Resumen

 Principales pasos del proceso: La información recopilada en cada paso es necesaria para el paso siguiente. La
secuencia lógica ayuda a evaluar la viabilidad del plan en sí; si un paso no parece fluir lógicamente del paso
anterior, indica que la información debe revisarse.
1. Definir el mercado. El mercado está definido por la matriz producto-mercado y se toma de la
perspectiva del cliente. ¿Cuál es su grupo de clientes más rentable? ¿Qué están comprando
realmente? ¿Qué es lo que más valoran? Dirige tu esfuerzo en lo que ellos valor, no que tú Produce.
2. Analiza la situación. Comprender el mercado, la industria, la competencia y la propia empresa: sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
3. Identifica problemas y oportunidades. Estos surgen durante el análisis de la situación y proporcionan
una base para hacer coincidir la fortaleza de una empresa con una necesidad del mercado.
4. Divida las metas en objetivos concretos. Los objetivos deben ser realistas y mensurables y deben
fluir lógicamente de las fortalezas de una empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una pequeña
participación de mercado, un objetivo relacionado con el dominio del mercado solo puede tener
sentido si la empresa está compitiendo en un nicho de mercado en el que es capaz de atender un
segmento de ese mercado mejor que la mayoría.
5. Desarrolle una estrategia integrada para cada elemento del marketing mix. Cada elemento requiere
su propio conjunto de tácticas en el contexto de una estrategia integral.
6. Determine los presupuestos y asigne la responsabilidad de cada táctica. Cada táctica tendría una
línea de tiempo y un entregable. La responsabilidad de la ejecución puede residir en un individuo y
las evaluaciones posteriores pueden incorporar esto para establecer la rendición de cuentas.
7. Medir y monitorear. Las métricas se utilizan para medir el rendimiento y monitorear el entorno
externo para ver si se indica algún ajuste.
 Beneficios del proceso: Prioriza la asignación de recursos, Se centra en los objetivos, Fluye de la misión,
Identifica alternativas innovadoras, Destaca las compensaciones entre las acciones alternativas.
 Definir el mercado:
 Matriz producto/mercado en el lado izquierdo, enumeramos la línea de productos que se produce,
en la parte superior se enumeran los mercados; Estamos interesados en un plan de marketing donde
se halle una intersección entre productos y mercados, donde se basa la competencia y se libran
batallas por la participación de mercado:


 Una vez que se han organizado los mercados y los productos, se debe recopilar la información
relevante para cada celda. La primera vez que se busca esta información, los gerentes tienden a
quejarse de la precisión de los datos, por lo que tienden a ser reacios a compartirlos. La precisión es
importante pero no es una excusa para retrasar el proceso de planificación; en cualquier caso, a
menudo existen datos secundarios de fuentes gubernamentales, informes comerciales o de la
industria y la propia fuerza de ventas de la empresa.
 El plan de marketing será la suma de los planes construidos para todas las células. Para reiterar: el
plan general de marketing de la empresa se construye a partir de los subplanos, que se construyen a
partir de las células.
 Es posible que los proveedores de muchos productos / servicios comprendan el tamaño del
mercado, especialmente si el mercado está principalmente basado en los EE. UU. (Aunque esta
ventaja se está desvaneciendo rápidamente, dado que competimos en mercados globales).
  Cuanto menos desarrollado sea el país y más innovador sea el producto, más difícil será la
recopilación de datos. Sin embargo, los análogos pueden ayudar a determinar el tamaño del
mercado en mercados más nuevos y menos conocidos.
 No se debe subestimar el valor de la capacidad de la fuerza de ventas para ayudar a dimensionar el
mercado. Pero evite usar market potencial, que es el tamaño más grande de un mercado (como si
todos los consumidores compraran todo lo que pudieran administrar). Un número más realista es el
del mercado servido, la porción del mercado total a la que su empresa tiene acceso.
 Los datos buscados para cada celda incluyen las ventas totales en millones de dólares, el competidor
más grande y la participación de mercado del competidor. Esto último puede ayudar a determinar la
urgencia con la que se debe desarrollar un plan para una célula de producto / mercado en particular.
En una celda, su empresa puede dominar a los competidores débiles en un mercado maduro; en otra
celda, su empresa puede ver potencial desafiando a competidores fuertes en un mercado en rápido
crecimiento.
 Analizar la situación:
 Para analizar la situación, enumere los principales factores externos que afectan al negocio,
determine si el efecto es positivo o negativo y decida cuáles son las implicaciones para la empresa
 Demanda derivada: demanda resultante de factores ambientales que afectan la venta de carbón y
otras materias primas extraídas. Cuando el costo del gas natural disminuye, una empresa de
servicios públicos puede dejar de usar carbón. A medida que la demanda de carbón disminuye, el
equipo que se usa para extraer el carbón podría utilizarse durante más tiempo de lo que sería de
otra manera; la maquinaria podría reemplazarse con menos frecuencia, el mantenimiento podría
aplazarse y los propietarios de las minas podrían posponer la compra de nuevos equipos.
 Identificar el problema y oportunidades:
 Se basa en las dos exposiciones anteriores y fluye directamente de la matriz producto-mercado. Una
vez recopilados los datos de toda la matriz (o de la mayor cantidad posible de la matriz), se deben
determinar las celdas de mayor prioridad a partir de la celda de menor prioridad.
 Para tomar decisiones clave, considerarían lo siguiente: • La fuerza del líder del mercado • La
importancia de adaptar cualquier estrategia al segmento específico • La prudencia de bloquear
movimientos competitivos fuertes • La probabilidad de que existan segmentos no disputados. • La
tendencia de los líderes del mercado a volverse letárgicos • La existencia de una ventaja
competitiva.
 El plan se deriva completamente de las necesidades del mercado. El resumen de las necesidades del
mercado intenta esbozar los beneficios que busca el cliente y el atractivo de la empresa para el
grupo de usuarios objetivo. En muchos contextos B2B, el usuario no es el comprador. Ejemplo: : el
iniciador, quién identifica la necesidad del producto; la hombre de influencia, quién tiene entrada de
información o preferencia en la decisión; la decisivo quién toma la decisión final, a menudo
mediante la autorización presupuestaria; la comprador, quién toma la decisión de compra real; y el
usuario.
 En cuanto a las necesidades del cliente, tratamos de comprender todo el conjunto de criterios según
los cuales se toma la decisión de compra. Esto se conocería como los criterios del ganador de
pedidos: aquellos factores que son "imprescindibles" para que la empresa sea considerada parte del
conjunto de posibles proveedores. Cuanta más información se pueda articular, mejor. Los criterios
pueden ser contradictorios: el arquitecto puede querer una ventana de un estilo y dimensión en
particular, el contratista una ventana que se instale fácilmente y el comprador una ventana que
mantenga bajos los costos. Estos conflictos no necesitan resolverse, simplemente anotarse y
compararse con ofertas de la competencia.
 El segundo conjunto de datos diferencia a los competidores solo con respecto al marketing mix,
porque estas son las únicas decisiones que el comercializador controla y de las que es responsable.
Habiendo enumerado los tres a cinco competidores principales, uno busca formas en las que se
distinguen. Si compiten de la misma manera en todos los elementos del marketing mix, es probable
que no haya ventajas diferenciales y el producto se trata como una mercancía, siendo el precio una
variable crítica. Una empresa puede encontrar que no puede distinguirse o debe superar ciertas
debilidades antes de poder competir al mismo nivel que su competidor. O puede percibir una
 ventaja relativa. La competencia suele estar determinada por las necesidades del mercado objetivo,
por lo que el resultado de este análisis es comprender cómo se posiciona la empresa frente a sus
competidores. Cualquier característica distintiva permitiría a la empresa competir desde una
posición de fuerza.
 Alinear las ofertas de la empresa con las necesidades del cliente y el proceso de decisión de compra
implica hacer las siguientes preguntas: ¿Cómo seleccionan nuestros clientes entre las ofertas de la
competencia? ¿Cuáles son los criterios de compra clave? ¿Qué importancia tiene cada criterio?
(pesos) ¿Qué criterios están ganando / disminuyendo en importancia? ¿Qué procesos afectan a qué
conjunto de atributos? ¿Quién es responsable? ¿Por qué se ganan / pierden los pedidos? Cuando
ganamos, ¿quién pierde? Cuando perdemos, ¿a quién perdemos? ¿Cómo podemos cambiar de
peso?
 Las preguntas que ayudan a aclarar el valor único que una empresa ofrece a sus clientes incluyen:
¿Cómo es hacer negocios con nuestra empresa? Describe una interacción con el cliente. Nuestra
empresa es igual a: ¿Qué? ¿Qué le viene a la mente cuando uno piensa en nuestra firma? ¿Cómo se
transmite el valor combinado? ¿Dónde (podemos) agregar valor? ¿Cómo se alinea esto con las
necesidades del cliente? ¿Cómo nos diferencia esto de la competencia? ¿Qué puede hacer nuestra
empresa para aportar valor a los clientes de nuestros clientes?
 Este análisis ayuda a determinar la fortaleza —Ventajas que puede aprovechar— y debilidades —
Fallas que necesitan ser remediadas para competir seriamente. Una fuerza podría verse como un
factor no compensatorio que debe existir en un cierto nivel y no se puede "promediar" con Otro
factor.
 Divida las metas en objetivos claros:
 Ilustra el tipo de información que una empresa puede recopilar al comenzar el proceso de
determinar si necesita un colaborador para satisfacer mejor las necesidades del comprador, es
posible pasar de la intención estratégica (es decir, cuáles son las metas de la asociación) a las
habilidades que uno podría buscar en un socio. Una vez que se determina en qué parte de la cadena
de valor un socio puede complementar las habilidades de la empresa, es útil realizar la debida
diligencia para garantizar que el colaborador elegido demuestre un comportamiento similar al de un
socio.
 Colaboradores son socios potenciales que se encuentran a lo largo de la cadena de valor y que
pueden complementar la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente
 Las siguientes preguntas ayudarán a evaluar la estabilidad de una relación de colaboración
propuesta: ¿Por qué este socio desearía entablar una relación de colaboración? ¿Qué debilidad de
nuestra firma fortalecerá este socio? ¿Confiamos en este socio? ¿Cuál es el nivel de compromiso de
este socio? ¿Este socio está dispuesto a compartir información? ¿Qué tan flexible es este socio?
¿Qué tan compatibles son nuestros procedimientos y tecnología? ¿Cuán similares son nuestras
culturas? ¿La asociación fomentará un entorno en el que todos salgan ganando? ¿Es la transparencia
un problema?
 Hasta ahora, nos hemos centrado principalmente en comprender dónde estamos. A continuación, el proceso
de planificación responde a la pregunta: ¿A dónde vamos desde aquí?
 Desarrollar una estrategia integrada para cada elemento del marketing mix:
 Proporciona un instrumento que ayuda a sopesar las fortalezas y debilidades con las oportunidades
del mercado. Las debilidades se infieren de las fortalezas competitivas.
 Durante este paso del proceso, una empresa describe el resultado deseado que está tratando de
lograr. El establecimiento de metas identifica el enfoque de las acciones de la empresa y define los
puntos de referencia cuantitativos y temporales específicos que deben alcanzarse. Las métricas de
interés aquí incluyen el retorno de la inversión, la participación de mercado y las ganancias. Las
métricas de rendimiento útiles son cuantificables, medibles y sensibles al tiempo. Además, deben ser
lo suficientemente ambiciosos como para ser desafiantes dentro de las limitaciones internas y
externas
 Los objetivos suelen ser de naturaleza más general y hablan de cómo la empresa pretende competir
al abordar la pregunta "¿a dónde queremos ir?" Los objetivos deben adaptarse a las circunstancias
en las que opera la empresa y deben ser coherentes con su base de recursos.
  Anexo 7 captura las metas y los objetivos de la empresa y luego los traduce en estrategias para cada
uno de los elementos de la mezcla de marketing que están bajo la competencia del gerente de
marketing. Un dato adicional son las suposiciones que uno hace en relación con los objetivos
ofrecidos y la estrategia general que delinea cómo la empresa elige competir. La inclusión de los
supuestos explícitos en el proceso de planificación agrega un elemento de veracidad en el sentido de
que permite una discusión estratégica que podría no ser de lo contrario sucedería. En un nivel,
obliga a los planificadores a asignar una probabilidad a un resultado anticipado. En otro nivel, puede
actuar como un control del pronóstico del mercado sobre el que se estableció un objetivo o de la
respuesta competitiva anticipada a nuestras acciones planificadas
 El proceso en esta coyuntura debe enfatizar objetivos de mercado de productos realistas y
alcanzables. La declaración de estrategia debe hacer referencia a la posición del mercado y capturar
las oportunidades que deben abordarse. Los objetivos de marketing deben relacionarse con las 4 P y
deben coincidir con los objetivos de otras unidades / funciones. Anexo 8 fluye de Anexo 7 y
desarrolla la estrategia y tácticas para cada uno de los elementos del marketing mix. Por ejemplo, la
estrategia de distribución de Sullair podría implicar el fortalecimiento de su red de distribuidores a
través de una gestión más proactiva.
 Después de enumerar los objetivos, estrategias y tácticas para cada elemento de la mezcla de
marketing, los elementos de precio, producto, lugar y promoción deben juntarse en un todo integral.
Es esencial que cada elemento del marketing mix apoye a los demás.
 Precios refleja los aspectos monetarios de la oferta y se consideraría que consiste en el
precio para el usuario final.
 Producto refleja los atributos del producto e incluiría cualquier servicio de valor agregado
que pudiera diferenciarlo del de la competencia
 Promoción informa a los compradores actuales y potenciales sobre la oferta y reforzaría
cualquier valor que tenga la marca; A menudo se lo considera como los elementos de
comunicación, que involucran decisiones clave como el establecimiento de objetivos, la
selección de medios, los elementos creativos y la implementación.
 Determine los presupuestos y asigne la responsabilidad de cada táctica
 Habiendo articulado los objetivos para cada una de las 4 P en Anexo 7, Anexo 8 aborda la tercera
pregunta: ¿Cómo vamos a llegar allí? El proceso también establece hitos en apoyo de las tácticas.
Establece tanto un cronograma para la ejecución del plan como las métricas de desempeño que
medirán el progreso hacia las metas. Por último, asigna la responsabilidad a una función (o una
persona) que puede convertirse en parte del plan de compensación de esa persona.
 Es posible que sea necesario realizar los siguientes tipos de actividades:
 Capacitación de distribuidores: ayudas de trabajo, soporte de capacitación de productos /
ventas, sistemas de soporte en línea
 Comunicaciones: promover la imagen del distribuidor / fabricante a través de publicidad y
promoción de ventas conjuntas, centros de demostración y comercialización a través de
llamadas de ventas conjuntas.
 Servicio al cliente: proporcionar puntos de interfaz para la resolución de problemas y
soporte técnico
 Operaciones más eficientes: sistema de seguimiento de ventas confiable, procedimientos de
pedido más eficientes, compensación más oportuna por las ventas realizadas
 Medir y monitorear:
 La sección de control del proceso de planificación describe el progreso que realiza una empresa
hacia sus objetivos, así como el seguimiento de los cambios en el entorno en el que opera. Al
centrarse en las brechas de rendimiento, es posible resaltar las discrepancias entre los resultados
deseados y los reales en las métricas clave de rendimiento. Cuando se revela una brecha, existe la
oportunidad de examinar la situación en detalle para determinar si el plan debe modificarse.
 Al monitorear el entorno externo, es posible alterar el plan en función de cualquier factor que
pudiera afectar el entorno externo. ¿Con qué frecuencia se revisa el plan para determinar si es
necesario adaptarlo? Dada la velocidad del cambio en ciertos negocios, como el espacio de las redes
 sociales, es posible que una revisión anual no tenga sentido, pero una revisión mensual puede ser
demasiado frecuente para detectar tendencias.
 Los hitos alcanzados y establecidos para ciertas tácticas pueden hacer que ciertos problemas sean
más evidentes. Ciertos elementos del tablero pueden proporcionar información sobre posibles áreas
problemáticas.
 Es posible que una revisión anual no tenga sentido, pero una revisión mensual puede ser demasiado
frecuente para detectar tendencias. Pero los hitos alcanzados y establecidos para ciertas tácticas
pueden hacer que ciertos problemas sean más evidentes
 Jordán desarrolló la noción de actividades-objetivos-resultados métricas, en las que el objetivo es
mantener una cadena causal de modo que cada elemento apoye a los demás trabajando hacia atrás
a partir de los resultados medidos por el crecimiento de los ingresos. A través de un proceso de
ingeniería inversa, los objetivos apoyan los resultados que a su vez son respaldados por las
actividades de ventas. Esta supervisión pasaría de un informe de llamadas a otras métricas. Por
ejemplo, si no se alcanzan los resultados, podría significar que el producto no se ajusta a las
necesidades de los compradores o que la fuerza de ventas no estaba dedicando el tiempo necesario
para cerrar la venta. Es decir, el ciclo de venta fue más largo de lo previsto y un modelo de venta
transaccional no era apropiado para el cliente objetivo.