Cuanto mas grande sea la organizacién, tiende a ener mas niveles en su estructura jerdrquica. Los nive- Jes dela jerarquia representan la especializacion de la Gireccién, es decir, Ia distribucion de la autoridad y [Fesponsabilidad en cada uno de los niveles de la orga- fizacién. La estructura formal indica una cadena de [fiveles jerarquicos (cadena escalar descrita por Fayol) Guperpuestos en forma piramidal, cuya direccién (givel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, ‘gn Ia base (aciministrados por el nivel operacional), y dems escalas jeratquicas, en la parte intermedia (ease la figura 7.3 en la pagina anterior). © De allf se deriva la forma piramical de la estructura jeedrquica. En la actualidad las empresas intentan redu- ‘Gr sus niveles jerérquicos para conformar una organi- [ation més sencilla, acercar la base a la ctipula y hacerla mis competitiva en un mundo de cambios y transfor- maciones, (Sey = Distribucion de Ja autoridad oe ‘La jerarquia representa la distrisucion de la autoridad | ce la responsabilidad en fos diversos niveles de la | estructura. Cada nivel jerérquico por encima de los | demas tone més poso en las decisiones. En la orga. fizecién hay pereonas que cumplen érdenes y otras | derecho de mandar se reduce 2 medida que se des [/sciende on la estructura jerdrquica, como se aprecia en ja figura 7.4." 4, Amplitud administrative Como consecuencia del principio de la distribucién de autoridad y responsabilidad, los autores neoclésicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de man- do o amplitud de control), que indica el mimero de subordinacios que un administrador puede supervisar. Capitulo 7 + Teoria neociésica de la administracién Cuando un administrador tiene muchos subordina- dos, su amplitud de mando es amplia. En la préctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organizacién determina Ia configuracién general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequefia y muchos niveles jerérquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el con- trario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerarquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En In actualidad las organizaciones tienden a apla~ nar y comprimir la estructura organizacional para acer~ car la base a la ctipula y mejorar las comunicaciones. - EJERGICIO Principios basics de un consultor Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adopta algunos principios bisices on todos sus proyac- tos: division det trabajo, especializacién, jerarquis, dis- tribucién de autoridad y responsabilidad. £Cémo deberia ‘oxplicar a sus cilentes estos principios para vendor su trabajo? © Ceniralizacion versus descentralizaci6n oe Elenfoque clasico no escap6 de las discusiones internas. Mientras la teoria clasica de Fayol propugnaba la orga- nizacién lineal caracterizada por el énfasis en la centra- lizacién de la autoridad, la administracién cientifica de Taylor defendia la organizacién funcional, caracteriza- da por Ia descentralizacién de Ia autoridad. La teoria neoclasica examina en detalle el tema de la centratiza- Gin versus descentralizacién de la autoridad. Centralizacién y descentralizacién se refieren al nivel jerdrquico en que se toman las decisiones. La pri- mera indica que la autoridad para tomar decisiones est cerca de la etipula de la organizacién; la segunda, Figura 7.4. Area de autoriad en funcién de nivel jerérquico.“orion Cetin que la autoridad para tomar decisiones esta desplaza- dia hacia los niveles més bajos de la organizaci6n. 4. Centralizacion La centralizaci6n enfatiza en las relaciones jerérquicas, es decir, en Ia caciena de mando. La organizacién se disefia segiin la premisa de que el individuo situado en la cipula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demas individuos se halla escalo- nada hacia abajo, segtin la posicién que ocupen en el otganigrama. La cadena jerdrquica 0 cadena de mancio std intimamente relacionada con la unidad de mando. Ventajas de Ia centralizacion La centralizacién tuvo mucho auge en el pasado debi- do a las siguientes ventajas: 4. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visién global de la empresa. 2, Quienes toman decisiones en las altas posiciones estén mejor entrenados y preparados que quie- nes estan en los niveles inferiores 3, Las decisiones tomadas son mas coherentes con los objetivos empresariales globales. 4, La centralizacién elimina la duplicacién de esfuer: zos de quienes toman decisiones, y reduce los cos: tos de operacién. 5, Ciertas funciones, como compras y tesoteria, per: miten mayor especializaci6n y otras ventajas. Desventajas de Ia centralizacién 41 Las decisiines som tomadas por Is etipula, Io de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cipula tienen poco contacto con las personas y situaciones volucradas. 3. Las lineas de comunicacién de la cadena jerir- quica o escalar ocasionan demoras y mayor cos" to operacional. 4, Puesto que las decisiones deben pasar por 1a. cadena escalar e involucrar a muchas personas, del nivel intermedio, es posible que haya distor siones y errores personales en el proceso de com" nicacién de las decisiones.Capitulo 7 + Teoria neoclésica de la administracién [PEGASSUS “primera Idea de Miguel Fontes tue proponer la des- mtralizacién de operaciones en las filiales porque la ‘Empresa estaba muy centralizada en la matriz. Esto obli~ = ea aae etn Me ey gaba a que dependieran de Ia oficina central en todas ‘sus actividades. Miguel queria descentralizar mas activi- dades en as filiates, pero Zcémo hacerlo? © y |, Descenttralizacion b descentralizacién permite que los niveles inferiores ‘ja organizacién analicen en detalle las decisiones. ‘En as tltimas décadas ha predominado la tendencia a ‘descentralizar para utilizar mejor los recursos huma- fos. El principio de la descentralizacin se define asi: Ja autoridad para emprender 0 iniciar una accion debe ‘ser delegada lo mas cerea posible del escenario de la accion. Por consiguiente, el grado de descentralizacién es mayor cuando.” A. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquia. 2. Las decisiones més importantes se toman en los niveles més bajos de la jerarquia. 4, Se supervisa menos la decisién tomada. La des- centralizaci6n significa autonomia e indepen- dencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de + decisiones. La descentralizacién en sino es buena ni mala, indi- ‘ida 0 contraindicada, pues depende de las circuns- fincias. Existen cuatro elementos que se entrelazan ara aumentar el grado de descentralizacién ‘ye. Complejad de tos problemas empresariales. El avan- ‘ tecnolégico, las innovaciones, Ia intensifica- j6n de las comunicaciones, la diversificacién de las lineas de producto y los mercados en desarro- lo requieren versatilidad, rapidez y precisién en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la ciipula de la organizacién. En este aso, una sola persona piensa, mientras las demas trabajan en funcién de las decisiones de aquélla. La descentralizacion permite utilizar todos los cerebros y misculos de la organizacién. 2. Delegacin de autoridad. La empresa, como orga~ nismo vivo, debe estar en capacidad de adaptar- se y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garantia de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamien- to, la delegacién de autoridad parece Ia respues- ta correcta al esfuierzo total de la organizacion. 8. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la nece- sidad de cambio ¢ innovaci6n, mayor sera la ne- cesidad de descentralizacién. 4, Estabilidad, Los neoclasicos prefieren la descen- tralizacién en tiempos de certeza y previsibili- dad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis 0 dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cdpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralizaci6n se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visién es criticnda en la actualidad y se enfatiza en la descentralizacin en tiempos de cambio y emergencias. Ventajas de la descentralizacién La descentralizacién permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de Ja organizacién, lo que aumenta la eficiencia de mane- ra considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralizacion (véase el cuadro 7.2 de Ia siguien- te pagina) son las siguientes:!® 1. Los gerentes estan mas cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacién dismi- rnuye los atrasos causados por las consultas a Ia casa matriz 0 2 los superiores distantes. Las perso- nas que viven los problemas son las més indicadas para resolverlos localmente, economizando tiem- poy dinero. 2, Permite aumentar la eficiencia y la motivacién, aprovechar mejor el tiempo y Ia aptitud de los ‘© DE VUELTAAL CASO: INTRODUCTORIG PEGASsUS EI paso siguiente de Miguel Fontes fue trasiadar toda la Fesponsabilidad de ventas, posventas, inventaro, Insta- lacién y mantenimiento de los aparatos de airea condi- Slonado. Cada filial deberia tener su propia planeacién e Inventario de productos y dofinir con los citentes los proyectos de instalacién. Cémo podria ayudar usted en esta empresa? ©449 PARTE + Enfoque neocidsico de la administracién CUADRO 7.2. Algunas ventajas y desventajas de la descentralizacién. Ee "3. La mayor participacion aipios decisorio ayuda la motvacion y mantone alta la moral entre los istradores intermedios. fancionarios, y evitar que evadan la responsabili- dad porque es mas fécil consultar a la casa matriz o al jefe. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y dismi- nuye la toma de decisiones de los jefes principa- les. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores. Reduce el papeleo del personal de las oficinas entrales, asi como los gastos respectivos. Ademé: se ahorra tiempo: una decisién que requeriria varios dias, se toma en una hora. 5. Pueden reducirse los gastos cle coordinacién debido a la mayor autonomia en la toma de deci- siones. Esto requiere una estructura organizacio- nal bien definida y politicas organizacionales que determinen hasta qué punto las filiales pueden tomar sus decisiones. 6. Permite la formaciéa de ejecutivas locales 0 regio- nales més motivados y mas conscientes de sus resultados, La estructura descentralizada produ- ce gerentes generales, en lugar de simples espe- cialistas. Desventajas de la descentralizacion La descentralizacién tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas"” (véase el cuadro 7.2): Pee 2. Costo mayor ane fa exigensa des 4 os administradores intermedios. 3, Riesgo de subjetvidac: os administradores pueden "defender ms los objelvos departamentaes 1. Falta de uniformidad en tas decisiones. La estandari= zaci6n y la uniformidad tienen la ventaja de reduc cir los costos operacionales. La descentralizacisa trae como consecuencia la pérdida de uniformi- dad en las clecisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de “coordinacién” entre las oficinas centrales y el personal regional que desempefia una misma funcién. 2, Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentraliza- ciGn crea la tendlencia a pensar que ya no se nece- sita la asesoria de la casa matriz, cuyo siaff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direc: cin defina con cuidado las relaciones entre ésta y el campo de actividades, para encontrar el ‘mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que Megue asesoria superior y la accién en el mistio lugar. 8. Falta de equipa apropiuo o de furcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralizaci, debe proveerse entrenamiento. Quizas ef mejor sis- tema sea la delegacién paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempefio pari cerciorarse de que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregit otras nuevas. General Motors Corporation es el caso clisico de des- centralizacion, y uno de los ejemplos mas exitosos, en la Spoca en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921- 1955). A diferencia de la Ford, que comenzé con una pequefia industria individual y extremadamente centrali- zada, GM fue creada en 1910 por Willlam C. Durant EL CLASICO PROCESO DE DESCENTRALIZACION EN GM = como una erganizacién compuesta de pequefias empre= sas adquiridas conjuntamente con sus antiguos prople- tarios, quienes controlaban sus respectivos negocics. En 1921, al asumir fa presidencia de fa compart, intentaba mantenerse on of mercado, ya que Ford, cof su modelo 7, habia dejado atrés a las demas empresas-