Fundamentos, preparación y diseño de un plan estratégico

Gerson Volney Arévalo Castro (1)

El planeamiento estratégico es una de las herramientas de gestión más estudiadas y desarrolladas,

aunque a su vez, una de las más improvisadas en su gestión. En el presente artículo presentamos
una investigación acerca de los fundamentos, la preparación y el diseño del planeamiento
estratégico (basado en el Modelo Goodstein), matizando el análisis bibliográfico con experiencias
de consultoría. Palabras clave: Planeamiento estratégico.
Keywords: Strategic Planning.

FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Gran parte de los procesos de planeación estratégica se conciben y se ejecutan

deficientemente, pues no son usualmente creativos sino “históricos” o “repetitivos”, por lo
que rara vez son estratégicos. Muchas veces, “Plan Estratégico” es sinónimo de “reunión de
fin de año para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento, archivarlo, y hacer más de
lo mismo: seguirle la corriente al día a día”.

Un verdadero Plan Estratégico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la

organización. Si queremos que un proceso de planeamiento estratégico tenga éxito, éste debe
establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el
patrón frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones.

Según Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las
estratégicas y las dirigidas en forma estratégica. Se hace necesario que la alta gerencia se
involucre estrechamente con las primeras puesto que es su función principal. Resulta
imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas se
tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestión estratégica:
la ejecución del plan estratégico.

DEFINICIONES

Para Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton Business School, el planeamiento es el

proceso de decidir antes de que se requiera la acción.

1 Psicólogo ocupacional en las organizaciones, consultor en Gestión del Cambio

Organizacional, Master en Gestión Pública. Comentarios: gersonarevalo82@gmail.com
Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.

Debemos recalcar el siguiente punto: “planear estratégicamente es una apuesta

diferente a planear a largo plazo”. Prever es más que buscar anticiparse al futuro,
implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos.

Por ello, decimos que la estrategia:

- Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que

su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.

- Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en

términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de
recursos.

- Es una definición del dominio competitivo de la empresa, en qué negocio de

halla en realidad.

- Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, así como a las
amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.

- Es un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, así

como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.

- Es una forma de definir la contribución económica y no económica que la

organización hará a sus stakeholders (grupos de interés).

Existe usualmente confusión con los planes tácticos y los planes operativos. Para
deslindar conceptos diremos mientras que el Plan Estratégico se enfoca en lo que
debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos
específicos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias o
personas en razonables corto plazos.
Para Gup, el planeamiento estratégico debe responder a tres preguntas básicas:

- ¿Hacia dónde va usted?

- ¿Cuál es el entorno?

- ¿Cómo lograrlo?

El planeamiento estratégico exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos

durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada,
centrándose en el proceso de planear más que en el documento producto de éste. Un
buen plan estratégico confronta las decisiones y el estilo de trabajo imperante,
impulsando decisiones difíciles y retroalimentando el planeamiento (el proceso), pues
hablamos de un sistema vivo y simultáneo de planear-implementar-controlar.

DEFINICIÓN Y ESCLARECIMIENTO DE LA MISIÓN PARA LA

ESTRATEGIA

Un punto clave para el planeamiento estratégico es reconocer con claridad la misión y el

negocio en el que se encuentra la empresa, con amplitud en cuanto a los servicios y
productos que se ofrecen, los clientes, objetivo, competidores, etc.

Un ejemplo lamentable de la mala definición del negocio es el caso de los ferrocarriles,

que nunca llegaron a definirse como “empresas de transporte”, sino como “vía férrea”,
impidiéndose a sí mismos ampliar su gama de servicios al transporte personal, de carga,
aéreo, fluvial, etc., llegando casi a desaparecer. Por otro lado, un ejemplo exitoso de
buena definición del negocio es el de Rolex. Es historia conocida en el mundo de los
negocios que cuando le preguntaron al CEO de Rolex cuál sería el futuro de los relojes
él respondió: “no lo sé, pues mi mercado es el lujo, no los relojes”.

PORQUÉ HACER PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Planeamiento Estratégico es (o debería ser) el marco de las acciones y decisiones, y

por lo tanto, es el patrón con el que se comparan las mejores alternativas en la mente de
los ejecutivos empresariales y de los colaboradores en general.

El planeamiento estratégico permite que los líderes de la empresa liberen la energía de

la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que
pueden llevar a cabo la visión. El proceso del planeamiento estratégico incrementa la
capacidad organizacional para implementar su plan de manera completa y oportuna,
apoyando que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del
entorno en el cual opera, de sus clientes y de sus propias fortalezas y debilidades.
El planeamiento estratégico proporciona una oportunidad para ajustarse periódica y
constantemente a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Además, debe
suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la
organización, pues el éxito estratégico debe funcionar en lo individual como en lo
organizacional, pues el Strategos (el comandante, la mente del gerente) es muchas veces
más importante que la estrategia sola.

Algo importante cuando hacemos planeamiento estratégico es anticiparse a las jugadas

del oponente. Este concepto es análogo a la forma en que piensan los ajedrecistas de
talla mundial, puesto que el Estratega debe conocer y prever lo que la competencia hará
para decidir sus planes y fundamentar movimientos contingenciales.

QUÉ NO ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (Y QUÉ SÍ LO ES)

Lo más importante: planeamiento estratégico no es pronosticar, pues el pronóstico

implica en extrapolar las tendencias de los negocios presentes hacia el futuro.
Justamente por esas extrapolaciones incorrectas es que el planeamiento estratégico
existe y es importante!!!

El planeamiento estratégico no es simplemente aplicar técnicas cuantitativas para la

planeación de los negocios, pues al contrario de este enfoque, el planeamiento
estratégico exige creatividad, análisis, honestidad y apertura, claro está, considerando el
enfoque cuantitativo (pero no consagrándose a él).

El planeamiento estratégico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que ver
con las decisiones en el presente para los resultados del futuro.

El planeamiento estratégico no implica la eliminación de riesgos, por el contrario, es

la evidencia de que los riesgos existen y de que es importante administrarlos y
comprenderlos para mejorar la toma de decisiones y la efectividad empresarial.

PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONALES

Cuando hablamos de Visión, nos referimos a la imagen que la empresa (desde su líder)
se plantea para sí en un futuro. Es conocido como “el sueño del líder en acción”, “dónde
queremos estar”, “cómo queremos ser vistos”, y siempre hará referencia a un estado
ideal, positivo y que “jale” la gestión y la cultura de la organización.

Probablemente hayas visto en alguna oportunidad la serie de video “Discovering The

Future” de Joel Barker. En él, el futurólogo destaca la importancia de “soñar” para
impulsar el éxito de las personas y las organizaciones.
Para ello, Barker recalca que toda visión empresarial debe ser positiva e inspiradora
para motivar y convencer a los miembros de la organización que existe claridad acerca
del futuro y que vale la pena luchar por él. Este sueño debe ser explicado y aclarado de
manera detallada a fin de ser aceptado y abrazado por los colaboradores, que implicarán
sus visiones en la globalizadora visión de la empresa. La exposición de Joel Barker
termina con la idea que una visión sin acción es sólo un sueño y que la acción sin visión
es pérdida de tiempo, mientras que una visión con acción puede cambiar el mundo.

Cuando trabajo con mis Clientes suelo sugerirles plantear su Visión respetando las “tres
p”: una Visión debe ser presente (soy/somos, estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y
positiva (enunciada con dirección hacia donde queremos ir, no hablando de lo que no
queremos).

IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO

Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder más
allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para generar
visiones empresariales:

1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en

equipo; razón existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo
en equipo, una falta de conciencia de meta común, de procesos y resultados
integrados

2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes

cambios en la sociedad, la globalización y el surgimiento de nuevos
competidores y rubros, unido a la falta de una visión organizacional

3. El afán de obtener más recursos para la operación; pues con recursos

adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta común, dichos recursos son
eficientemente utilizados

4. La percepción de que los éxitos operativos actuales no son garantía para el

futuro; pues es sabido que los éxitos conocidos no garantizan acceso a mejores
posibilidades futuras, que las fórmulas conocidas no exigen ni brindan lo que
uno consigue con su visión de futuro y con la implementación de dichos sueños

5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden

rápidamente que sus problemas operativos impiden el éxito, y con ello la
supervivencia, así que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en
enfocándose en la visión

6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura económica; pues ante

dichas nuevas oportunidades y amenazas una visión clara enrumba a la
organización, dando un sentido de dirección claro a la gestión

7. La necesidad de la sucesión ejecutiva; pues la transición del liderazgo puede

llevar a crisis y es vital que la visión renueve la confianza en los nuevos líderes
organizacionales
Como vemos, es el líder el que cree profundamente en su visión para salvaguardar los
intereses de la empresa, considerándola y difundiéndola como una meta alcanzable,
aunque trabajosa.

COMPONENTES DE LA VISIÓN

- Iniciada por un líder

- Apoyada por la comunidad

- Detallada y amplia

- Positivamente inspiradora

Para que una visión funcione debe orientarse hacia un futuro aún inexistente y
experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su organización, acompañada
de una misión o “estrella guía” desafiante y clara, o por otro lado, una misión cercana
a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de redefinir la
misión!).

CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO

Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:

1. Planeamiento Reactivo o de “espejo retrovisor”: Ocurre en ambientes

históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y
tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras de ellas. Tienden a
concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistiéndose a las
exigencias de entornos dinámicos bajo la esperanza del regreso de sus “épocas
doradas”. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los
cambios.

2. Planeamiento Inactivo o “que va con la corriente”: Avanza a duras penas,

impulsada por la inercia y no por la planificación. Esto significa un riesgo
altísimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso
empresarial.

3. Planeamiento Pre-Activo o “que se prepara al futuro”: Este es el modelo

preferido de las empresas y consiste en que la organización imagine cómo será
el futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo
el ajuste estratégico necesario para el crecimiento empresarial.

4. Planeamiento Proactivo o “generador del futuro”: Este es el modelo más

desafiante de la tipología del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo
radica en que la organización reconoce que no existe un futuro conocido o
 predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus
fines, apalancando recursos para reconocer qué debe hacer diferente la empresa
en el futuro.

PREPARACIÓN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS

DEL ENTORNO

En esta sección nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan Estratégico
y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere:

1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratégico: Se refiere a estar “listos”

para iniciar el proceso de planeamiento en la organización, es decir generar las
condiciones culturales para “comprender” los conceptos y exigencias del
proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento
planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar están la viabilidad de la
empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribución y
diseño, las expectativas de stakeholders, etc.

2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o

Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto
una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (función del CEO,
ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir
proyectos de Planeamiento Estratégico, tanto de manera consciente y abierta
como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no
intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia
entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratégico exitoso, brindando la
visión clara y motivadora, patrocinando las acciones estratégicas, generando
equipos verdaderos de trabajo y no remedo de éstos, comprendiendo cabalmente
el sentido del planeamiento, comprometiéndose personal y visiblemente con él,
evaluando las acciones abiertamente, etc.

3. Identificación del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del

CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente
entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear
estratégicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este
tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y
responsabilidad logística, de investigación, diagnósticos, benchmarking,
facilitación y capacitación, etc.

4. Capacitación del Equipo de Planeamiento: La formación de miembros del

equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas
cercanas a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el “mapa
del camino” y los recursos necesarios, la implementación del proceso es más
segura. Asimismo, no bastará con capacitar al equipo, sino de entrenar a la
organización e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, así
como en la gestión y feedback de éste.
 5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de interés
deben encontrarse cercanos a la difusión del proceso de planeamiento
(sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El interés de la
compañía de involucrarlos es para asegurar que ningún grupo relacionado con la
empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la
implementación (ej: reducir puestos de trabajo en una pequeña localidad). Por
ello es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos
acerca de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al
menos, prever y anticipar sus respuestas.

6. Contratación de la Consultoría en Planeamiento Estratégico / Inicio del

Proceso con Asesoría Interna: Es clave tener claridad del producto final y de lo
que implica entrar en un proceso de planeamiento, así como las condiciones
necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la
designación de gerentes implementadores y la política de incentivos por logro de
indicadores de gestión vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar
claramente –sobre todo tratándose de consultorías externas- están los términos
del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversión
adicionales (incluyendo tecnología y capacitación), etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha
información para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didácticas
incluimos el análisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en
realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratégica.

El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del
entorno. El primero se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como
se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo
aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, almacenamiento,
procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la
organización. En la mayoría de los casos, sus datos se fragmentan y quedan
incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el análisis de sus competidores-
lamentablemente es inadecuado.

En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de entorno:

El Macroentorno

Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos hablan
futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas están
los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes, la importancia
de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer,
espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, el equipo a cargo deberá examinar, al

menos, los siguientes aspectos:
 - Aspecto económico: Entre los factores económicos por considerar están la fase
actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y las condiciones
generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organización
ante éste son de especial importancia para el proceso de planeamiento
estratégico.

- Aspecto tecnológico: La influencia de los cambios tecnológicos del macro

entorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias
tecnológicas que se podrían considerar están el creciente uso de computadoras,
el desarrollo de la robótica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.

- Aspecto político: Aspectos como el proteccionismo político y legal,

regulaciones y globalización, tendencias sociales (apertura a personas con
discapacidad, tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse así
como impactos que deben controlarse o aprovecharse.

- Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios

demográficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la
protección de consumidores, el interés por el medio ambiente, calidad educativa
y de atención médica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar están los cambios en la estructura de la industria, el

grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniería y
nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras
condiciones son los nuevos grupos de interés, la obsolescencia planeada de productos,
nuevas tecnologías, etc.

El Entorno Competitivo

Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigación y desarrollo, el
benchmarking, etc.

El Entorno Interno

Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementación del planeamiento

estratégico, como los rediseños necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida
frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.
EL DIAGNÓSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las

organizaciones. A decir de Edgar Schein, es:

a. Un patrón de supuestos básicos

b. inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado

c. a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa e integración interna

d. que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia

e. se enseña a los nuevos miembros como

f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Asimismo, dentro de la definición de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a

tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:

1. El nivel fáctico o de comportamientos visibles (lo único visible)

2. El nivel de los valores

3. El nivel de supuestos básicos subyacentes o creencias

Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura
Organizacional vinculada a la Visión y que permita además soportar y promover una
estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía entre cultura y
estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”, pues aunque la segunda sea más
rápida, la primera –pesada y morosa- siempre ganará.

Otra manera de ver el fenómeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de

creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de
una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal
de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas
situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho
comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y
los valores desde los cuales se originaron las normas.

Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de

desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo del
tiempo (una de las características de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo).

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Para comprender mejor las características de la Cultura Organizacional y su impacto y
relación con el planeamiento estratégico, tomaremos el Modelo Hay de Cultura
Organizacional, desarrollado por HayGroup durante años de investigación. Son cuatro
los tipos de Cultura designados y que pueden orientar la elección de la “cultura
requerida” según la industria o el objetivo de cambio estratégico a plantearse.

Cultura Funcional

Se caracteriza por el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad de
las funciones y procesos de trabajo. Estas organizaciones ponen énfasis sobre los
aspectos relacionados con la tecnología y la confiabilidad, buscando la excelencia
funcional y el orden interno.

La cultura funcional define una organización muy estructurada, con puestos de trabajo y
procesos claramente establecidos, planeándose el trabajo entorno a la especialización de
los individuos. Existen claras líneas de jerarquía quedando la toma de decisiones
claramente separada de la ejecución: los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus
órdenes. Las posibilidades de permanecer en la misma compañía durante toda la vida
laboral hacen que se valore de forma importante la lealtad entre los colaboradores.

La Cultura de Proceso

Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo debe estar claramente
definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las necesidades y demandas de los
clientes.

Por tanto, en estas organizaciones, el cliente pasa a ser el centro de atención de la

empresa, dirigiendo todos los esfuerzos en este sentido. De esta forma, los valores
culturales que se refuerzan son aquellos relacionados con entender las necesidades de
los clientes, maximizar su satisfacción y ganar su confianza.

Entre las características de este tipo de culturas tenemos:

- Estructuras organizacionales más planas

- Proceso de toma de decisiones más ágil y participativo

- Enfoque grupal

- Intercambio de conocimientos y habilidades interfuncionales

- Empowerment/Responsabilidad

- Iniciativa/Innovación

- El control y la ejecución se integran lo más cerca posible del cliente externo

- Estilos de dirección participativo, orientativo y capacitador

- Liderazgo más allá de la dirección de personas

Cultura de Proyecto

La cultura de proyecto tiene un gran componente de temporalidad, caracterizándose por

la rapidez y la calidad de la respuesta rentabilizando al máximo los recursos internos.

Se trata de una cultura de proceso evolucionada, donde los esfuerzos se dirigen al

desarrollo de nuevos productos en un corto espacio de tiempo, en vez de tratar un único
producto en forma estable. Usualmente es el tipo de cultura que asumen las consultoras
para diseñar productos y sistemas diferenciados para clientes y necesidades
diametralmente opuestas.

Las prioridades estratégicas de estas culturas son la flexibilidad, la agilidad y el cliente.

Cultura de Redes o Network

La cultura de network o redes de asociación surge cuando las organizaciones deciden

utilizar recursos externos para explotar oportunidades de negocio que precisan la
utilización de tecnologías o canales de distribución que no dominan.

De esta manera, el proyecto es la razón de ser de la organización, cuya estrategia gira en

torno a la tecnología y la flexibilidad. Los atributos clave que complementan estas
prioridades estratégicas estarán orientados a propiciar el surgimiento de alianzas
temporales, el carácter innovador y flexible de los proyectos, el uso de recursos externos
y la captación de talentos fuera de la empresa.

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito en el

contexto del negocio en el que se desea participar, cómo se medirá dicho éxito, qué se
debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de
alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado
diseño y la nueva declaración de la misión. En principio, este proceso de diseño de la
estrategia del negocio requiere que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de
acción mediante las cuales se logrará su misión y la manera como se hará el
seguimiento del progreso hacia su consecución. Por ello decimos que el diseño de la
estrategia del negocio nos provee de una versión concreta y cuantificada del futuro
deseado de la organización.

En la fase de diseño de la estrategia del negocio se solicita al equipo de planeamiento

concebir los diferentes escenarios futuros y luego decidir cuál de esos futuros desea
lograr. El diseño de la estrategia del negocio constituye la última oportunidad para que
el equipo de planeamiento desarrolle o reestructure el “futuro ideal” antes de definir
cómo llegará a crear dicho futuro.
El diseño de la estrategia del negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los
aspectos específicos del futuro previsto. Cuanto más tiempo se invierta en la fase de
diseño, mayor poder tendrá el proceso de planeamiento para la organización y más
evidentes serán las acciones necesarias.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Según el Modelo Goodstein, el proceso de diseño de la estrategia del negocio implica

establecer claramente los objetivos mensurables de la organización. Como resultado de
dicho proceso, tenemos cuatro elementos importantes:

- Identificar las líneas de negocios

- Establecer indicadores críticos de éxito
- Identificar las acciones estratégicas
- Determinar la cultura necesaria

IDENTIFICAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN)

El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras también es útil
como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los
tipos de LDN en los que desea estar la organización permitirá al equipo de planeamiento
cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una
LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratégica de Negocios), un criterio para
una UEN es que ésta posea un sistema contable independiente.

Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qué
negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una
vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin
de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese
portafolio de negocios o actividades para lograr la misión. La selección de una nueva
LDN debe fundamentarse en las competencias de la organización, la contribución
potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz
de la organización. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su
desarrollo.

El análisis de las LDN implica decidir la mezcla de productos o servicios que la

organización desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misión. Después de
identificar cada LDN debe acordarse su dimensión relativa en términos monetarios y de
inversión de recursos.
Los análisis de LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de oferta de
productos y servicios, deseche aquellos que el equipo de planeamiento considera menos
atractivos o que parecen incompatibles con la nueva estrategia.

Resulta necesario reexaminar con regularidad las líneas de negocio a fin de tener la
certeza de que la combinación sea apropiada para la misión de la empresa y que estas
líneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misión.

Por otro lado, el análisis de las LDN (a veces llamado “análisis de casos de negocios”)
no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es entregado
como responsabilidad a un task force especial que incluye a miembros del mismo
equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de Negocios de dicha LDN y
confrontarlo constantemente.

ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE)

A medida que la organización concibe y diseña su futuro, debe identificar los medios
específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los
indicadores críticos de éxito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Esta es
la etapa más dura del proceso, pues corresponde al equipo el establecimiento de los
“factores hard”, con indicadores referidos a ingresos y utilidades potenciales,
rentabilidad por cada LDN, etc.

Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la
misión de la compañía. Se deben especificar los años objetivos para cada indicador
crítico de éxito si estos van a tener elementos de combinación de cifras financieras
específicas como ventas, márgenes y tasa de retorno sobre la inversión, así como
indicadores cualitativos como satisfacción de clientes y colaboradores, actitudes de los
stakeholders, etc.

Es en esta etapa en la que muchas empresas consideran el empleo de modelos de gestión

vinculados al Balanced Score Card (BSC) desarrollado por los profesores Kaplan y
Norton (ver para más detalle el libro homónimo de dichos autores o la edición de
Harvard Business Review dedicada a medir el rendimiento en la empresa). El BSC
expone que existen cuatro perspectivas de negocio que la empresa debe atender para
gestionar su estrategia y alinear a la organización en torno a ésta: la perspectiva
financiera, de mercado, de procesos y de aprendizaje.

Asimismo, el BSC explica que es posible generar Mapas Estratégicos causales que
grafican el éxito organizacional, los Factores Críticos de Éxito, así como los ICE que
deben atenderse. Ejemplo:
 VALOR PARA
RESULTADOS EL ACCIONISTA
FINANCIEROS
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

SATISFACCIÓN PROPOSICIÓN DE
DEL CLIENTE VALOR AL CLIENTE

GESTIÓN DE
GESTIÓN DE EXCELENCIA BUEN
INNOVACIÓN
PROCESOS CLIENTES OPERATIVA VECINO

APRENDIZAJE
Y HABILIDADES LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN
ESTRATÉGICAS
CRECIMIENTO

Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones para hacer el seguimiento al logro de

metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la estrategia del negocio
deben ser relevantes para la misión de la compañía, para el negocio en el cual se
involucrará y para los responsables de lograr las metas definidas. El seguimiento será
más fácil si se establece un límite en la cantidad de mediciones. Después de seleccionar
todos los indicadores, éstos deben presentarse dentro de una lista de orden de
importancia; asimismo, se utilizarán para describir los niveles de éxito objetivo en el
año del ciclo de planeamiento estratégico.
IDENTIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

Generalmente, las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se

consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización
y se conciben mejor como formas de cumplir la misión. No son LDN ni ICE, aunque
con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones
estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo
plazo, y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control
de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales
complejas como la globalización del mercado de la compañía.

En el sector público estas acciones pueden entenderse como calidad del servicio,
simplificación o ampliación de oficinas y dependencias gubernamentales, etc. En el
sector privado, además de ello incluirá la toma de decisiones que implican las alianzas
estratégicas, la creación de productos, etc.

Las acciones estratégicas también tienen que ver con la integración de procesos. Un
ejemplo es la integración vertical de negocios (entrar al sistema completo, desarrollando
toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo grupo empresarial), como también
lo es la misma negación de la integración vertical, la intermediación y venta de lo que
otros producen.

Quizá la acción estratégica más común sea la expansión, bajo la creencia de “cuanto
más grande mejor”. Si el tamaño actual de la organización genera cierto nivel de
satisfacción, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier
aumento en el tamaño de la organización generará un incremento de esa satisfacción.
Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las empresas en lo
que Thomsett llama la “trampa de la expansión”. Este autor plantea que la expansión no
es en sí misma un proceso saludable u oportuno, pues involucra riesgos como la muerte
empresarial, pérdida de cercanía al cliente y calidad en el servicio, etc., y por ello deben
ser atendidas seriamente.

Estrategias más comúnmente aceptadas e iniciadas por las empresas:

1. Concentración en productos o servicios existentes

2. Desarrollo del mercado y/o producto

3. Concentración en innovación / tecnología

 4. Integración vertical / horizontal

5. Desarrollo de joint ventures

6. Diversificación

7. Atrincheramiento / retorno completo, básicamente por la reducción de

costos

8. Desposeimiento / liquidación, por el cierre de las operaciones de la

empresa

LA CULTURA NECESARIA

Como vimos anteriormente, debemos observar cuál es la cultura requerida o necesaria

en función de la estrategia. Para ello, se realizan dos preguntas clave:

¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros de la organización para

compartir y crear las LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar esas estrategias?

¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr el éxito en función de

esos parámetros?

Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientación

al riesgo. Otro elemento es clarificar la Visión y Misión organizacionales frente a la
cultura requerida.

DIAGNÓSTICO FODA Y GAP-ANÁLISIS

A esta etapa corresponde el diagnóstico de la organización y del desempeño que vienen

teniendo frente al desempeño requerido, utilizando para ello técnicas de auditoría como
el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el análisis de brechas o
gap-análisis. Esta etapa es crucial para el proceso de planeamiento estratégico pues
corresponde a la fase de convergencia y análisis de las alternativas creativas surgidas de
la fase de diseño de la estrategia. Así, si el equipo de planeamiento realiza un pobre o
condescendiente diagnóstico de la organización puede generar una falsa sensación de
seguridad que llevará a cometer errores que pueden costar la vida a la empresa.

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

La fase de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para identificar
“qué es” y dónde se encuentra la organización en la actualidad. Ello implica un estudio
profundo y simultáneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos
factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o
negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. Así,
el análisis FODA es una manera de validad el modelo estratégico de la empresa.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario

manejar o evitar cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden
aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan problemas al
efectuar este análisis, tanto por un exceso de optimismo en las fortalezas como de pudor
en las debilidades. En análisis interno de fortalezas y debilidades debe incluir, al menos:

1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus recursos no

aprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se
determina mejor al revisar la situación de los ICE con respecto a cada unas de
las LDN existentes.

2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE

identificados en el diseño de la estrategia de negocio.

3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad,

sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha
escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento
administrativo.

5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de

realizar los negocios.

La mayor parte de los datos requeridos para la auditoría interna se deben encontrar
disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de información
gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento. Al igual que en
el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesoría; sin embargo, en
este caso, la empresa puede involucrar a más personas que a los del equipo de
planeamiento.

Algunas empresas invierten bastante energía haciendo el seguimiento a los problemas

del entorno externo como las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y la
legislación vigente.

El estudio del entorno incluye el análisis de la industria, el análisis de la competencia, el

entorno general y el entorno específico de la organización.

ANÁLISIS DE LAS BRECHAS A PARTIR DEL FODA

Tras el diagnóstico estratégico, el análisis de brechas constituye la evaluación de la

realidad, es decir, una comparación de la información generada durante la el
diagnóstico frente a la ejecución del plan estratégico. Asimismo, este análisis exige
desarrollar estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

El análisis de brechas o gap-análisis es el paso verdaderamente decisivo en el proceso

de planeamiento estratégico. Dicho análisis representa un proceso activo para examinar
la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual hacia la deseada; vale
decir, un estimado de qué tan grande es la brecha.

El análisis responde a la pregunta de su las habilidades y recursos disponibles son

suficientes para cerrarla, para lograr crear el futuro deseado dentro de los plazos
propuestos. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces debe
llevarse a cabo una acción de alto impacto en breve tiempo para eliminarla.

El resultado de un análisis de brecha viene a ser un plan estratégico que tenga

probabilidades de lograrse. El propósito de este análisis consiste en llevar la evaluación
de la realidad actual a los sueños del mañana, incluyendo la asignación de recursos de
manera apropiada.

El análisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del diseño de la
estrategia de negocios tanto para la disponibilidad de recursos como para el ajuste a la
compañía existente.
CÓMO ANALIZAR LA BRECHA

Para realizar el análisis de brechas entre el diseño de la estrategia del negocio y el

desempeño actual de la organización se requieren las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

2. ¿Cómo se ajustan las LDN planteadas con las líneas de negocios existentes y
con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineación?

3. ¿En qué parte de los ICE actuales se halla la organización y qué significado tiene
para su capacidad buscar otros nuevos?

4. ¿Cuáles son las estrategias actuales y qué significado tiene para la capacidad de
la empresa ejecutar otras nuevas?

5. ¿Qué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

ANÁLISIS Y APROVECHAMIENTO DEL FODA PARA LA FORMULACIÓN

2
ESTRATÉGICA Y CERRAR LA BRECHA

Factores Fortalezas internas (F), por Debilidades internas (D), por

internos
Factores
externos
Oportunidades externas (O)
(considérense también los
riesgos), por ejemplo:
condiciones económicas actuales
y futuras, cambios políticos y
sociales, nuevos productos,
servicios y tecnología
ejemplo, las fortalezas en la
administración, operaciones,
finanzas, marketing, I&D,
ingeniería
Estrategia FO: probablemente
la estrategia más exitosa, que
utilizan los puntos fuertes de la
organización para aprovechar
las oportunidades
ejemplo, debilidades en áreas
que aparecen en el cuadro de
“fortalezas”
Estrategia DO: por ejemplo,
estrategia de desarrollo para
superar las debilidades con el
fin de aprovechar las
oportunidades

Amenazas externas (A), por
ejemplo, carencia de energía,
competencia y áreas similares a
las que aparecen más arriba en el
cuadro de “oportunidades”
Estrategia FA: por ejemplo, el Estrategia DA: por ejemplo,
uso de los puntos fuertes para atrincheramiento en costos,
hacer frente a las amenazas o liquidación o reconversión
evitarlas empresarial

2 Tomado de Weirich & Koontz, 1994

INTEGRACIÓN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS

Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita determinar

prioridades. Entre las interrogantes comunes se incluyen las siguientes:

1. ¿Cuáles LDN llaman más la atención al comienzo de la implementación y cuáles

se pueden abordar posteriormente?

2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros?

3. ¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años
siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente?

PLANES OPERATIVOS

La acción combinada de los planes generales y operativos representa la dirección

estratégica recién establecida de la compañía. Desarrollar planes operativos o de
negocios será unos trabajos relativamente directos en empresas con UEN separado. En
general, cada UEN cuenta con una infraestructura, incluida la función de recursos
humanos, que tiene experiencia considerable en el desarrollo de estos planes de
negocios. La diferencia más importante de este caso es que puede haber algunas nuevas
LDN asignadas a la UEN con las cuales casi no existe familiaridad, pues se concibieron
en el proceso de planeamiento estratégico.

Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN, es
duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes
operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades
permanentes.

CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO O PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de
comprender acerca de cómo se desplazará la organización del “punto A al punto B”, es
decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva LDN.

Un plan de negocios, al menos, debe contar con los siguientes elementos:

1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer

 2. El mercado objetivo deseado

3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo

producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirán las instalaciones y la
maquinaria necesarias para generar el nuevo producto, el personal y el capital.

4. Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las

proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. La asignación de gastos
generales se debe dejar para la fase de integración y no pretender hacerlo en esta
coyuntura.

5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de

operación completa.

6. Un completo plan de marketing.

Uno de los elementos que se pasan por alto el común de las veces es el último de la
lista, el plan de marketing. Este proceso debe derivarse del plan estratégico y debe
reflejar las decisiones de la empresa acerca de cuáles LDN se conformarán (“estrellas”),
cuáles se mantendrán (“vacas lecheras”), cuáles se alimentarán forzadamente (“niños
problema”) o cuáles se eliminarán (“perros”). Dentro de este contexto, el plan de
marketing involucra cuatro pasos característicos:

1. Identificar y analizar las oportunidades del mercado: Se refiere al punto

inicial del proceso de planeamiento estratégico (análisis del entorno)

2. Segmentar y seleccionar mercados objetivos: Implica identificar clara y

detalladamente a los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la
empresa. Involucra necesariamente la segmentación y sub-segmentación para
determinar qué productos son más atractivos y prometedores, y en cuáles
segmentos o subsegmentos del mercado. A partir de este momento, el equipo de
planeación puede decidir cuál de las siguientes cinco estrategias de mercado
tiene mayor probabilidad de éxito:

a. Concentración producto-mercado
b. Especialización de producto
c. Especialización de mercado
d. Especialización selectiva
e. Cobertura total
 3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Marketing Mix se obtiene al
escoger el plazo, precio, producto y promoción por cada LDN

4. Diseñar e implementar sistemas de gestión de marketing: Se debe determinar

y poner en marcha, finalmente, un sistema de gestión -planeamiento y control-de
marketing a fin de asegurar el desarrollo de implementación apropiados de
marketing para cada LDN nueva.

GRANDES ESTRATEGIAS

Las grandes estrategias pueden aplicarse de manera simultánea y consisten en enfoques

amplios de gestión para guiar las acciones de cada LDN. Pierce y Robinson identifican
doce grandes estrategias de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y
la posición competitiva de la empresa:

1. Crecimiento concentrado

2. Desarrollo del mercado

3. Desarrollo de productos

4. Innovación

5. Integración horizontal

6. Integración vertical

7. Joint Venture

8. Diversificación concéntrica

9. Diversificación

10. Atrincheramiento por reducción de costos

11. Desistimiento (venta)

 12. Liquidación

Por otro lado, además de las grandes estrategias, la organización debe asignar recursos
para ajustar planes funcionales al plan estratégico de la compañía, incluyendo los
siguientes:
- Plan de marketing
- Plan de recursos humanos
- Plan de organización
- Plan de operaciones
- Plan financiero

PLAN DE CONTINGENCIAS

Para George Steiner, “los planes de contingencias representan la preparación para

realizar unas acciones específicas cuando se presenta un hecho en el cual no se realizó
planeación durante el proceso formal”.

Para comprender la clave del plan de contingencias son la probabilidad y el impacto.

Dicho en otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto
potencial que carecen de altas probabilidades de ocurrir.

Plan de Plan
contingencias estratégico Alto

IMPACTO

Plan no Plan de
requerido operaciones Bajo

Baja PROBABILIDAD Alta

CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA ORGANIZACIÓN

Fuera de las amenazas externas “universales” (ej: una guerra) y las oportunidades
externas “universales” (ej: la salida de un competidor importante), todos los tipos de
organización están sujetas a un conjunto específico de contingencias propias de su
naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento.

El análisis FODA proporciona la base para planear las contingencias, lo que implica:

- Identificar las amenazas y oportunidades más importantes, en especial aquellas

que implican escenarios poco probables
- Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para
abordar cada contingencia
- Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos

HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIAS

Al realizar el planeamiento de contingencias es importante considerar los siguientes

procedimientos o herramientas de gestión:

1. Matriz de planeamiento de contingencias: que permitirá que la empresa tenga

la seguridad de que se presta atención adecuada a sus vulnerabilidades y
oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de
planeamiento de contingencias, dentro del proceso de planeamiento estratégico

2. Taxonomía de estatus organizacional: que permite a una organización

desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es más descriptivo de la
capacidad fiscal de la organización

3. Índices macroeconómicos: que se encuentran disponibles en el entorno y se

determina que son los más significativos para la organización o para las LDN

4. Índices de expansión de negocios: a los que se realizará monitoreo por parte de

las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.

5. Indicadores compuestos de la variación del presupuesto: que proporcionan

un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para
el año actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en
los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes de
contingencias
IMPLEMENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Los resultados del Plan Estratégico son de utilidad únicamente en esta etapa del
proceso: en la implementación exitosa del Plan gracias a un mapa que brinde claridad a
la organización.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un

plan estratégico explícito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a
menudo está implícita y no se ha examinado con atención o no han participado en
equipo para su definición.

La dirección estratégica implica la ejecución de un plan estratégico explícito que haya

captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo, en un proceso coherente
con los valores, creencias y cultura de las personas que cuentan con la competencia
necesaria para ejecutarlo.

Sin embargo, muchas veces el Plan Estratégico no se implementa tras su proceso de

creación. Las razones de dicho fenómeno tienen que ver con:

1. Los ejecutivos y sus colaboradores directos no sentían compromiso con el

proceso de planeamiento
2. El proceso de planeamiento era irregular, con consideraciones académicas y
alejadas de la realidad y la operación del negocio
3. El proceso no estimuló adecuadamente el pensamiento estratégico de las
personas
4. El plan nunca fue aceptado como tal y se hizo lo mismo de siempre.
La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes
de acción diseñados a nivel de unidad y de funciones y su integración a la línea superior
de la compañía. Todas las partes de la organización deben sentir que existe actividad en
todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de su misión. En la fase de
implementación, es importante que los stakeholders sepan que el Planeamiento
Estratégico se viene llevando a cabo y apoyar dicha ejecución.

Un reto clave durante la implementación consiste en mantener comprometido al equipo

de planeamiento, sin que esto signifique brindarle la toma de decisiones de la
organización, pues esto corresponde al CEO, quien debe informar al equipo que la
gerencia se encargará de gestionar la estrategia y que el rol del equipo será ahora de
vigilancia y seguimiento.

Sin embargo, lo más importante de la implementación es el momento en que los

gerentes comienzan a tomar el Planeamiento Estratégico como base para sus decisiones
cotidianas, es decir, cuando la organización se alinea con el Plan Estratégico.

ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN

La empresa debe estar consciente de la importancia de la implementación del Plan, por

lo que el anuncio o lanzamiento del Plan Estratégico debe llevarse a cabo de manera
notoria, generando un hito en la historia de la compañía, involucrando en la ejecución a
todos los colaboradores de la empresa (afiches, boletines, videos institucionales, etc.).

En esta etapa, el Plan deja de pertenecer al equipo de planeamiento y llega a sus

verdaderos dueños: la organización completa. Aquí, algunas ideas para comunicar el
Plan Estratégico a toda la organización:

- Imprimir el Plan y distribuirlo con una carta explicativa

- Reunión de todos los gerentes para que escuchen directamente al CEO y a los
miembros del Equipo de Planeamiento
- Reuniones de los colaboradores de todas las divisiones para escuchar las
interrogantes y dar respuesta a sus inquietudes con respecto al Plan Estratégico
- Talleres de Formación acerca de planeamiento estratégico, análisis de planes y
operación estratégica
- Afiches que presenten los temas estratégicos para la organización
- Tarjetas individuales que se reparta a toda la organización que incluyan la
declaración de Visión, Misión, Valores y los ICE
- Videos institucionales en el que el CEO y su equipo expliquen los temas
estratégicos
 - Historia del proceso de planeamiento y explicación detallada del Plan en una
sección creada en el Boletín (en entregas sucesivas)
- “Puesta en Escena” de los mismos colaboradores, caracterizando la nueva
cultura alineada con el Plan Estratégico
- Tarjetas periódicas de reportes y avances públicos del Plan
- Entrega de material necesario a los colaboradores

LOS 19 HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES

Aun cuando hemos visto la importancia del proceso y hemos valorado la importancia
del equipo de planeamiento, recordamos que muchas veces se olvida que existe el
strategos, la persona estratega de la organización, por quien debe tomarse atención. Por
ello, presentamos los 19 hábitos del estratega, según Koch:

1. Piense en diferenciación: esta es la raíz de toda estrategia exitosa

2. Conozca su idea clave

3. Piense en liderazgo

4. Piense en los clientes y hable con ellos

5. Piense en los competidores y hable con ellos

6. Piense en la economía

7. Piense en grande a la hora de cambiar las reglas de juego

8. Especialícese

9. Enfóquese en el 20% importante

10. Dirija el valor de la organización, cree valor para el cliente y el accionista

11. Experimente en el mercado

12. Reduzca pronto sus pérdidas

13. Busque éxitos inesperados

14. Construya sobre las fortalezas

15. Lleve la estrategia a la acción

16. Tenga un mapa mental de lo que está haciendo

17. Reflexione y piense, incluso cuando actúe

18. Asuma la responsabilidad, sea un líder

19. Anime a todos sus ejecutivos a convertirse en líderes

 BIBLIOGRAFÍA

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