Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Estructura
Etapas de unmetodológica
plan de comunicación
de Marco
estratégica
Lógico I

Contenido

1 Análisis de involucrados

2 Análisis de problemas

3 Análisis de objetivos

4 Análisis de alternativas

Palabras clave: estructura metodológica, problema, objetivos, alternativas.

En la segunda Unidad, usted estudió los ejes temáticos previos a la planificación de un proyecto
social, bajo la Metodología Marco Lógico, en la cual se nos invitaba a una correcta estructuración
del diagnóstico, bajo el desarrollo de una matriz de impactos cruzados, que nos permitía identificar el
problema central de nuestro proyecto adecuadamente. Una vez teníamos identificado el problema
central, con sus causas y subcausas, se nos invitó a desarrollar el esquema de un árbol de problemas,
del cual se deriva el árbol de objetivos. Cuando tenemos el árbol de problemas y el árbol de objetivos
ya definidos, podemos dar comienzo a la planificación de nuestro proyecto.

Estructura metodológica de Marco Lógico

La planificación de un proyecto bajo la metodología Marco Lógico posee una estructura de 7 pasos
fundamentales que, al proponerlos y seguirlos, permiten desarrollar un proyecto de manera adecuada.
A continuación, una explicación de cada uno:

1. Análisis de involucrados
Este primer paso consiste en identificar todos los actores que están directa e indirectamente
involucrados en la ejecución del proyecto, ya sea como beneficiario, ejecutor o colaborador. Esta
identificación debe realizarse incluso antes de la consolidación plena de la idea, ya que de este análisis
pueden surgir cambios superficiales o estructurales de la idea inicial de ejecución del proyecto social,
debido a que son, por ejemplo, los beneficiarios del proyecto los que conocen sus necesidades más
que nadie y este conocimiento puede darle nuevos horizontes al proyecto. Lo mismo ocurre desde
el punto de vista de los ejecutores y los terceros que inciden. El conocer los puntos de vista de los
actores ayuda a consolidar la idea de una forma más estructural.
Algunos pasos primordiales para el análisis de involucrados a tener en cuenta son:

• Identificar completamente los involucrados: realice una tabla o un diagrama en donde usted puede
visualizar todos los involucrados que inciden en el proyecto. Incluya los ejecutores, beneficiarios y
terceros. Puede ocurrir que esta lista no se estructure en un primer intento y que incluso en fases
más adelantadas involucren nuevos actores. No se preocupe por ello, lo importante es que, en un
primer momento, por medio de una investigación previa de los factores de incidencia de su idea,
logre desarrollar la lista lo más completa posible. Acá se recomienda apoyarse en estudios previos,
entrevistas con beneficiarios, marcos jurídicos (si van a lugar), instituciones gubernamentales
o privadas que se pueden beneficiar o verse afectadas con la ejecución del proyecto y, demás,
aspectos que se puedan tener en cuenta en torno de la ejecución.

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 • Clasifique los involucrados: en este paso es importante que usted clasifique a los involucrados
bajo sus características, agrupándolos y organizándolos según su incidencia en el proyecto.
Se sugiere agrupar por tipo de participación en el proyecto, si es individuo o institución, si son
involucrados internos o externos, si tienen características comunes, etc. En otras palabras,
realice una caracterización de los involucrados y luego mida su cercanía con el proyecto,
categorizando su relevancia y nivel de importancia para el logro del objetivo final como actor del
proyecto.

• Arme grupos de interés: es importante que clasifique por grupos de interés o ejes temáticos
a los involucrados, con el fin de optimizar recursos. Para ello se puede apoyar en herramientas
como los Stakeholder Maps, que es un recurso que permite identificar los grupos de interés y
su influencia en un proyecto, o una Stakeholders Matrix, la cual es una matriz que prioriza a los
grupos de interés en atribuciones estratégicas.

Para terminar, una vez se desarrolle el análisis de involucrados, es pertinente colocarlos en función de
identificar el problema central desde sus ópticas y sus núcleos temáticos asignados en el proyecto.

2. Análisis de problemas

En la Unidad anterior hablamos en profundidad de la metodología apropiada para encontrar el

problema central, sus causas y subcausas, por lo cual no profundizaremos más allá en este Escenario,
basta con recordar que es muy importante desarrollar un juicioso trabajo de diagnóstico, que permita
elaborar un árbol de problemas robusto y bien sustentado.

3. Análisis de objetivos

Al igual que el análisis del problema, en la unidad anterior también abordamos el tema del análisis
de objetivos, explicando que, al igual que existe un árbol de problemas, también existe un árbol de
objetivos, cuyo génesis proviene de la posible solución propositiva de los hallazgos encontrados en el
árbol de problemas.

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En este proceso, es muy importante tener en cuenta las principales reglas que existen al redactar
objetivos, ya que de una buena redacción depende una buena ejecución. Recordemos algunas de ellas:

• Los objetivos se redactan comenzando con un verbo en infinitivo.

• Debe tener 3 elementos en su redacción: una acción, un producto y un resultado.

• Debe existir una relación directa entre el objetivo y el problema central.

• Cada objetivo debe alcanzar un solo propósito, si requiere del logro de varios propósitos. redacte un
objetivo para cada uno de ellos.

• Debe ser alcanzable.

• Debe poder medirse en una línea temporal.

• Debe abarcar completamente la solución esperada.

• No debe contener actividades concretas, estas surgen del plan operativo de los objetivos.

• Un objetivo bien redactado debe responder a las preguntas ¿para qué?, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿cómo?.

Recordemos que del problema central surge el objetivo general y de las causas y subcausas surgen
los objetivos específicos, sin embargo, Héctor Medina Castro en su libro Diseño de proyectos de
inversión con el enfoque de marco lógico, nos recuerda que

Al construir el árbol de objetivos, cambiando problemas por soluciones, debe asegurarse que
todas las relaciones de causalidad establecidas en él sean entre un fin y un medio para lograrlo y,
adicionalmente, que tenga sentido. Para ello, si es pertinente, se puede completar el árbol eliminando
soluciones no factibles o innecesarias y agregando soluciones apropiadas, para que todas las
relaciones de causalidad consideradas tengan significado y el diagrama presente el cuadro completo
de la situación que se analiza. (Medina Castro, 2009).

Es muy importante recordar que al hablar de proyectos sociales no debemos caer en el frecuente
error de redactar “finalidades” en vez de “objetivos” como nos lo menciona Ezequiel Ander-Egg y
María José Aguilar Ibáñez en su guía para diseñar proyectos sociales y culturales:

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 … Antes de seguir avanzando en este punto, quizá convenga realizar una distinción entre lo que es la
finalidad del proyecto (impacto) lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo
nos puede ayudar: si decimos “disminuir el analfabetismo en la región X” estamos indicando una
finalidad, o dicho en otros términos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos
en cambio “reforzar el servicio de educación de adultos en la región X” estamos señalando un objetivo.
En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educación de adultos, lo que contribuirá
a disminuir el analfabetismo en la región, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que
disminuya el analfabetismo en la región no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino
de este y otros efectos más, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que
serán efectos del proyecto (objetivos que se espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo
(es decir, a qué fin contribuirá el proyecto si se desarrolla con éxito) … (Egg & Ibáñez, 1997).

4. Análisis de alternativas

A este proceso también se le denomina análisis de la estrategia óptima y, como su nombre lo indica,
es el procedimiento que evalúa las alternativas de acción para llevar a la realidad el objetivo general
y los objetivos específicos. En otras palabras, es el rutero de acciones que permite el adecuado
cumplimiento de los objetivos planteados.

Para ello, se sugiere tomar del árbol de objetivos, cada uno de planteamientos y colocarlo en una
matriz de actividades, que después se convertirán en hitos alrededor de un diagrama de Gantt, por
ejemplo.

No existe un formato estándar de matriz de actividades, sin embargo, a continuación, se muestra una
tabla en la cual le sugerimos unos parámetros mínimos:

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 4.1. Matriz general de alternativas

Tabla 1. Matriz general de altenativas

Objetivo Se escriben todos los objetivos específicos que contiene el árbol de objetivos.

Alternativa Se escribe la alternativa seleccionada de la matriz de análisis de alternativas, la cual explicaremos más
seleccionada adelante.

Actividades Se redactan las tareas concretas que se deben desarrollar para alcanzar el logro del objetivo.

Recursos Se describen los recursos necesarios para el cumplimiento de cada tarea, recuerde que no se refiere
necesarios solo a los recursos financieros.

Se nombra al menos un responsable de ejecución por cada tarea, acá es muy importante escribirlo
Responsable de
con nombre y apellido, evitando colocar frases como “equipo interdisciplinario 1”, por ejemplo. La
ejecución
personalización compromete más eficazmente a los responsables.

Tiempo de
Cada tarea debe tener un límite de tiempo para su ejecución.
ejecución

Fecha de inicio Se coloca la fecha en que se da inicio a la ejecución de cada tarea.

Fecha de fin Se coloca la fecha en que se da fin a la ejecución de cada tarea.

Fechas de
Se colocan las fechas en que se realizarán seguimientos de avance para cada tarea.
seguimiento
Indicador de Existen tareas que por su complejidad ameritan colocarles indicadores de cumplimiento, si este es el
cumplimiento caso, en esta columna se coloca el cumplimiento bajo los parámetros a la luz de dicho indicador.

En esta columna se reflejan las observaciones positivas o negativas que surjan en el proceso de
observaciones
cumplimiento de cada tarea.

Fuente: elaboración propia

Ahora bien, no olvidemos que acá debemos seleccionar la mejor alternativa operacional de los
objetivos, lo que sugiere que cada acción o tarea que se proponga para cada uno de ellos debió ser
colocada a la luz de por lo menos un par de alternativas y elegida como la mejor opción. Es decir, todo
objetivo debe contar con alternativas diferentes por medio de las cuales se pueda cumplir y el equipo
ejecutor no solo las debe plantear, si no que elegir la mejor opción bajo su experticia y conveniencia
del proyecto, bajo la lupa de la viabilidad y pertinencia. Se recomienda que cada objetivo cuente con,
por lo menos, 2 alternativas posibles y como máximo 3, si existiesen más de 3 el equipo ejecutor debe
evaluar si el objetivo está sobredimensionado y debe subdividirse o si existen demasiadas similitudes
en las mismas y se pueden fusionar en una sola. Existe una eficaz herramienta que facilita el proceso
de elección de mejor alternativa y es el desarrollo de una “matriz de análisis de alternativas”.

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Para finalizar esta fase del proceso, debemos realizar un análisis global de esta matriz de actividades,
para revisar qué tareas son dependientes, excluyentes o complementarias, esto con el fin de evitar la
doble asignación de ejecución.

4.2. Matriz de análisis de alternativas

Esta matriz permite elegir la mejor alternativa de solución, a la luz de los criterios de conveniencia más
relevantes para la ejecución del objetivo. Estos criterios pueden ser costos, recursos disponibles, tiempo
de ejecución, etc. Se recomienda realizar una matriz de alternativas por cada objetivo planteado.

A continuación, encontrará un esquema de una matriz de análisis de alternativas:

Tabla 2. Matriz de análisis de alternativas

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

CRITERIO 1

CRITERIO 2

CRITERIO 3

CRITERIO N

Fuente: elaboración propia

4.3. ¿Cómo funciona?

Una vez elegimos el objetivo a analizar, el siguiente paso es revisar qué alternativas existen para
alcanzarlo (recuerde que deben ser máximo 3) y las escribiremos en el inicio de cada columna; a
continuación, debe definir bajo qué criterios se van a evaluar estas alternativas (costos, recursos
humanos, impacto social, etc.) y debemos también colocarle un nivel de relevancia o importancia
a cada criterio, cuantificándolos bajo una escala de calificación de 1 a 5 preferiblemente, donde 1
significa que el criterio es muy poco importante para el logro del objetivo y 5 es totalmente relevante
para el logro del mismo. Por último, debemos calificar cada alternativa bajo los criterios seleccionados.

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La alternativa que más se acerque a la puntuación de relevancia de cada criterio será la que debe ser
seleccionada.

Veamos un ejemplo:

Objetivo: Reforzar el servicio de educación en la región X.

Tabla 3. Matriz de análisis de alternativas

ALTERNATIVA 1: ALTERNATIVA 2: ALTERNATIVA 3: montaje

construcción de un nuevo campaña de refuerzo de células móviles de
colegio escolar a distancia educación

CRITERIO 1: Aumento de
5 3 5
beneficiarios (relevancia 5)

CRITERIO 2: presupuesto
2 5 4
limitado: (relevancia 5)

CRITERIO 3: disminución
del analfabetismo 3 1 4
(relevancia 3)

Sumatoria 10 9 13

Fuente: elaboración propia

Al analizar esta matriz, podríamos concluir que la alternativa de solución más viable para la ejecución
de este objetivo, es la alternativa 3, ya que es la alternativa que más se ajusta a los puntajes de
relevancia de los criterios, en segundo lugar, estaría la construcción de un nuevo colegio, pero su
viabilidad seria poco probable bajo la puntuación de relevancia del criterio 2.

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Referencias
CEPAL - Naciones Unidas. (2015). Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y
la evaluación de proyectos y programas. Santiago de Chile.

Egg, E. A., & Ibáñez, M. A. (1997). Como elaborar un proyecto Guía para diseñar proyectos sociales y
culturales. Buenos Aires, Argentina: LUMEN/HUMANITAS.

Castro, H. M. (2009). Diseño de proyectos de inversión con el enfoque de marco lógico. (n. I.
Agricultura, Ed.) San José de Costa Rica: Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gestión Social de Proyectos

Unidad 3: Planificación de un proyecto social bajo
la metodología Marco Lógico
Escenario 5: Estructura metodológica de Marco Lógico I

Autor: Julián David Delgado Ramírez

Asesor Pedagógico: Heidy Liliana Moncada

Diseñador Gráfico: Daniel Suárez
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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