Semana 02.s1 Procesos para Ingeniería

Procesos para
Ingeniería
Profesor: M.Sc.-Ing.Ind. Antonio Malpartida Nerio
Correo: C20450@utp.edu.pe
Unidad: 01 Semana: 02 Sesión: 01

Semana 02.s1:
01 Visión global de los procesos
UNIDAD
Panorama general de
los sistemas y visión
global de los procesos
Logro: Al terminar la unidad, el
alumno explica el significado,
naturaleza y elementos del sistema, Preguntas:
para realizar el mapeo de procesos,
comparando las características
¿Qué entendemos por enfoque por procesos y
entre el enfoque de procesos y el el enfoque funcional ?
enfoque funcional.
Datos/Observaciones
PROCESOS PARA INGENIERÍA
Visión global de los procesos
✓ Logro de la sesión
Al terminar la sesión, el estudiante reconoce la naturaleza del mapa de procesos, la misión y
visón de una empresa y las diferencias entre el enfoque por procesos y el enfoque funcional
✓ Utilidad
Analiza y aplica la visión global de los procesos para desarrollar un buen funcionamiento de
la gestión por procesos y sus ventajas frente al enfoque funcional.
3 Datos/Observaciones Profesor: M.Sc.-Ing.Ind. Antonio Malpartida Nerio

Índice
1. Mapa de procesos
2. Relación de la visión y misión de la empresa con los procesos de negocios
3. Enfoque de procesos vs enfoque funcional
4. Beneficio del enfoque de procesos

Mapa de procesos
Mapa de procesos
Es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de
una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura.
A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que
surgen en las organizaciones como los siguientes:
✓ Funcionamiento complejo.
✓ Costos elevados.
✓ Existencia de los denominados cuellos de botella.
✓ Falta de integración de procesos.
✓ Duplicidad de actividades.
✓ Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.
Mapa de procesos
Mapa de procesos – Esquema
Procesos estratégicos: Son procesos
destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias.
Permiten llevar adelante la organización. Están
en relación muy directa con la misión/visión
de la organización. Involucran personal de
primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad.
Ejemplos: Comunicación interna/externa,
Planificación, Formulación estratégica,
Seguimiento de resultados, Reconocimiento y
recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Mapa de procesos
Procesos operativos: Son procesos que
permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden
directamente en la satisfacción del cliente
final. Generalmente atraviesan muchas
funciones. Son procesos que valoran los
clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto,
Fidelización de clientes, Producción, Logística
integral, Atención al cliente, etc. Los procesos
operativos también reciben el nombre de
procesos clave.
Mapa de procesos
Procesos de soporte: Apoyan los procesos
operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de
personal, Formación del personal, Compras,
Sistemas de información, etc. Los procesos de
soporte también reciben el nombre de procesos
de apoyo.

Mapa de procesos
Mapa de procesos – Jerarquía de los procesos
Representación gráfica de procesos “en cascada”

Relación de la visión y misión de la empresa con los procesos de negocio
Introducción al planeamiento estratégico
✓ Planeamiento estratégico es un proceso que conlleva a la formulación, ejecución, control y
evaluación de acciones que permiten a una organización logre sus propósitos y objetivos.
El plan estratégico plantea la formulación de las

estrategias a partir de la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una
organización, así como sus oportunidades y
amenazas externas. Además de establecerse la visión
y misión de la compañía, la fijación de objetivos,
metas y el diseño y ejecución de las estrategias.

✓ La Formulación de la Estrategia
Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de
la organización, detectar sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias concretas que seguirán.
✓ La Implementación de la Estrategia
La empresa debe establecer objetivos anuales, identificar políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.
✓ La Evaluación de la Estrategia
Los Gerentes deben saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación
de la estrategia es un medio fundamental para obtener esta información.
Proceso de planificación estratégica

Componentes planeamiento estratégico
✓ Misión: Razón de ser de la empresa.
Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del
mercado. La formulación de la misión responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
La misión de una empresa debe:
▪ Describir la razón de su existencia.
▪ Ser de largo alcance: Se espera que su efecto perdure en el tiempo.
▪ Ser clara y concisa: Debe resumir lo que la empresa hace por ley y debe presentar los propósitos
para todas las funciones y operaciones principales.
▪ Ser acompañada de la visión empresarial desde una perspectiva de alto nivel de gestión

✓ Visión: ¿Cómo quiero ser visto en el futuro?
Resume los valores y aspiraciones de la organización en términos muy genéricos. Debe dar
respuesta a las interrogantes ¿Qué deseamos crear? o ¿Qué es lo que queremos crear?
La visión debe ser:
- Comprensible - Guiadora
- Realista y alcanzable - Única
- Relevante
- Confiable
- Comunicadora

✓ Objetivos: Largo plazo (másde1año), corto plazo (hasta1año).
Las objetivos deben:
• Tener relación directa con las metas.
• Estar acordes con los objetivos de otros niveles. Ejemplo: Los objetivos del departamento de
distribución deben estar acorde con los objetivos de la empresa.
• Ser una especificación cualitativa y funcional (tareas, acciones, procesos) de lo que está
especificado en las metas.
• Ser expresados de forma que se pueda medir en el futuro si el proceso es eficiente y eficaz.
• Ser breves y sencillos: deben ser comprensibles para cualquier empleado

Ejemplos: Para la meta de automatización de los flujos de información.
• Identificar los procesos relacionados con los flujos de información.
• Documentar esos procesos.
• Determinar qué procesos pueden ser mejorados, cuáles se les debe hacer una reingeniería, y
cuáles son susceptibles a ser automatizados.
• Definir las estrategias de mejora, reingeniería y automatización de los procesos.


✓ Metas: Son cuantitativas. Se relaciona con los objetivos.
¿Dónde estamos ahora? y ¿Dónde queremos estar?
Las metas deben:
• Tener relación con la misión y la visión.
• Estar acordes con las metas de otros niveles: Ejemplo: Las metas del departamento de
distribución deben estar acorde con las metas de la empresa.
• Ser una especificación cuantitativa de lo que está especificado en la visión.
• Ser expresadas de forma que se puedan medir en el futuro cuándo han sido alcanzadas.
• Ser breves y sencillas: deben ser comprensibles para cualquier empleado.

✓ Metas: Son cuantitativas. Se relaciona con los objetivos.
¿Dónde estamos ahora? y ¿Dónde queremos estar?
Ejemplo: Para una empresa de distribución.
• Optimizar y automatizar (en su caso) los procesos de flujo de información en un periodo
máximo de un año.
• Hacer revisiones de la tecnología cada dos años.
• Reducir los gastos de producción y distribución en un 2% anual durante 10 años.
• Distribuir los productos y servicios un día después de ser solicitados por los clientes.
• Ampliar el mercado de distribución en un localidad por año

✓ Estrategias: Formas de actuar y pensar. Las estrategias consumen recursos.
✓ Tácticas:
Formas de la estrategia

✓ Principios y valores: Guían el comportamiento de la organización. Ej: Puntualidad, honradez,
honestidad, etc.
La especificación de los valores:
• Define las líneas que la empresa no cruzará
al perseguir su misión.
• Proporciona las bases éticas, morales, y
sociales para saber cómo la empresa se
conducirá a través de su visión.

Estrategias genéricas de Porter
Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja competitiva
frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello diferencia dos
ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se pueden dividir en tres o cuatro mediante
la segmentación de mercado.La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una
ventaja competitiva sostenida, y para ello se debe seguir una estrategia empresarial.
Michael Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las que puede aspirar una compañía.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciación de producto
3. Segmentación de mercado
La segmentación de mercado, aunque no
es considerada una ventaja
competitiva más, es mencionada, ya que
simplemente utiliza una de las otras dos
ventajas competitivas pero en un ámbito
más reducido del mercado, industria o
país.

1. Liderazgo en costes:
Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Gracias a la ventaja en costes la
empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor.
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
• El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y es
ofrecido por múltiples oferentes o empresas.
• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que tu
producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador), que sean significativas.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes
Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el
cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.
• El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye
conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. Esta disminución del tiempo de
realización supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.
• El efecto experiencia provoca que la experiencia acumulada por la empresa disminuya en términos
unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa. El efecto experiencia constituye una
fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva sólida para la empresa
que acumula más efecto experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de
alcance constituye a una mayor ventaja competitiva y por tanto mayores barreras de entrada.

2. Diferenciación de productos
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece
un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o
características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnica
específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.
Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son
las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
siguientes circunstancias:
• Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.
• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe asumir
esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.

Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las variables
sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características
técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia
empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el tiempo o la atención a los criterios
de responsabilidad.

Fuentes de diferenciación de productos
Las variables para la diferenciación de productos son:
1. Las características del producto, como el tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta.
2. Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede permitir la diferenciación.
3. Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la
forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente
a los clientes.
4. Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo y la atención
a criterios de responsabilidad social.
3. Segmentación de mercado
La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comportamientos
de la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente necesitan.
Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar
de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener los recursos
necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus esfuerzos a un
segmento del mercado.

Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los
productos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir
que los consumidores participen en su producto o servicio.
Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público que tengan
una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.

El Mapa de Procesos y el Planeamiento Estratégico
Identificación y secuencia de procesos

El Mapa de Procesos y el Planeamiento Estratégico
Procesos caracterizados

Enfoque de procesos vs. Enfoque funcional
Gestión por procesos – Según la Norma ISO 9000:2015
Definición:
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso
▪ Otra definición:
Es el empleo de un conjunto de conceptos,
practicas, técnicas y herramientas para lograr la
implementación, el mantenimiento y la mejora
de la efectividad y eficiencia de los procesos de
la organización.

Gestión por procesos – Según la Norma ISO 9000:2015
Principios de la Gestión de Procesos

Comparación por elementos estratégicos

Comparación por actuación

Enfoque de Procesos Enfoque Funcional

Enfoque de Procesos Enfoque Funcional

Enfoque de Procesos
• Los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre sí.
• Dichas actividades transforman entradas en salidas y aportan valor, al mismo tiempo que
ejercen control sobre el conjunto de actividades.

Enfoque de Procesos
• Orienta a la empresa hacia el exterior (hacia el cliente) y no hacia el interior (necesidades
internas).
• Orientación hacia resultados.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Todo lo que no aporta valor, elimínalo.

Enfoque de Procesos
• Los resultados deseados se logran cuando los recursos y las actividades de la organización se
gestionan y se conducen como procesos.

Objetivos de la Gestión por Procesos
✓ Reducir los costes internos innecesarios: despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor
añadido, etc.
✓ Acortar los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo.
✓ Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente o usuario.
✓ Incorporar actividades adicionales de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
cliente o usuario.

Claves de la Gestión por Procesos
1. Definir los Procesos
◦ ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?
2. Normalizar Procesos
◦ ¿Cómo hacer bien lo que hay que hacer?
3. Medir los Procesos
◦ ¿Cuánto hay que hacer para hacerlo bien?
4. Trabajar desde la perspectiva de la Mejora Continua
◦ ¿Cómo mejorar y cómo innovar?

Ventajas de la Gestión por Procesos
• Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción de responsabilidades.
• Permite medir los resultados a través de datos objetivos.
• Orienta la actividad de la Entidad hacia la satisfacción de los clientes.

Beneficio del enfoque por procesos
Beneficio de los procesos
✓ Mejora la competitividad de la empresa.
✓ Reconoce la existencia de procesos internos.
✓ Mide el proceso en relación con el valor añadido
percibido por el cliente.
✓ Identifica las necesidades del cliente tanto interno como
externo y orienta la empresa hacia su satisfacción.
✓ Las actividades realizadas y la toma de decisiones están
muy próximas al cliente.
✓ Establece responsables de cada proceso.

Beneficio del enfoque por procesos
Beneficio de los procesos
✓ Establece objetivos e indicadores para cada proceso.
✓ Mide el grado de satisfacción del cliente.
✓ Promueve la mejora continua de los procesos.
✓ Pasamos de una mentalidad de “lo que hacemos” a “para
quién lo hacemos”.
✓ Reduce costes internos innecesarios.
✓ Distribuye los recursos de forma mas eficiente.

Resumen y Conclusiones Unidad I
✓ Los sistemas se encuentran en el universo en diferentes formas, su comprensión permite analizar los
problemas como un todo.
✓ Los sistemas de producción y servicios son el centro de atención de la unidad en estudio y son el
primer paso para comprender los procesos de ingeniería.
✓ El enfoque por proceso permite a la alta dirección asegurar que se cumpla la misión de los
componentes de la organización.
✓ Finalmente, el comprender el funcionamiento de la gestión por procesos y sus ventajas frente al
enfoque funcional, permiten reconocer una herramienta importante para el logro de la visión de la
empresa.
Profesor: M.Sc.-Ing.Ind. Antonio Malpartida Nerio

Gracias por su atención
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