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INTEGRACIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que pretende llenar. Para, ser eficaz, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de RH puede
ofrecer y técnicas de reclutamiento por aplicar.
De ahí se derivan las tres etapas: investigación interna sobre necesidades,
investigación externa del mercado y definición de las técnicas de reclutamiento que
se utilizarán. La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el
sistema de trabajo que se desarrollará.
Se ha comprobado ya, que las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el
mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.

También verificamos que el mercado de recursos humanos está conformado por un

conjunto de candidatos que pueden estar empleados, (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles
pueden ser, reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que
tienen) potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los
candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna
empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo.
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RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
● Transferencia de personal
● Ascensos de personal
● Transferencias con ascenso de personal
● Programas de desarrollo de personal
● Planes de “profesionalización” (carreras) de personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración del
órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa e incluye
varios sistemas.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
● Resultados de las pruebas de selección
● Resultados de las evaluaciones de desempeño
● Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento
● Exámenes de los análisis y descripciones de cargo
● Examen de los planes de carreras
● Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.
Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera,
es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes
técnicas de reclutamiento.
● Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente en otros
procesos de reclutamiento
● Candidatos presentados por empleados de la empresa
● Carteles o anuncios en la portería de la empresa
● Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
● Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela
● Conferencias y charlas en universidades y escuelas
● Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua
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● Anuncios en diarios, revistas, etc.

● Agencias de reclutamiento
● Viajes de reclutamiento en otras localidades
RECLUTAMIENTO MIXTO
Una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se
debe encontrar un remplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a
la posición vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce otra
vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún punto
de la organización siempre existe una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que esta se suprima.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que aquel no de los resultados deseables. La empresa esta más
interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformación; es
decir, a corto plazo, la empresa requiere personal calificado y necesita
importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que
estén a la altura de lo esperado, asciende a su propio personal, sin considerar
inicialmente criterios sobre calificaciones necesarias.
b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades
existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento
externo.
c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultaneos”. Caso en que la
empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través
de entrada [input] o a través de la transformación de sus recursos humanos.
Una buena política de personal debe preferir a los candidatos internos frente
a los externos, en caso de que presenten igualdad de condiciones. Esto
permite que la empresa no descapitalice sus recursos humanos, al tiempo
que crea condiciones de sana competencia profesional.

SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene
luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento
es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la
entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una
actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro
de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.
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Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas

de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo
exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos resultados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es
suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo básico de
la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades
de la organización.

(Administración de recursos humanos. Idalberto Chiavenato. Mc Graw Hill. 5ª

edición. PP. 208-226)

ELEMENTOS
Como ya se estudió, los departamentos de administración de recursos humanos de
capital humano realizan la selección de recursos humanos cuando deben contraer
nuevo personal. El proceso de selección consta de 3 elementos esenciales:
1.-La información obtenida a través del análisis de puestos suministra la descripción
de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño
necesarios.
2.-Los planes de capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada.
3.-Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales
se pueda escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección. Si se obtiene la información confiable de los análisis de puestos, si los
planes de capital humano son adecuados y la calidad básica del grupo de
solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones
óptimas.
Hay otros elementos que también deben ser considerados:
• La oferta limitada de empleo
• Los aspectos éticos
• Las políticas de la organización y el marco legal en que se inscribe toda la
actividad de la empresa.
PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez identificadas las necesidades de personal de la organización, se procede
a seleccionar al nuevo personal. Varias organizaciones han desarrollado sistemas
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de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de
una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de
datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro
aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando
la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que
no debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la
demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los
resultados de validación obtenidos por el diseñador.
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Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información
o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente
inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Las pruebas de carácter médico, por último, determinan con razonable precisión el
estado de salud de cada candidato y permite identificar las características que
puedan hacerlo recomendable para ciertos puestos o que lo descalifican para otros.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el
costo no justifique la inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente
la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las
pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas.
Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: entrevista de selección.
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de
empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación
en dos sentidos.
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También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y

validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que
sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo
y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de
ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como
el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés
muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El
grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye
el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en
condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante.
La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la
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presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la
de la entrevista.
Paso 4: verificación de referencias y antecedentes.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela
de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos
negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: evaluación médica.
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en
prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes
de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: entrevista con el supervisor.
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que
debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no
calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la
competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
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Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: decisión de contratar.
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
Desafíos, proceso de selección, retroalimentación.
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada,
lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere
retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al
nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc.
La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad
de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores
similares.

Gestión Estratégica del Capital Humano 1.

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proceso-de-seleccion.html