EMPRENDIMIENTO E INVESTIGACIÓN - PRIMER PERIODO

ESTUDIANTE: ____________________________________________________ GRADO: 10__

MAESTRA: Carmen Liliana Becerra Villán

PLAN DE NEGOCIOS
Para qué se hace un plan de empresa

Un plan de empresas es un mapa de lo que pensamos que será el camino a seguir desde un punto de partida hasta
la meta fijada. Es un instrumento de autoevaluación indispensable para medir las expectativas y sustentar las metas
posibles de alcanzar.

El plan es dinámico, por lo tanto, puede cambiar y debe esperarse que cambie, incorporando lo aprendido a lo largo
de la continua exploración del mercado y la práctica del negocio. Con la preparación de un plan de empresas no
solo se aprende a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino también como crear un proceso capaz de generar
riqueza y distribuirla.

La mayoría de los planes de empresas se realizan con la finalidad de captar recursos, comúnmente en forma de
capital.

Los componentes de un plan al igual que los de un proyecto son: resumen ejecutivo, introducción, análisis e
investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de
marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad
económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

Los recursos que debe manejar un plan o se deben de tener en cuenta para la realización del mismo deben ser:

• Recursos físicos o infraestructura.

• Recursos humanos.
• Recursos financieros.
• Recursos tecnológicos.
• Tiempo.

La Importancia de la planeación:

La planeación es importante porque propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza
el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y
con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un
conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los
resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la
utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera,

Recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán
los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier
organización tanto en el sector público como en el privado.

1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de

los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATÉGICO, el análisis de sus causas y
efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro enfrenta, por lo tanto,
problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias
específicas para su aplicación.

Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve para un propósito especial. A
continuación, se enumeran y definen cada uno de los elementos o secciones que lo conforman:
1.-Resumen ejecutivo: Es la introducción al documento, pero debe ser lo suficientemente amplio para sostenerse
y explicarse por sí mismo, en muchas ocasiones, esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista
lee, por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y debería enfocarse en captar el
interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2 páginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación del resto del plan y puede ser
utilizado como una herramienta preliminar para comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una
vez que se ha concluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el resumen ejecutivo.

2.-Descripción del negocio: El objetivo de esta sección, es proporcionar un panorama detallado de la empresa y
de los productos o servicios que se planean ofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben
establecerse las ventajas competitivas.

3.-Análisis de mercado: Este describe el tamaño y crecimiento potencial del mercado meta en que el negocio va a
competir. El empresario debe demostrar que la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado
y que el concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.

4.-Cuerpo directivo: Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, las capacidades y habilidades, logros,
los éxitos obtenidos de los directivos y ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo, se debe
considerar que exista la oferta y demanda de todo tipo de mano de obra para echar a andar el proyecto.

5.-Operaciones: Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe las estrategias del empresario para
penetrar en el mercado meta seleccionado. Le demuestra al lector que está bien desarrollado y que es factible
llevarlo a cabo.

6.-Riesgos críticos: Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta sección porque piensan que va en detrimento
del negocio el presentar los riesgos potenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades de
conseguir financiamiento. Pero al contrario el hecho de incluir un análisis completo de los riesgos del negocio,
demuestra al futuro socio, que el empresario ha considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado
soluciones a los posibles riesgos.

7.-Proyecciones financieras: El objetivo de este apartado es convencer al lector que el concepto del negocio es
financieramente factible y lucrativo. Aquí se establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.-Apéndice: Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que se afirmó a lo largo del desarrollo
del plan de negocios: convenios de crédito con proveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de
mercado, patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

Elementos que conforman un Plan de Negocios

Una estructura o formato usual en el desarrollo de un plan de negocios, está compuesto por las siguientes etapas:

• Resumen del negocio.

• Estudio de mercado.
• Estudio técnico.
• Estudio de la inversión.
• Estudio de los ingresos y egresos.
• Estudio financiero.

Veamos a continuación cada una de estas etapas, así como los elementos que la conforman:

1. Resumen del negocio

En esta etapa, conocida también como el resumen ejecutivo, debemos señalar los datos básicos del negocio, así
como un resumen del plan de negocios (de las otras etapas que lo conforman), por lo que esta etapa debe ser
desarrollada después de la elaboración de las demás, pero puesta al inicio del plan.
En esta etapa, además de los datos básicos del negocio, debemos mostrar en una sola lectura de qué trata el
proyecto, por lo que su desarrollo no debe abarcar más de dos páginas, en él debemos señalar:

• Los datos principales del negocio: el nombre del proyecto o empresa, su ubicación, el tipo de empresa, etc.
• La descripción del bien o servicio que brindaremos.
• La idea de la necesidad u oportunidad del negocio: cuáles son las principales razones que justifican la
propuesta del negocio, por qué hemos escogido este negocio, por ejemplo, debido a alguna necesidad
insatisfecha, a alguna ventaja competitiva que tengamos y queramos aprovechar, etc.
• Las características innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio: qué vamos a ofrecer que sea
innovador, novedoso y que nos va a permitir diferenciarnos de nuestros competidores.
• Nuestras ventajas competitivas: en qué aspectos del negocio tendremos ventajas ante nuestros
competidores, y cuáles serán los factores que permitirán la viabilidad del negocio y su sostenimiento con el
tiempo.
• Los objetivos del negocio: cuáles son los objetivos que buscaremos una vez puesta en marcha el negocio.
• Las estrategias del proyecto: cuáles son las principales estrategias que utilizaremos para conseguir los
objetivos.
• La inversión requerida: cuánto es lo que necesitaremos de inversión, cuánto usaremos de capital propio y
cuánto será el requerimiento de financiamiento externo.
 • El retorno sobre la inversión total: a cuánto ascenderá la rentabilidad del negocio.
• El resumen del resultado de la evaluación financiera (indicadores van y tir).
• El impacto ambiental del proyecto.
• Las conclusiones a las que habremos llegado una vez culminada la realización del plan de negocios.

2. Estudio de mercado

En esta etapa de estudio o investigación de mercado, investigaremos, analizaremos y señalaremos todo lo

relacionado al mercado: cuál será nuestro mercado objetivo, cuál será nuestra futura demanda, quiénes serán
nuestros competidores, quiénes serán nuestros proveedores, y cuáles serán las estrategias de marketing que
utilizaremos:

a. Definición del perfil de mercado: Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir,
segmentar o dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los
mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más atractivos para incursionar, de acuerdo a
nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y, una vez que hemos seleccionado
nuestro mercado objetivo, pasamos a definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos
y señalamos sus principales características, por ejemplo, señalamos dónde se ubica, cuál es su rango de
edad, cuáles son sus gustos, cuáles sus preferencias, cuáles son sus hábitos de consumo, cuáles son sus
comportamientos de compra, cuáles son sus actitudes, etc.

b. Análisis y pronóstico de la demanda: Consiste en analizar y determinar el pronóstico de nuestra

demanda (o pronóstico de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de proyección que
queramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 1 a 3 años).

Una vez pronosticada la demanda, pasamos a elaborar el presupuesto o proyección de ventas, que se
obtiene multiplicando el pronóstico de ventas por el precio que le pondremos a nuestros productos.
El presupuesto de ventas será el presupuesto base a partir se construirán los demás.

c. Análisis de la competencia: Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar

recopilamos toda la información que sea relevante sobre ellos, luego la analizamos, y luego señalamos, por
ejemplo, cuáles son los líderes o los principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus
mercados, cuáles son sus estrategias, cuáles son sus precios, cuál es su capacidad, cuáles son sus medios
publicitarios, cuáles son sus puntos de ventas, cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades.

d. Análisis de la comercialización: En este punto diseñamos, desarrollamos y señalamos todas

las estrategias de marketing o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el
negocio, teniendo en cuenta las características del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y
al análisis de la competencia que hemos realizado previamente.

Señalamos cuáles serán nuestras estrategias en cuanto al diseño del producto, a los precios que usaremos,
a la distribución y a la promoción de los productos.

e. Análisis del mercado proveedor: En este punto analizamos y determinamos quiénes serán nuestros
futuros proveedores y, posteriormente, analizamos y señalamos sus principales características, por ejemplo,
dónde están ubicados, cuáles son sus niveles de abastecimiento o de producción, cuáles son sus líneas de
crédito, sus precios, sus garantías, sus facilidades de pago, etc.

3. Estudio técnico

En esta tercera etapa diseñamos y definimos todos los procesos que conformarán el negocio, incluyendo el proceso
de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de producción, de distribución, de ventas, etc. Señalamos
las fases o etapas que conforman cada proceso, el personal encargado, la disposición del área productiva, la
localización de las máquinas, las disposiciones técnicas, etc.

Igualmente, en esta etapa definimos cuál será la organización de la empresa, señalando las áreas de la empresa,
el personal requerirá cada área, cuáles serán sus funciones, cuáles serán sus obligaciones, cuáles sus
responsabilidades, quienes serán sus superiores jerárquicamente, y quiénes serán sus subordinados.

4. Estudio de la inversión

En esta etapa hacemos un listado de los activos y el capital de trabajo que vamos a requerir (en base al estudio del
mercado y al estudio técnico que hemos realizado previamente) antes de iniciar operaciones, con sus respectivos
costos estimados:
Veamos a continuación una lista de los principales elementos que pueden constituir los activos y el capital de trabajo:

a. Activos
Los activos los podemos dividir en activos fijos y activos intangibles:
• Activos fijos o tangibles: terreno y construcciones, infraestructura (local), maquinarias y equipos,
herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por ejemplo, extintores).
• Activos intangibles: gastos de puesta en marcha, gastos legales (constitución, licencia, permisos),
selección y capacitación de personal, publicidad, otros intangibles.

b. Capital de trabajo
El capital de trabajo es el dinero que necesitaremos para poner en funcionamiento el negocio durante el
primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta
que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para seguir operando normalmente.
Para un mejor análisis el Capital de Trabajo, éste lo podemos dividir o clasificar en realizable, disponible y
exigible:
• Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas
o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos en proceso, productos
terminados (cuando se trata de una empresa comercializadora: empresa dedicada a la compra y
venta de productos), envases.
• Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios después de que hayan sido
utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos (luz, agua, teléfono), planilla administrativa,
planilla de venta, remuneraciones, mantenimiento, tributos municipales.
• Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque uno gasta o
invierte, y luego exige el derecho a uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores,
adelanto de contrato, alquiler del local, publicidad, seguros.

5. Estudio de ingresos y egresos

En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendrá el negocio, una vez puesto
en marcha (Flujo de Caja Proyectado y Cuenta de Resultados Proyectado).

Para ello nos basamos en el pronóstico de ventas (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de mercado) y en
el pronóstico de egresos (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de la inversión).

En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la proyección del pago de la deuda, y luego la
incluiremos en las proyecciones de ingresos y egresos.

Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas, mientras que los egresos incluyen:

• Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de administración, gastos de ventas,
gastos financieros.
• Egresos no desembolsables: depreciación, amortización de intangibles.

6. Estudio financiero

Y, finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y la rentabilidad del proyecto, teniendo
en cuenta los estudios de la inversión y el estudio de los ingresos y egresos que hemos realizado previamente.
Para la evaluación del proyecto, además de medir la rentabilidad del proyecto con respecto a la inversión y el periodo
de recuperación de ésta, lo usual es hacer uso de los indicadores financieros de rentabilidad del Valor Actual Neto
y la Tasa Interna de Retorno (VAN y TIR).

Proyecto
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado
único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse
en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial,
o se agotan los recursos disponibles.

Misión
Elemento diferencial respecto de las empresas del mismo sector. Es el propósito o finalidad de la empresa, la razón
de ser de la existencia de una empresa determinada.

Visión
Lo que la empresa quiere lograr o a donde desea llegar en el futuro.

Los Valores
Los valores son aquellas características morales en los seres humanos, tales como la humildad, la piedad y el
respeto, como todo lo referente al género humano, el concepto de valores se trató, principalmente en la antigua
Grecia, como algo general y sin divisiones, pero la especialización de los estudios en general ha creado diferentes
tipos de valores, y han relacionado estos con diferentes disciplinas y ciencias. Se denomina tener valores al respetar
a los demás; asimismo los valores son un conjunto de pautas que la sociedad establece para las personas en las
relaciones sociales.
Etapas de un proyecto

Ciclo de un proyecto.

1. La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar
el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones: [1]

o Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma
medidas al respecto.
o Porque existen potencialidades o recursos sub-aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.
o Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo
lugar y con los mismos involucrados.

2. Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir teniendo como
indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer
luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de prefactibilidad, o incluso de factibilidad. Una
vez dada la aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en prever los
diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la
asignación o requerimiento de personal respectivo.

3. Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

4. Evaluación Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes
sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.

La Planeación en el Mundo Empresarial

La planeación o planificación es el proceso a través del cual una empresa analiza el ambiente externo, analiza su
situación interna, elabora objetivos de acuerdo a dichos análisis, y diseña estrategias y cursos de acción destinados
a alcanzar dichos objetivos.

Importancia de la planeación
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta debido a las siguientes
razones:

• Sirve de base para las demás funciones

La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización, coordinación y
control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y sirve para controlar y
evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

• Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos

La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situación actual, los
posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.

• Genera compromiso y motivación

La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos y,
por tanto, los motiva en su consecución.

Estructura Organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

1. Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a

todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas,
que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida
por funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más

lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente
figura:
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha
con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la
estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde
más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos,
empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.

2. Organización por Producto/Mercado

La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de
organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la
departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se

con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e
incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de
un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por productos

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría
ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia
requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea
entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además,
tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a
nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración
central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más
importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en
términos de sus pérdidas o utilidades.

No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división quizá se
coloquen por encima de las metas de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son
vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a
corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada
división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.
3. Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización
asignado al equipo.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones
internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con
divisiones, Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los
productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas.
La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más
importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio secundario:
las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y
cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una
vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez
y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias
y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o relaciones
interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición
funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una
estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de
asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

Clientes y tipos de clientes

Un cliente es tanto para los negocios y el marketing como para la informática un individuo, sujeto o entidad que
accede a recursos, productos o servicios brindados por otra.

Para los negocios, el cliente es aquel individuo que, mediando una transacción financiera o un trueque, adquiere un
producto y/o servicio de cualquier tipo (tecnológico, gastronómico, decorativo, mueble o inmueble, etcétera). Un
cliente es sinónimo de comprador o de consumidor y se los clasifica en activos e inactivos, de compra frecuente u
ocasional, de alto o bajo volumen de compra, satisfecha o insatisfecha, y según si son potenciales. El vendedor o
encargado de marketing debe asegurarse de tomar en cuenta tanto las necesidades como las expectativas de cada
cliente.

A su vez, para la informática, se le llama cliente a un equipo o proceso que accede a recursos facilitados por otro
equipo o servidor, a menudo de forma remota. Se trata de una aplicación informática que tiene el fin de acceder a
esos mismos servicios mediante tecnologías digitales.

Un cliente informático hoy por hoy es un programa que para su funcionamiento requiere en forma excluyente de la
conexión con otro programa que suele estar en otro ordenador o servidor. Así, con el propósito de
obtener datos externos, interactuar con otros usuarios, compartir información y utilizar recursos remotos es preciso
un cliente. Un típico cliente informático, aunque no lo consideremos como tal, es el navegador web, que permite que
otros servidores ofrezcan utilidades y aplicaciones sin la necesidad de que el usuario instale un nuevo programa.

Puede haber clientes de todo tipo. Los más livianos o “tontos”, son los que por sí solos no pueden ejecutar ninguna
operación real más allá de la de conectarse al servidor. Pero actualmente hay clientes complejos, que utilizan
lenguajes Java y funciones DHTML para otorgar mayor funcionalidad al usuario. Estos pueden llamarse clientes
híbridos, ya que no sólo se conecta al servidor, sino que también es capaz de procesar datos para su uso. Otro caso
es el de los clientes pesados, que si bien pueden almacenar y procesar datos, necesitan de un servidor para la
mayoría de sus utilidades. Un típico ejemplo de éstos son los programas de correo electrónico.

En los últimos años surgieron con fuerza las redes informáticas entre iguales, llamadas “peer-to-peer”, en las que
se entiende que no hay clientes ni servidores fijos, sino una serie de nodos que se comportan tanto como unos y
como otros alternativa o simultáneamente para compartir archivos y datos entre diversas computadoras.
Tipos de Clientes. - Clasificación Específica:
Dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación (la cual,
permite una mayor personalización):

I. Clasificación de los clientes actuales:

Se dividen en cinco tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y
grado de influencia.

1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando
compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son
aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se
pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no
necesitan el producto.
2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes
activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:
o Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo
intérvalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes.
Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por
tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio
personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
o Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque
están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una
atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar
su frecuencia de compra.
o Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única
vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente
realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa
manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su
alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar esa situación.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y
su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):
• Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que
realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en
las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están
complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de
personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para
la empresa.
• Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen
que está dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales.
• Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto
Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
• Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo
del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Después de identificar a los clientes activos e

inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de
satisfacción, se los puede clasificar en:
o Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto
y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de
Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para
mantener a estos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace
mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
o Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el
servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a
cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor.
Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de estos clientes se debe planificar e implementar
servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
o Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o
el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia
desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de estos clientes, se
necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego
realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy
costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente
y subconsciente de este tipo de clientes.

5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos,
independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la
sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes
que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este
tipo de clientes se dividen en:
 • Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción
positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo,
estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado
algún tipo de reconocimiento especial.

Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de
clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en
público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción
(complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener
un costo muy elevado).

• Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos
más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad
científica o de especialistas.

Por lo general, lograr que estos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y
costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel
de complacencia en ellos, aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de
clientes es influir en su entorno social.

• Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su
entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente
cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son
escuchadas con atención.

II. Clasificación de los clientes potenciales:

Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de
compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social:

1. Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica
mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el
caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
• Clientes Potenciales de Compra Frecuente
• Clientes Potenciales de Compra Habitual
• Clientes Potenciales de Compra Ocasional

2. Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza
mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras
en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
• Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
• Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
• Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

3. Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una
investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público
objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se
constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:
• Clientes Potenciales Altamente Influyentes
• Clientes Potenciales de Influencia Regular
• Clientes Potenciales de Influencia Familiar

Capital Social
En lo que se refiere al derecho mercantil y la contabilidad, el capital social, es el importe monetario, o el valor de
los bienes que los socios de una sociedad (entendida esta como una empresa, conjunto de bienes, sea sociedad
limitada, anónima o comanditaria en sus diferentes versiones) le ceden a ésta sin derecho de devolución y que
queda contabilizado en una partida contable del mismo nombre. Lo que identifica los derechos de los socios según
su participación es una cifra estable, a diferencia del patrimonio social, cuya cifra variará según el buen
funcionamiento de la compañía mercantil.

En el lenguaje coloquial, el término "capital" o "un capital" significa una suma de dinero, un caudal, un bien
patrimonial, un monto que se invierte o aporta.

Sin embargo, en términos jurídicos, capital social es una cifra del pasivo de la sociedad que indica una deuda de
la sociedad frente a los socios. Desde el punto de vista societario el capital debe ser devuelto, algún día por la
sociedad a los socios.
Seguridad Social en Colombia
El Sistema de Seguridad social Integral en Colombia vigente en Colombia, fue instituido por la Ley 100 de 1993 y
reúne de manera coordinada un conjunto de entidades, normas y procedimientos a los cuales podrán tener acceso
las personas y la comunidad con el fin principal de garantizar una calidad de vida que este acorde con la dignidad
humana, haciendo parte del Sistema de Protección Social junto con políticas, normas y procedimientos de
protección laboral y asistencia social.

Objetivos
• Garantizar las prestaciones económicas y de salud a quienes tienen una relación laboral o capacidad
económica suficiente para afiliarse al sistema.
• Garantizar la prestación de los servicios sociales complementarios en los términos de la ley 100. La Ley 100
de 1993 establece la legislación de cuatro frentes generales:
• El Sistema general de Pensiones,
• El Sistema General de Seguridad Social en Salud
• Los servicios sociales complementarios

Los Parafiscales en Colombia

Toda empresa o unidad productiva que tenga trabajadores vinculados mediante Contrato de trabajo debe hacer un
aporte equivalente al 9% de su Nómina por concepto de los llamados aportes parafiscales, los cuales se distribuirán
de la siguiente forma: 4% para el subsidio familiar (Cajas de Compensación Familiar), 3% para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y 2% para el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Actividad 1
1. ¿Para que una empresa diseña un plan?
2. ¿Cuáles son los recursos que se deben de tener en cuenta para la realización de un plan?
3. ¿Porque es importante la planeación?
4. En qué consiste el control estratégico.
5. Si tu realizarás un plan estratégico de estudio como seria el control del mismo.
6. Realiza tu plan estratégico de estudio.
7. Qué relación existe entre una planeación y un proyecto.
8. Investigue la misión, visión y valores de una empresa.

Actividad 2
1. ¿Cuáles son las formas básicas en que se puede estructurar los departamentos de una organización?
2. ¿Qué empresas pueden utilizar el organigrama de organización funcional?
3. En un cuadro comparativo identifica las ventajas y desventajas de un organigrama de funciones.
4. ¿Qué empresas utilizan un organigrama por producto/mercado?
5. En un cuadro comparativo identifica las ventajas y desventajas de un organigrama de producto/mercado.
6. Investiga el organigrama institucional de tu colegio e indica a forma pertenece.
7. Investiga el organigrama funcional de una empresa importante de la región e indica a que forma
pertenece.

Actividad 3
1. Para la informática a que se le conoce como cliente
2. Como se pueden clasificar los clientes informáticos.
3. Los clientes se pueden clasificar en dos grandes grupos cuales son.
4. Realiza un mapa conceptual en donde se encuentren los tipos de clientes según el mercado
5. Según la clasificación del mercado informático en qué tipo de cliente te ubicas y por qué.
6. El capital social de una empresa puede ser devuelto a los socios.
7. Ha que hacer referencia la seguridad social en Colombia.
8. Cuanto es el aporte que debe hacer una empresa en lo referente a los parafiscales y como son distribuidos.
9. Investiga si los empleados de una empresa también tienen que aportar a los parafiscales y si es así cuanto
es el porcentaje.

Elaboro: Carmen Liliana Becerra Villán Reviso: Carmen Liliana Becerra Villán Aprobó: Maritza Irina Álvarez Diaz
Cargo: Maestro De Asignatura Cargo: Líder De Área Cargo: Coordinadora Académica