incidentes,
gestión de problemas, gestión de conocimiento o habilitación del cambio

Ilustración 71. Webar4i, Pixabay.

95
La planificación de la gestión de la configuración debe comprender quién necesita la información
de la configuración, cuál es la mejor forma de obtenerla y quien puede mantenerla y actualizarla.
En muchas ocasiones es conveniente tener la información centralizada en un CMS (Sistema de
gestión de la configuración).
El CMS puede formar parte de una única CMDB (Base de datos de la gestión de la configuración)
donde la información de la configuración se puede relacionar con otros tipos de información
asociada a cada CI (incidencias, problemas, cambios).
Actividades clave:
➢ Identificar nuevos CI y agregarlos al CMS.
➢ Actualizar datos de configuración.
➢ Verificar que los registros de configuración son correctos.
➢ Realizar auditorías a aplicaciones e infraestructuras para identificar CI.
La configuración de servicios es una de las prácticas más importantes para crear servicios
sostenibles.

Ilustración 72. Relación de la práctica Gestión de configuración del servicio con las actividades del SVC. Tiene una relación
intensa con las actividades Diseño y transición y con la actividad Obtener / Construir.

96
La Gestión de configuración tiene una relación intensa con la actividad Diseño y transición porque
documenta la manera en la que los activos colaboran para crear un servicio.
Por otra parte, también tiene implicación fuerte con la actividad Obtener/Construir porque pueden
crearse registros de configuración durante esta actividad para describir componentes y servicios
nuevos o modificados.

6.2.10. Gestión de la continuidad

El propósito de la Gestión de la continuidad es asegurar que se mantengan unos niveles adecuados
de disponibilidad y desempeño de un servicio en caso de desastre.
Esta práctica proporciona un marco de referencia para generar resiliencia organizacional al
promover respuestas eficaces que salvaguarden los intereses de las partes interesadas y las
actividades de creación de valor en caso de desastre.
Esta práctica se inicia cuando se produce una disrupción del servicio o riesgo organizacional cuya
magnitud supere la capacidad de la organización de gestionarla con prácticas normales de
recuperación y respuesta como gestión de incidentes.
Cada organización debe entender lo que es un desastre en su contexto.

Ilustración 73. Gestión de la continuidad activa Planes de recuperación ante desastres cuando los desastres ocurren. Imagen:
j_lloa, Pixabay.

97
Las fuentes que pueden desencadenar un desastre son muy diversas, al igual que sus
consecuencias:
➢ Fallo en la cadena de suministro
➢ Meteorología
➢ Ataque cibernético
➢ Emergencia sanitaria
➢ Evento político
➢ Otras

La complejidad es tan grande que es necesario que la gestión de la continuidad se analice con
profundidad, se diseñe de forma flexible y se prueba regularmente.
No hay que confundir el ámbito de la gestión de la continuidad con la gestión de incidentes.
La distinción entre incidentes, incidentes mayores y desastres debe definirse de forma previa para
activar el adecuado nivel de respuesta.
Cada organización debe definir lo que es un desastre mediante un Análisis de impacto al negocio
(BIA).

Definiciones de conceptos relacionados con la continuidad:

➢ Objetivo de tiempo de recuperación (RTO). Periodo de tiempo máximo aceptable que

puede transcurrir desde la interrupción de un servicio antes de que el fallo repercuta
gravemente en la organización.

➢ Objetivo de punto de recuperación (RPO). Punto al que se debe restaurar la información

usada por una actividad o servicio para que pueda seguir operando tras la reanudación.

➢ Planes de recuperación ante desastres. Planes claramente definidos relacionados con la

forma en que una organización se recuperará de un desastre y regresará al estado previo.

➢ Análisis de impacto al negocio (BIA). Actividad de identificación de las funciones vitales

del negocio y sus dependencias. El BIA define los requerimientos de recuperación para los
servicios TI, e incluyen los RTO, RPO y los objetivos mínimos de niveles de servicio.

98
Ilustración 74. Relación de la práctica Gestión de la continuidad con las actividades del SVC. Tiene una relación media con las
actividades Planear, Diseño y transición, Obtener / Construir, Entrega y soporte y con Mejorar.

La práctica de gestión de continuidad tiene una implicación media en todas las actividades de la
SVC.
Las organizaciones demandan cada vez soluciones de alta disponibilidad, con pocas caídas y en
todo caso con recuperaciones muy rápidas. Esto lo consiguen con una combinación de diferentes
aspectos:
➢ Planificación del negocio
➢ Resiliencia de la arquitectura técnica
➢ Planificación de la disponibilidad
➢ Enfoque proactivo ante los riesgos
➢ Gestión de la seguridad de la información
➢ Gestión de incidentes y problemas.

99
 6.2.11. Gestión del despliegue

El propósito de la Gestión del despliegue es el traslado del software, hardware, documentación o

cualquier otro elemento nuevo o cambiado a entornos de producción.
La gestión del despliegue también debe estar implicado en el despliegue de componentes en
entornos de prueba.
Esta práctica está muy relacionada con gestión de liberaciones, pero son prácticas diferentes.
El despliegue se refiere a la instalación de componentes en su ubicación definitiva para producción
y la liberación se refiere a permitir el acceso de sus usuarios a esos servicios y componentes.

Ilustración 75. En entornos DevOps, el despliegue está integrado con el resto de fases del ciclo de vida del software. PCB-Tech,
Pixabay.

100
Cada organización emplea estrategias y tipos diferente de despliegue. Algunos tipos de despliegues
son:
❑ Entrega continua. Es un tipo de despliegue usado en entornos Agile/DevOps. Los
componentes se desarrollan, integran, prueban y se despliegan dentro de un flujo continuo,
cuando son necesarios mediante pull.
❑ Despliegue por fases. El despliegue se realiza por etapas o departamentos.
❑ Despliegue tipo Big Bang. Todos los componentes se despliegan a la vez en todas las
ubicaciones. Se suele usar este tipo de despliegue cuando los componentes tienen muchas
dependencias entre sí y con otros servicios.
❑ Despliegue mediante extracción. Los nuevos elementos se almacenan en un repositorio y
los clientes los van descargando cuando los necesitan.

Los componentes nuevos o modificados deben almacenarse o guardarse en lugares seguros antes
de ser desplegados para asegurar que no son modificados. Esas ubicaciones seguras son:
➢ Biblioteca multimedia definitiva, para software y documentación.
➢ Almacén de hardware definitivo, para componentes hardware.

Ilustración 76. Relación de la práctica Gestión del despliegue con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con las
actividades Diseño y transición y con Obtener / Construir.

101
Gestión del despliegue tiene una relación intensa con Diseño y transición ya que se encarga de
instalar los componentes nuevos o modificados en los entornos de producción.
También tiene una relación muy fuerte con la actividad Obtener/Construir porque los despliegues
se pueden realizar de forma incremental, siendo muy habitual en entornos DevOps.

6.3. Prácticas que no entran en certificación ITIL 4 Foundation

6.3.1. Gestión de la arquitectura

El propósito de la gestión de la arquitectura es facilitar la comprensión de los elementos que

componen una organización y de cómo estos elementos se relacionan.
Esta práctica proporciona los principios, estándares y herramientas que permiten a una
organización gestionar un cambio complejo de manera estructura.
La gestión de la arquitectura proporciona una visibilidad y coordinación global que son
imprescindibles para gestionar cambios complejos y tener resiliencia y agilidad organizacional.
La gestión de la arquitectura debe abordar los 4 dominios de la gestión de servicios.

Se pueden distinguir 3 tipos de arquitecturas:

➢ Arquitectura de negocio
➢ Arquitectura de servicios
➢ Arquitectura de los sistemas de información
➢ Arquitectura de la tecnología
➢ Arquitectura del entorno

Las arquitecturas tienen una parte estructural o fija y otra dinámica, que explica las actividades y
los flujos.
Las arquitecturas se documentan en las Arquitecturas de referencia.

102
Ilustración 77. Relación de Gestión de la arquitectura con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con Planear y con
Mejorar.

6.3.2. Gestión del conocimiento

El conocimiento es uno de los activos más importantes de una organización. El propósito de esta
práctica es el uso eficaz y eficiente de la información y del conocimiento en la organización.
Esta práctica propone un enfoque estructurado para definir, construir, transformar, reutiliza y
compartir el conocimiento. El conocimiento debe estar disponible para las personas adecuadas en
el formato y en el momento adecuado.

103
Ilustración 78. Gestión del conocimiento es una de las prácticas más importantes de ITIL 4, ya que contribuye a la sostenibilidad
y mejora continua del servicio. La acumulación de conocimiento permite a los servicios adaptarse mejor y más rápido a las
condiciones cambiantes y responder mejor a los riesgos, ya sean amenazas u oportunidades. Imagen: Pexels, Pixabay

Se deben transformar los datos en información, la información en conocimiento y el conocimiento

en sabiduría. Uso de Modelo DIKW (Date-> Information -> Knowledge -> Wisdow)
Esta práctica tiene aún más valor con el uso de medios digitales para la captura de datos,
información y conocimiento, y para su adecuada distribución y presentación.
El conocimiento se debe almacenar y procesar de forma adecuada. Se puede usar un SKMS
(Sistema de gestión del conocimiento), en forma de base de datos u otra.

104
Ilustración 79.Contribución de la práctica de Gestión del conocimiento a las actividades de la SVC. Tiene una relación intensa con
las actividades Entrega y soporte y Mejorar

Esta práctica es una de las más importantes de ITIL 4. Se relaciona de forma intensa con varias
actividades de la SCV y prácticas como Gestión de incidentes, Gestión de problemas o Mejora
continua.

6.3.3. Medición e informes

El propósito de Medición e Informes es apoyar con datos validados la toma de decisiones en todos
los niveles y la mejora continua.
Esta práctica realiza una captura, validación y evaluación de datos en diferentes objetos
gestionados, como flujos de valor, productos, servicios, prácticas, actividades o sistemas.
Para cada uno de estos objetos gestionados se deben definir indicadores y métricas específicos.
Para definir de forma adecuada los indicadores y métricas se deben conocer los objetivos de la
organización, tanto globales como locales.

105
 Ilustración 80. Imagen: HeungSoon, Pixabay

Una vez que se conocen los objetivos de la organización se pueden definir unos factores críticos
de éxito (CSF) para cada uno.
Después se pueden definir unos indicadores clave de desempeño (KPI) para medir el éxito.

Factor crítico de éxito -> Precondición necesaria para lograr los resultados esperados.
KPI –> Métrica importante usada para evaluar el éxito de un objetivo.
El uso de KPI va a afectar al comportamiento de los trabajadores.
Los KPI pueden ser motivadores pero también pueden tener efectos negativos si son KPI muy
individuales centrados en personas.
Los KPI deben fomentar la cultura de la colaboración, seguridad, visibilidad y conocimiento.
Los informes o cuadros de mando se realizan para ayudar en la toma de decisiones. Deben tener
el formato y destino correcto.

106
 Ilustración 81. Relación de la práctica Medición e informes con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con las
actividades Planear, Diseño y transición, Obtener / Construir y Mejorar.

6.3.4. Gestión de cambio organizacional

El propósito de la Gestión de cambio organizacional es gestionar el factor humano para que los
cambios realizados tengan éxito perdurable.
Los cambios van a implicar modificaciones en la manera de trabajar de las personas y a veces
cambios en los roles y comportamientos.
La gestión de cambio organizacional es asegurar que las personas afectadas por el cambio y en
general todas las partes interesadas, acepten y apoyen el cambio.
Se debe realizar una gestión de la resistencia al cambio mediante formación, concienciación y
eliminando los impactos negativos, si es posible.

107
Ilustración 82. El factor humano es clave para el éxito o fracaso de una iniciativa de cambio. Imagen: van_tomsing, Pixabay

Esta práctica debe lograr los siguientes objetivos:

➢ Cambios con metas claras y relevantes. Las partes interesadas apoyarán más fácilmente a
una iniciativa que tenga objetivos claros y con explicaciones adecuadas sobre el valor
creado.
➢ Liderazgo firme y comprometido. La gobernanza y los patrocinadores deben apoyar
activamente los cambios.
➢ Personas preparadas y dispuestas. Las personas formadas e informadas sobre la relevancia
de los cambios suelen apoyar más fácilmente los cambios.
➢ Mejora constante. Los cambios se deben integrar en la manera de trabajar y en la cultura
de la organización para que tengan éxito perdurable. Se debe realizar una adecuada gestión
de la comunicación y uso de medición e informes. Los mensajes de refuerzo son más
eficaces si van acompañados de datos sobre el valor aportado.

Un patrocinador es un gerente o líder que apoya el cambio y puede aprobarlo.

Las actividades clave para conseguir estos objetivos son:
➢ Creación de un sentido de urgencia -> Contribuye a fijar metas claras y relevantes.
➢ Gestión de las partes interesadas -> Personas preparadas y dispuestas.
➢ Gestión de patrocinadores -> Liderazgo firme y comprometido
➢ Comunicación -> Personas preparadas y dispuestas.
➢ Empoderamiento -> Personas preparadas y dispuestas.
➢ Gestión de la resistencia -> Personas preparadas y dispuestas.
➢ Refuerzo -> Mejora constante

108
Es importante identificar las diferencias culturales de los distintos grupos humanos para usar los
mensajes y métodos adecuados.
La responsabilidad de esta práctica no se puede transferir a proveedores externos.

Ilustración 83. Relación de la práctica Gestión del cambio organizacional con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa
con la actividad Planear

Esta práctica se relaciona intensamente con la actividad Planear.

Además, se relaciona de forma más fuerte otras prácticas:
➢ Mejora continua
➢ Gestión de proyectos
➢ Medición e informes
➢ Gestión de la fuerza laboral
➢ Gestión de relaciones

109
 6.3.5. Gestión de portafolio

El propósito de la Gestión del portafolio es asegurar que la organización tenga un adecuado

conjunto de productos, servicios, proyectos y programas para ejecutar su estrategia.
La Gestión del portafolio o cartera debe vigilar que la organización tiene una adecuada
combinación de elementos sobre los que construir las ofertas al mercado. Estos elementos pueden
ser productos o servicios en producción, en desarrollo y retirados.
La Gestión del portafolio consiste en un conjunto de decisiones estratégicas para conseguir el
equilibrio adecuado entre negocio habitual (BAU) e innovación y cambio organizacional.
Algunas organizaciones están gestionando el portafolios de manera rápida y flexible con Agile.
Las actividades clave de esta práctica son:
➢ Desarrollo de un marco de trabajo para definir y entregar un portafolios adecuado.
➢ Definición clara de productos y servicios.
➢ Evaluar las propuestas entrantes.
➢ Monitorear el desempeño del portafolio.
➢ Evaluación de las inversiones estratégicas y proceso de toma de decisiones.
➢ Revisión del portafolios en función de los resultados.

Ilustración 84. La gestión del portafolio es esencial ya que muestra la oferta actual de servicios activos. Es una de las caras
visibles de la organización y una mala configuración puede provocar importantes riesgos porque puede atraer demandas
superiores a la capacidad actual. Imagen: fill, Pixabay.

110
Tipos de portafolios:
➢ Portafolio de productos y servicios. Conjunto de productos y servicios en curso, en
desarrollo o retirados. Representa también los compromisos de contrato actuales, el
desarrollo de nuevos productos y servicios y los planes de mejora en curso.
➢ Portafolio de proyectos. Este portafolio se utiliza para gestionar y coordinar los proyectos
que han sido autorizados, asegurando que se cumplen los objetivos. Los proyectos se
pueden coordinar en programas.
➢ Portafolio de clientes. El mantenimiento y actualización de este portafolio es realizada por
la práctica de gestión de relaciones. Este portafolio se utiliza para registrar a todos los
clientes de la organización y es la vista que utiliza el gerente de relaciones. Tiene la
funcionalidad de un CRM.

Ilustración 85. Relación de la práctica Gestión del portafolio con las actividades del SVC. Tiene una relación intensa con la
actividad Planear

La Gestión del portafolios aporta información muy importante a la actividad Planear sobre el
estado de los programas y proyectos en curso y en desarrollo. Esta información es crítica para la
toma de decisiones de la actividad Planear.

111
 6.3.6. Gestión de proyectos

El propósito de la Gestión de proyectos es que los proyectos de la organización se realicen con

éxito. El éxito de los proyectos se asegura mediante una adecuada planificación, delegación,
monitoreo, motivación de las personas y mantenimiento del control.
Los proyectos son muy importantes porque son el principal medio para introducir cambios en una
organización.
Los proyectos son estructuras temporales diseñadas para la creación de un producto o servicio.
Son entidades irrepetibles y únicas.

Ilustración 86. Los proyectos son el vehículo de gestión del cambio más importante en las organizaciones. El éxito de los
proyectos es fundamental para la viabilidad a largo plazo de las organizaciones. Imagen: RonaldCandonga, Pixabay

Los proyectos pueden ser entidades aisladas o estar integrados en programas. Tanto programas
como proyectos deben estar incluidos en el Portafolio de proyectos.

112
Los dos enfoques de gestión más habituales son:
➢ Método en cascada. Para entornos donde los requerimientos se conocen de antemano.
➢ Método Agile. Para entornos con incertidumbre y con importancia de la velocidad de
entrega.

La cultura de los equipos y de la organización es muy importante para el éxito de los proyectos.
Hay que considerar el impacto de los proyectos en el funcionamiento normal de la organización.
La organización debe encontrar un equilibrio entre operaciones habituales y transformación.

Ilustración 87. Relación de la práctica Gestión de proyectos con las actividades del SVC.

Gestión de proyectos tiene mucha relación con las actividades Diseño y Transición y
Obtener/Construir porque muchos diseños, transiciones y desarrollos de productos y servicios se
gestionan con proyectos.

113
 6.3.7. Gestión de riesgos

El propósito de la Gestión de riesgos es asegurar que la organización comprende los riesgos y los
gestiona adecuadamente.
Gestionar los riesgos es esencial para la sostenibilidad de la organización y para la creación de
valor para los clientes.
La gestión de riesgos es una función transversal y fundamental en todas las actividades de la cadena
de valor del servicio.
Los riesgos son tanto amenazas como oportunidades. No aprovechar las oportunidades es una
amenaza.
Las decisiones sobre riesgos deben tener en cuenta los beneficios potenciales y los costos de
abordar el riesgo.
Se puede usar un Portafolio de riesgos asociado al portafolio general para la gestión de riesgos.
Para una gestión de riesgos eficaz se debe realizar:
➢ Identificación. Descripción de las incertidumbres.
➢ Evaluación. Analizar la probabilidad, impacto y proximidad de los riesgos.
➢ Tratamiento. Asignación de responsables e implementación, monitorización y control de
respuestas.

Ilustración 88. Los riesgos son tanto amenazas como oportunidades. Imagen: Wikilmages, Pixabay

114
Se deben aplicar los siguientes principios:
➢ El riesgo forma parte del negocio. Asumir riesgos es necesario para la sostenibilidad.
➢ La gestión de riesgos debe ser consistente en toda la organización.
➢ La cultura de gestión de riesgos es importante.

La organización debe promover conductas y creencias como:

❑ Comprender la importancia de la gestión de riesgos.
❑ Conductas proactivas de gestión de riesgos.
❑ Asegurar la transparencia y claridad en los roles.
❑ Fomentar la realización y seguimiento de informes sobre riesgos, incidentes y
oportunidades.

Ilustración 89. Relación de la práctica Gestión de riesgos con las actividades de la SVC.

La Gestión de riesgos tiene una fuerte relación con todas las actividades de la SVC ya que en cada
decisión hay que analizar los riesgos, tanto si son amenazas como oportunidades.

115
 6.3.8. Gestión financiera de servicios
El propósito de la Gestión financiera es asegurar que las inversiones y los recursos financieros se
usan de manera eficiente y alineados con las estrategias y planes de la organización.
Esta práctica realiza la gestión financiera asociada a las tomas de decisiones de la gobernanza.
La gestión financiera es responsable de gestionar las actividades de presupuestos, costos,
contabilidad y cobros de los proyectos, programas, productos y servicios.
Trabaja de manera intensa y coordinada con Gestión de portafolio, gestión de proyectos y gestión
de relaciones.
Se encarga también de asignar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
Actúa tanto como proveedor de servicios como consumidor.
Tiene 3 actividades clave:
❑ Elaboración de presupuestos/ estimación de costos.
Predicción y control de los ingresos y gastos de dinero de una organización.

❑ Contabilidad. Gestiona de manera sistemática los gastos y cobros reales y previstos.

Identifica los usos y costes de los clientes.
Usa sistemas de contabilidad como libros de contabilidad, planes contables y registros
diarios.

❑ Cobro. Presentación formal de las facturas a los clientes

Ilustración 90. Imagen: Stevepb, Pixabay

116
Es importante señalar que algunas tecnologías emergentes, como blockchain o la inteligencia
artificial están produciendo grandes cambios en la gestión financiera tradicional.

Ilustración 91. Relación de la práctica Gestión de riesgos con las actividades de la SVC.

Gestión financiera tiene una relación intensa con la actividad Planear porque las planificaciones y
tomas de decisiones necesitan información financiera, tanto actual como prevista.

117
 6.3.9. Gestión estratégica

El propósito de Gestión estratégica es definir los objetivos de la organización y adoptar las

acciones y asignar los recursos para lograr esos objetivos.
▪ La estrategia de una organización debe comprender el contexto de la organización y definir
los resultados esperados.
▪ La gestión estratégica es responsabilidad de la gobernanza de la organización.
▪ Aunque tradicionalmente la gestión estratégica se ha basado en análisis exhaustivos y
planificaciones detalladas, en los entornos complejos actuales se están planteando
gestiones estratégicas más flexibles, basadas en principios y propósitos generales.
▪ Un ejemplo es un proceso estratégico Lean donde haya equilibrio entre una planificación
excesiva y una experimentación sin control.

Ilustración 92. 2742255, Pixabay. El propósito de Gestion estratégica es definir los objetivos de la organización y adoptar las
acciones y asignar los recursos para lograr esos objetivos.

Objetivos de la gestión estratégica:

▪ Analizar el entorno para identificar oportunidades para la organización.
▪ Elaborar planes estratégicos: definir posición y perspectiva, incluyendo la visión, misión y
principios en planes estratégicos.
▪ Asegurar que estos planes se han traducido en planes operacionales y tácticos.
▪ Asegurar que los planes estratégicos se implementen adecuadamente.

118
La estrategia debe describir cómo se crea el valor. La estrategia debe basare en modelos de
negocio.
Un buen modelo de negocio describe los medios mediante los cuales se pueden cumplir los
objetivos de la organización.
La estrategia debe equilibrar la necesidad de operaciones habituales eficaces y eficientes con
procesos de innovación.
La estrategia también debería incluir la manera de hacer que los productos y servicios sean únicos
para los clientes.
Todas las organizaciones necesitan una estrategia, incluidas las más pequeñas.

Ilustración 93. Relación de la práctica Gestión estratégica con las actividades de la SVC.

Gestión estratégica está muy relacionada con la actividad Planear, ya que en esta actividad es
donde se traducen los planes estratégicos en planes tácticos y operacionales y se ejecutan.
La gobernanza asegurará que los planes tácticos y operacionales, así como su ejecución, estén
alineados con la estrategia.

119
 6.3.10. Gestión del talento y fuerza laboral

El propósito de la Gestión del talento y fuerza laboral es asegurar que la organización disponga
de las personas adecuadas en los roles correctos, con las habilidades y conocimientos necesarios
para alcanzar los objetivos del negocio. El activo más importante de cualquier organización son
sus recursos humanos.
Esta práctica desarrolla un conjunto amplio de actividades relacionadas con los recursos humanos,
como la planificación, la contratación, la incorporación, el aprendizaje, el desarrollo, la medición
del desempeño y la planificación de la sucesión.
La gestión del talento y fuerza laboral es crítica para crear y mantener flujos de valor con velocidad
organizacional.
La adecuada selección y gestión del personal mejora la calidad, reduce los trabajos pendientes y
se aumenta la velocidad.

Ilustración 94. La gestión del talento y fuerza laboral se encarga de asegurar que la organización cuenta con las personas con las
habilidades, conocimientos y actitudes adecuados para crear y mantener los flujos de valor, pudiendo aumentar su velocidad si
es necesario. Imagen: diego_torres, Pixabay.

120
Una buena estrategia debe incluir la identificación de roles y el conocimiento asociado, así como
las habilidades y actitudes necesarias.
Esta práctica también debe tener en cuenta las tecnologías emergentes y las competencias correctas
para la cultura de equipo basadas en la colaboración, visibilidad, flexibilidad, seguridad y
velocidad.

Actividades principales:
▪ Planificación de la fuerza laboral
▪ Reclutamiento
▪ Medición del desempeño
▪ Desarrollo personal
▪ Aprendizaje y desarrollo
▪ Planificación de la sucesión

Ilustración 95. Relación de la práctica Gestión del talento y fuerza laboral con las actividades de la SVC.

121
Esta práctica tiene fuerte implicación con las actividades Planear y Mejorar de la SVC.
La planificación de la fuerza laboral es una salida de Planear ya que se evalúa el estado actual de
las competencias con las requeridas en un futuro.
Por otra parte, todas las iniciativas de mejora continua necesitan de personas altamente capacitadas
y motivadas.

6.3.11. Análisis empresarial

El propósito de Análisis empresarial es analizar un negocio o elemento del negocio para definir
sus necesidades y recomendar soluciones para esas necesidades o para solucionar algún problema
de negocio.
La práctica de Análisis empresarial realiza funciones de consultoría técnica y empresarial y tiene
un alcance y visión mayor que el Diseño del servicio. El Análisis empresarial ofrece una visión
extremo a extremo del servicio y permite a las organizaciones comunicar sus necesidades de forma
significativa, razonando el cambio o el diseño propuesto.
Los análisis y soluciones se realizan de forma holística teniendo en cuenta los procesos existentes,
las políticas, las tecnologías, los recursos humanos, la estrategia y los cambios organizacionales.
Las actividades clave son:
➢ Análisis de sistemas y procesos de negocio.
➢ Identificación y priorización de partes del SVS y de productos y servicios que necesitan
mejoras.
➢ Recomendación de soluciones.

Ilustración 96. Free-Photos, Pixabay

122
El análisis empresarial debe asegurar que las soluciones propuestas se ejecuten. Las soluciones
propuestas deben ser realistas y enfocadas en crear valor.
El rol de analista empresarial necesita tener ciertas competencias:
➢ Pensamiento crítico
➢ Capacidad de análisis de procesos de negocio y casos de uso
➢ Uso de modelado y análisis de datos.
Los encargados de esta práctica son los Analistas empresariales y tiene un perfil de consultor
avanzado.

Ilustración 97. Relación de la práctica Análisis empresarial con las actividades de la SVC.

El Análisis empresarial contribuye de manera intensa con Planear, Involucrar, Diseño y Transición
y Obtener/Construir.
Además colabora con la práctica de Gestión estratégica, gestión de relaciones, Diseño de servicios,
Gestión y desarrollo del software y Medición e informes, entre otros.

123
 6.3.12. Gestión del catálogo

El propósito de Gestión del catálogo de servicios es ofrecer una sola fuente de información de
todos los servicios y ofertas de servicios de una organización, adaptada para una audiencia
pertinente.
El catálogo de servicios es la lista de los servicios disponibles actualmente y es un subconjunto de
los servicios incluidos en el portafolio.
La gestión del catálogo de servicios asegura que la información sobre los productos y servicios se
comuniquen claramente a la audiencia objetivo.
El catálogo de servicios puede tener muchas formas, como un portal online, unos documentos o
aplicaciones.
El catálogo de servicios es muy importante para la experiencia de cliente y usuario y permite
automatizar muchas relaciones con clientes, usuarios y otras partes interesadas.

Ilustración 98. El catálogo de servicios es una de las partes visibles más importantes de cualquier organización. Imagen:
Flockine, Pixabay.

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Actividades del catálogo de servicios:
➢ Publicación, edición y mantenimiento de las descripciones de productos y servicios.
➢ Actualización de ofertas comerciales.

Vistas personalizadas. El catálogo debe ser flexible en cuanto a los atributos y detalles para
adoptar diversos formatos para audiencias diferentes.
❑ Vistas de usuario. Proporcionan información sobre los servicios sobre los detalles de
aprovisionamiento del servicio.
❑ Vistas de cliente. Ofrecen datos sobre el nivel del servicio, desempeño y financiero.
❑ Vistas de TI para cliente de TI. Ofrecen datos técnicos, datos sobre seguridad y sobre
procesos de los servicios.
❑ Catálogo de solicitudes. Tipo especial de vistas de usuario centrado en las solicitudes de
servicios existentes.
El catálogo de servicios debe promover la interacción e involucramiento con el cliente.

Ilustración 99. Relación de la práctica Gestión del catálogo de servicios con las actividades de la SVC.

125
El catálogo de servicios debe habilitar las relaciones estratégicas, tácticas y operacionales con
clientes y usuarios haciendo posible la automatización de varios aspectos de estas relaciones, como
la gestión de relaciones, la gestión de solicitudes y la mesa de servicios.
Por esta razón, existe un vínculo muy intenso entre la Gestión del catálogo de servicios y la
actividad Involucrar de la Cadena de valor del servicio.

6.3.13. Diseño de servicios

El propósito del Diseño de servicios es diseñar productos y servicios adecuados para su propósito
y uso y que la organización pueda entregar.
En el diseño de servicio se incluye la planificación y organización de personas, proveedores,
información, tecnología y prácticas para los productos y servicios, así como las interacciones entre
la organización y los clientes.
Realizar un buen diseño de servicio es muy importante ya que en caso contrario es muy difícil que
se cumplan las necesidades del cliente ni se cree el suficiente valor.
Aunque se realice un buen diseño de servicio es complicado en muchas ocasiones entregar una
solución que aborde las necesidades del cliente y que sea rentable y resiliente. Por esta razón es
muy adecuado usar enfoques iterativos e incrementales en el diseño de servicios.

Ilustración 100. Un buen diseño del servicio evitará muchos problemas e incidencias y ahorrará mucho tiempo y dinero. Imagen:
Epicantus, Pixabay.

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El diseño del servicio debe asegurar también que el recorrido del cliente desde la demanda hasta
el valor es agradable y fluido, el uso del servicio es fácil y se entregan los mejores resultados para
el cliente. Enfoque en la experiencia del cliente (CX) y experiencia de usuario (UX).

Ventajas de un enfoque centrado en CX/UX:

▪ Productos y servicios centrados en el cliente.
▪ Considerar el entorno completo de un producto o servicio.
▪ Mayor porcentaje de cambios con éxito.

El diseño de un servicio no debe hacerse de forma aislada. Debe tenerse en cuenta el impacto en:
➢ Otros productos y servicios
➢ Todas las partes interesadas
➢ Las arquitecturas existentes
➢ La tecnología necesaria
➢ Las prácticas de gestión de servicio
➢ Las métricas necesarias

Es importante señalar que es poco probable que un programa de mejoras tenga el mismo efecto
que un buen diseño de servicio inicial, por lo que se debe tener especial cuidado en la realización
del primer diseño.

El diseño de servicios en ITIL soporta productos y servicios con las siguientes características:
➢ Están centrados y orientados en el cliente y en el negocio
➢ Son rentables
➢ Son flexibles y adaptables
➢ Pueden absorber una demanda cada vez mayor de volumen y velocidad
➢ Cumplen con los requerimientos de seguridad física y de la información de la organización
➢ Se gestionan y operan con un nivel aceptable de riesgo

Design thinking. Método de diseño con un enfoque práctico y centrado en las personas que acelera
la innovación.
➢ Inspiración y empatía mediante la observación directa de las personas y la manera en que
trabajan e interactúan con productos y servicios.
➢ Creación de la idea, combinando pensamiento divergente y convergente.
➢ Realización de prototipos para probar las ideas en su fase temprana, iterarlas y refinarlas.
➢ Implementación de los conceptos y evaluación

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 Ilustración 101. Relación de la práctica Diseño de servicios con las actividades de la SVC.

Diseño de servicios tiene una relación intensa con las actividades Diseño y Transición y
Obtener/Construir porque la finalidad de diseño de servicios es precisamente el diseño de
productos y servicios fáciles de usar y atractivos que la organización pueda entregar.
Por otra parte, el diseño de servicios también incluye la identificación de componentes que se
deben obtener o crear para el servicio nuevo o modificado.

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 6.3.14. Pruebas y validación del servicio

El propósito de Validación y pruebas del servicio es asegurar mediante la realización de pruebas

que los productos nuevos o modificados cumplen con los requerimientos definidos.
La definición de valor en la que se basa el proceso de validación depende de los requerimientos
del cliente, los objetivos del negocio y los requerimientos normativos.
Este proceso de validación basado en pruebas se documenta dentro de la actividad de Diseño y
transición de la cadena de valor.
La validación se centra en establecer criterios de aceptación de la gestión de liberaciones y
despliegues (condiciones que deben cumplirse para estar preparados para el entorno de
producción), que son verificados mediante pruebas.

Ilustración 102. Existen diferentes tipos de pruebas que se deben aplicar a los elementos, a conjuntos de elementos y al servicio
en general. Imagen: PhotoMIX-Company, Pixabay.

Una estrategia de pruebas define el enfoque general de las pruebas.

Las pruebas pueden aplicarse a un servicio, plataforma, entorno o conjunto de servicios.
Las pruebas deben realizarse tanto a sistemas desarrollados internamente como a soluciones
desarrollados por proveedores.

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Los tipos de pruebas pueden ser:
A. Pruebas de funcionamiento/utilidad
❑ Prueba de unidad. Prueba para un único componente del sistema.
❑ Prueba del sistema. Prueba general del sistema.
❑ Prueba de integración. Prueba realizada a un grupo de módulos relacionados entre sí.
❑ Prueba de regresión. Prueba para comprobar si funciones que antes funcionaban bien han
sido afectadas por algún cambio.
B. Pruebas de garantía/no funcionales.
❑ Pruebas de desempeño y capacidad. Verificación de la capacidad y velocidad bajo carga.
❑ Pruebas de seguridad. Pruebas de vulnerabilidad, penetración y otros riesgos.
❑ Prueba de conformidad. Comprobación del cumplimiento de requerimientos normativos.
❑ Prueba operacional. Prueba de restauración, monitoreo de eventos, errores y otras
funciones.
❑ Prueba de aceptación del usuario. Prueba para aceptar una liberación realizada por usuario.

Ilustración 103. Relación de la práctica Pruebas y validaciones con las actividades de la SVC.

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Pruebas y validación del servicio tiene mucha relación con la actividad Diseño y Transición ya
que se encarga de validar y probar los servicios antes de realizarse la transición a producción
(liberación y despliegue).
También tiene mucha relación con la actividad Obtener/Construir porque valida y prueba los
componentes procedentes de proveedores externos.

6.3.15. Gestión de plataformas e infraestructura

El propósito de la Gestión de plataformas e infraestructura es la supervisión de la tecnología TI

usada por la organización.
Esta práctica se encarga de la monitorización de las soluciones tecnológicas que emplea la
organización para soportar los servicios que entrega, incluyendo la tecnología de proveedores
externos.

Ilustración 104. Imagen: tstokes, Pixabay.

El alcance de esta práctica abarca todos los recursos tecnológicos físicos o virtuales relacionados
con la provisión de los servicios, incluyendo los dispositivos de cliente para acceder y consumir el
servicio y los edificios o instalaciones especiales donde se ubican las infraestructuras de TI.

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Esta práctica también se encarga de funciones de radar tecnológico para preparar a la organización
para la adopción de tecnologías emergentes como IA, chatbots, aprendizaje automático, realidad
virtual, realidad aumentada y otras.

Ilustración 105. Relación de la práctica Gestión de plataformas e infraestructura con las actividades de la SVC.

Esta práctica tiene mucha relación con la actividad Diseño y transición porque le aporta
información experta sobre las oportunidades, capacidades y limitaciones de las tecnologías
disponibles y del futuro cercano.
También tiene mucha relación con la actividad Obtener/Construir, ya que proporciona información
crítica sobre los componentes que deben obtenerse.

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 6.3.16. Gestión y desarrollo de software

El propósito de la Gestión y desarrollo de software es asegurar que las aplicaciones software tienen
la calidad requerida, cumplen los requerimientos normativos y satisfacen las necesidades del
cliente.

Ilustración 106. El desarrollo de software es parte central de cualquier servicio de TI. Imagen: Elchinator, Pixabay.

Las aplicaciones software tienen un papel crítico en la entrega de valor del servicio a los clientes,
por lo que esta práctica es de una gran importancia en todas las organizaciones.
Las actividades de esta práctica incluyen:
➢ Arquitectura y diseño de la solución
➢ Desarrollo y pruebas del software
➢ Gestión de bibliotecas y repositorios de códigos
➢ Creación de paquetes para un despliegue eficaz
➢ Gestión continua del ciclo de vida del software y control de versiones.

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 Ilustración 107. Relación de la práctica Gestión y desarrollo de software con las actividades de la SVC.

Los dos enfoques más usados en el desarrollo de software son los métodos Agile y en cascada.
La práctica Gestión y desarrollo de software tiene una relación muy intensa con la actividad
Obtener/Construir porque es la encargada de crear los productos internos necesarios y de
configurar los productos de proveedores para su integración en el servicio.

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