Dirección de Ventas

Organización del equipo de ventas

El equipo de ventas es el conjunto de vendedores de la empresa. El

equipo de ventas, tanto en su cantidad como en su calidad, viene determinado
por la estructura de la empresa, el mercado en el que opere, su capacidad y el
tipo de producto o servicio que oferte. No es lo mismo una red de cobertura
nacional que local, ni ofrecer productos de inversión financiera que productos
de gran consumo.
En cualquier caso se puede establecer una organización típica del
departamento comercial jerarquizada en diferentes niveles.
Primer nivel o dirección, llámese Director Comercial, Director de
Marketing o Director de Ventas, es quien dirige todo el proceso comercial y
de marketing. Jerárquicamente está por debajo del Director General y al
mismo nivel que los directores financieros, producción.
 Segundo nivel o mandos intermedios, Jefes de Ventas, Product
Managers, Delegado, pueden abarcar nivel nacional o regional, dependen de
dirección comercial y tienen a su cargo uno o varios empleados de ventas. En
muchos casos son el primero de los vendedores y el último de los directivos.

El caso de los productos managers es diferente por que se da en

empresas con sistemas jerárquicos matriciales en las que es el responsable de
una línea de producto y responde ante dirección comercial y dirección de
marketing que suelen ser independientes.
Tercer nivel o fuerza de ventas, es el último eslabón jerárquico y el más
numeroso, lo forman los vendedores, agentes comerciales, representantes,
dependientes y son los que entran en contacto con el cliente final.
 NIVELES DEL DEPARTAMENTO
DE VENTAS

Dependiendo de nuestro mercado, empresa, etc. podemos atender a

diferentes formas de organizar nuestra red, o lo que es lo mismo, a diferentes
formas de atender nuestro mercado. Las más usuales son:

♦ Organización por zonas geográficas

Es la más sencilla y fácil de establecer. Adecuada cuando la empresa

tiene una línea de productos homogénea y clientes con el mismo tipo de
necesidades. Consiste en dividir el territorio de acción en zonas o áreas de
trabajo asignándolas a un vendedor que ofertará todo el catálogo de la
empresa.
♦ Organización por productos
Se utiliza cuando los productos son técnicamente complejos o las líneas
de productos son excesivas y/o entre ellos no existe relación alguna. En este
sistema cada vendedor o grupo de vendedores ofrece sólo una línea concreta
de productos a sus clientes.

♦ Organización por clientes o mercados

Se adopta cuando las necesidades de los clientes o mercados son muy
diferentes y nos permiten especializarnos en su atención. Podemos clasificar
los clientes por tamaños, por dedicación, etc.
Presenta mayores costes, sobre todo en mercados dispersos, pero un alto grado
de especialización y de atención.

♦ Organización por funciones.

Se organizan equipos venta compuestos por personal de apoyo en
oficina y de ventas puras, trabajan juntos en la elaboración de las visitas pero
cada uno se especializa en una función, uno atiende telefónicamente, otro
realiza la gestión documental, otro vende... es un sistema útil en grandes
organizaciones y muy productivo si la coordinación entre el equipo es buena.
En Estados Unidos está muy extendida la figura del equipo de dos personas
compuesto por un Inside Rep y un Outside Rep, ambos trabajan la misma
zona y clientes, uno dentro de la oficina y otro fuera.
♦ Organización mixta
Consiste en combinar algunas de las formas anteriores con el fin de
optimizarlas y adaptarse lo mejor posible a las exigencias del mercado. No es
raro ver organizaciones puramente geográficas que cuentan con la figura de un
Key Account Nacional para atender las cuentas clave.

ORGANIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS

El control de la función ventas

El proceso de ventas tiene unas características propias que hacen

necesario un seguimiento objetivo constante. Fundamentalmente nos
encontramos con que el equipo de ventas realiza su labor fuera de la empresa,
realizando visitas, incurriendo en gastos que hemos de asumir (si son propios)
y fuera del alcance de nuestra mirada.

Se hace necesario por tanto un control de dicho proceso. Ahora bien, el

control será diferente dependiendo del tipo de vendedor que tengamos y de
nuestra organización:

• Vendedores autónomos
Son vendedores externos a nuestra organización y generalmente
multicartera. Son muy difíciles de controlar ya que su relación con la empresa
es mercantil, consideran que los clientes son suyos y no tienen por que aportar
cierta información que para nosotros es muy necesaria, además sienten, en
general fobia por los papeleos y más aún por rellenar reportes de visitas o
similares. Su control sólo se realiza por los resultados obtenidos cuantificados
en ventas. El vendedor independiente está ligado a través de un contrato
mercantil.
 Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener
sueldo fijo.

Hay dos tipos de vendedores autónomos:

Representante en exclusiva => aunque van a comisión y es

independiente, sólo trabaja para nuestra empresa.

Representante multicartera => se le admite que represente varias

firmas (si nuestra empresa hace sillas, el representante puede
representar otras empresas de muebles complementarios pero no
iguales).

• Vendedores propios
Son parte de la empresa, por tanto es obligación suya tanto atender la
venta como los requerimientos de información que la empresa les solicite.
En estos casos lo normal es que el vendedor elabore reportes de
actividad diarios o semanales en los que indica las visitas realizadas y los
resultados de las visitas.
La empresa tiene un sistema de planificación de ventas bien elaborado y
coherente, el reporte del vendedor es el complemento informativo necesario
para corregir posibles desviaciones y conocer la situación del mercado. El
vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene
sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza,
dietas, etc. Es la manera más frecuente de contratar por las empresas.
 Dependiendo de la cantidad de vendedores y de la cobertura de mercado
de nuestra empresa la labor de control de las ventas recaerá de una forma u
otra en los diferentes niveles de la empresa.
Como última instancia encontramos siempre al Director Comercial,
primer responsable del departamento, bajo él la figura del Jefe de Ventas que
será quien lleve el control minucioso del proceso y de los vendedores. Si la
organización es grande puede haber varios jefes de venta regionales o por
productos y a la vez otras figuras como delegados supervisores, controlers,
etc.. hasta llegar al vendedor. La estructura de control será tan amplia como
se precise, hay que tener en cuenta que el número de vendedores propios (en
el caso de autónomos cambia el número) que se estima óptimo para ser
controlado por un supervisor es de +7 (dependiendo de los mercados, el tipo
de venta...).
Actualmente los sistemas de ventas tienden a hacerse de forma
científica, estudiada y organizada de forma que su elaboración, desarrollo y
aplicación puedan resultar mensurables y predecibles.
Esta labor, difícil sin duda, ocupa una parte importante de los
responsables de los departamentos de ventas y no siempre se realiza con la
suficiente profesionalidad. De todas las formas aplicables hoy día a la
elaboración y planificación del sistema de ventas sin duda, la Dirección por
Objetivos (DPO), es el sistema más fiable, avanzado y técnico y que más
beneficio puede acarrear a la empresa en su aplicación.

DPO Dirección por objetivos

Todas las empresas se trazan unos objetivos anuales, ya sean de ventas,
de rentabilidad o referentes a otras cuestiones. Sin embargo, es necesario
distinguir claramente entre las empresas que se rigen por una Dirección con
Objetivos y aquéllas que han implantado una Dirección Por Objetivos.
Aunque pueda parecer que la diferencia estriba simplemente en un
matiz léxico, en realidad, representan dos métodos de gestión comercial
totalmente diferentes.

La dirección con objetivos sólo señala los hitos que hay que conseguir,
pero no indica qué camino hay que recorrer para lograr esos objetivos.
 Por el contrario, una Dirección Por Objetivos plantea y determina qué
hay que hacer; es decir, cómo y cuándo se han de realizar cada una de las
actividades necesarias para poder alcanzar los objetivos trazados. La
Dirección por Objetivos es sin duda la forma más avanzada de gestión
comercial, sin embargo existen otros tipos:

Dirección por la Esperanza

En una primera fase un equipo de personas, que bien pueden ser las que
integran el Consejo de Administración, el Consejo de Dirección o el órgano
decisivo de mayor nivel, definen los grandes objetivos estratégicos de la
compañía, que normalmente se plantean a largo plazo.
Se especifican objetivos estratégicos para cada uno de los distintos
Departamentos de la empresa, entre ellos el de Ventas. El responsable de este
Departamento generalmente estudia los resultados del año anterior y establece
unos objetivos para el próximo ejercicio, que vienen expresados por: volumen
de ventas, mix de productos, mix de clientes, financieros, etc.
A este tipo de actuación la denominamos la Dirección por la Esperanza,
pues no existe ninguna razón objetiva para pensar que basándonos en los
resultados de un año podremos calcular otros diferentes para el siguiente.

Como dijo un experto en la materia: “Dirigir una empresa basándose

exclusivamente en los resultados pasados es como conducir un coche mirando
por el espejo retrovisor”.

Sin embargo, el 95% de las empresas practican la Dirección por la

Esperanza.
Dirección por la Seguridad
Hay empresas que dan un paso más. Analizan las actividades del año
anterior, y teniendo en cuenta sus resultados y los nuevos objetivos,
determinan unas nuevas actividades para alcanzarlos.
Por otra parte, hay empresas que una vez establecidas las actividades
que van a desarrollar se olvidan de cuál es el fin último, es decir los objetivos,
y se centran exclusivamente en esas actividades.

Dirección por Objetivos

Para desarrollar una verdadera Dirección por Objetivos se deben
analizar los resultados del año anterior, las actividades con las que se
alcanzaron y qué conocimientos poseía el personal para realizar esas
actividades que dieron esos resultados, es decir, lo que llamamos las
competencias personales del vendedor.
Por lo tanto, para alcanzar los nuevos objetivos que se han fijado habrá
que determinar unas nuevas actividades y emprender un plan de mejora
personal que permita al equipo de ventas realizar esas actividades con una
calidad determinada.
En definitiva, en una Dirección por Objetivos el objetivo establece las
dimensiones de la plataforma, cartera de clientes, y éstas definen la cantidad,
calidad y orientación de las actividades a realizar. Estas actividades
determinarán cuáles deben ser las competencias personales del vendedor.

El equipo de ventas debe alcanzar unos objetivos. Esto es obvio. Pero

no se pueden lograr directamente. Son consecuencia de unas actividades; es
decir, existe una relación causa - efecto entre éstas y los objetivos.
Estas actividades se pueden dividir en cantidad, calidad y orientación.
 Cantidad, hace referencia al número de visitas que realiza un vendedor.
 Calidad, hace referencia a la preparación y desarrollo de dichas visitas,
cuanto más preparadas y elaboradas mayor será su calidad.
 Orientación, hace referencia a la labor directiva que establece a quién
hay que visitar en función de la estrategia empresarial correspondiente.
Una buena labor comercial dependerá de la correcta combinación de estos
tres factores: cantidad, calidad y orientación.

Elaborado por:
Prof. Floranyel Abreu
Para: Dirección y Administración de Ventas.
Texto: “Administración de Ventas”
Johnston, Mark W. y Grey W. Marsahall
Séptima edición, McGraw Hill
México, 2004