ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

Msc. Karla Janneth García Sosa

 Objetivos
 Definir la
 Describir los tres tipos
de estrategias
administración
corporativas.
estratégica y explicar
cuál es su importancia.  Describir la ventaja
competitiva y las
 Explicar qué hacen los
estrategias que
gerentes en cada uno
emplean las
de los seis pasos que
organizaciones para
conforman el proceso
obtenerla.
de administración
estratégica.  Analizar temas actuales
relacionados con la
administración
estratégica.

2
“
▪ La administración estratégica es lo que hacen los
gerentes para desarrollar las estrategias
▪ de sus organizaciones. Se trata de una tarea
▪ Importante en la que están involucradas todas las
▪ funciones gerenciales básicas: planear, organizar,
▪ dirigir y controlar

3
“
▪ ¿Qué son las estrategias de la organización?
▪ Son los Planes que determinan cómo logrará su propósito
comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y va a
satisfacera sus clientes para cumplir sus objetivos.
▪ Un concepto que suele utilizarse em la administración
estratégica es el modelo de, mismo que hace referencia al
conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para
generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos
incógnitas: (1) si los clientes valorarán aquello que proves la
empresa y (2) si esta puede generar ingresos económicos a partir
de su actividad

4
“ ¿Por qué es importante la administración estratégica?

 Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene

una organización.

 Otra razón a tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los
gerentes de todo tipo de organizaciones se ven afectados por constantes
cambios de circunstancias

 Por último, la administración estratégica es importante porque las

organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe
trabajar en conjunto con las demás para
cumplir los objetivos generales

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Proceso de la Administración Estratégica

6
Proceso de la Administración Estratégica
Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización
Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de
negocios. Sin embargo, a veces la declaración de mision puede resultar demasiado
restrictiva.

Componentes de una misión

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?
Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa respecto de las
condiciones sociales y del entorno?
Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
Tecnología : ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Concepto propio: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias
fundamentales de la empresa?
Interés en los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la 7
empresa?
Proceso de la Administración Estratégica
Paso 2: Realización de un análisis externo

Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme relevancia en el

proceso de administración estratégica.
Los gerentes deben realizar un análisis externo para averiguar, por ejemplo, qué
está haciendo la competencia, cuáles leyes pendientes de aprobación podrían
afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de la fuerza laboral en
los lugares donde operan.
Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las
oportunidades susceptibles a ser aprovechadas por la organización como las
amenazas que tendrán que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades son
tendencias positivas presentes en el entorno externo, por su parte las amenazas
son tendencias negativas.

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Proceso de la Administración Estratégica
Paso 3: Realización de un análisis interno

A continuación, debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se

obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades
específicos con que cuenta la organización, los recursos son los activos financieros,
físicos, humanos e intangibles que emplea para desarrollar, manufacturar y
entregar productos a sus clientes; representan el que posee la organización. Por
otro lado sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para
realizar las tareas requeridas, por sus actividad de negocios. Las principales
capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias
fundamentales. Una vez concluido el análisis interno los gerentes deben de ser
capaces de identificar sus fortalezas y debilidades de la organización.

La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA y se

trata de un examen de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

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 Proceso de la Administración Estratégica
Paso 4: Formulación de estrategias
En este paso, los gerentes como los recursos y capacidades a cumplir sus objetivos.
Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son las
corporativas, las competitivas y las funcionales. Más adelante haremos una breve
descripción de cada uno de ellos.

Paso 5: Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin
importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se
verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

Paso 6: Evaluación de resultados

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los
resultados. ¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización
cumpla sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?

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Estrategias Corporativas

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 Estrategias corporativas
La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o
desea operar la empresa y que quiere lograr al participar en ellas. Su
fundamento se encuentra en la misión y objetivos de la organización así
como el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa.
Se dividen en:
 Estrategias de crecimiento: Estrategia corporativa utilizada cuando
una organización quiere ampliar el número de mercados a los que
atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s)
de negocio actual(es) o poniendo en marcha otra(s) nueva(s). Las
empresas pueden crecer mediante:
• Concentración
• Integración vertical
• Integración horizontal
• Diversificación

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 Estrategias de Crecimiento

Concentración Integración Integración Diversificación

Se enfoca en su vertical horizontal Ya sea:
principal línea de
Puede elir crecer: Crece combinándose Relacionada: cuando la
negocio y aumenta la
con sus competidores empresa le alía con compañías
cantidad de productos Hacia adelante: se
que operan en industrias
que ofrece o busca convierte en su propio
diferentes pero relacionadas.
attender más distribuidor.
mercados con ella No relacionada: la compañía
Hacia atrás: se convierte
se combina con otras que
en su propio proveedor
pertenecen a industrias
distintas o no relacionadas

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 Estrategias corporativas
 Estrategias de estabilidad: Estrategia corporativa en la que la
organización se apega a su actividad actual.
 Estrategias de renovación: Estrategia corporativa diseñada para
tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño.
Los dos tipos principales de estrategia de renovación son la
racionalización y la recuperación. La estrategia de racionalización es una
estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar
problemas de desempeño no muy complejos.
Cuando los problemas de la organización son más serios, se requiere una
acción más drástica como la estrategia de recuperación.

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 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias líneas de negocio, los gerentes pueden
manejar el portafolio correspondiente mediante una herramienta conocida como matriz de portafolio
corporativo, esta matriz ofrece un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio y ayuda a
que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos disponibles. El concepto esencial era que
las diversas líneas de negocio de una organización podían ser evaluadas y graficadas utilizando una matriz
de 2 * 2 para identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente consumirían los recursos de la
empresa. El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el vertical indica el
crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). Cada unidad de evalúa mediante un análisis FODA, para luego
ser colocada en una de las siguientes cuatro categorías:

Estrellas Vacas lecheras Interrogaciones Perros

Alta Alta Baja participación Baja participación

participación participación de de mercado/alta de mercado/baja
de
mercado/baja tasa de tasa de
mercado/alta
tasa de tasa de crecimiento crecimiento
crecimiento crecimiento anticipado anticipado
anticipado anticipado 15
 ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de
la matriz BCG?
:

Los perros tiene que ser vendidos o liquidados porque se caracterizan por una baja
participación en el mercado con una baja tasa de crecimiento anticipado. Por otro
lado, los gerentes deben “ordeñar” a las vacas lecheras tanto como puedan, limitar
cualquier nueva inversión en ellas y usar las grandes cantidades de efectivo generadas
para invertir en las estrellas e interrogantes, que tienen un sólido potencial de mejora
en cuanto a participación de mercado. Las inversiones de importancia que se hagan en
las estrellas contribuiran a provechar el crecimiento del mercado y mantener una alta
participación en el mismo. Las estrellas por supuesto seguirán desarrollándose hasta
descender, cuando sus mercados maduren y el crecimiento de la ventas se estanque a
la categoría de las vacas lecheras. En realidad, la decision más difícil para los gerentes
se relaciona con las interrogantes después de analizarlas con todo cuidado tendrán
que vender algunas y proteger estratégicamente a las otras que pudieran progresar
hasta convertirse en estrellas

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.
 Estrategia competitiva
Es aquella que determina cómo competirá la organización en su(s) línea(s) de negocio. En el caso de las
pequeñas empresas que operan únicamente una línea de negocio o de las grandes compañías que no se
han diversificado hacia diferentes productos o mercados la estrategia competitiva describe cómo
competirán en su mercado principal. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participant en
múltiples negocios cada uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva y ésta definirá su ventaja
competitiva, los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores por
el estilo. Cuando una organización opera en varias líneas de negocios distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias competitivas se denominan
unidades estratégicas de negocios (UEN).

El papel de la ventaja competitiva

Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz es preciso comprender que es la ventaja competitiva
es decir, aquello que distingue a una organización respcto a las demás es su sello distintivo.

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 Sostenimiento de la ventaja competitiva
Muchos de los conceptos más relevantes de la administración estratégica han tenido su origen
en el trabajo de Michael Porter. Una de las principales contribuciones de este académico fue su
explicación sobre qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja competitiva
sostenible. Una parte importante de esta labor es la realización de un análisis de la industria
basado en el modelo de las cinco fuerzas.
Amenaza de nuevos Amenaza de los sustitutos Poder de negociación de los
competidores ¿Qué tan probable es que los compradores
¿Cuán probable es que productos de otras industrias ¿Qué tanto poder de
entren nuevos puedan sustituir los negociación tienen los
competidores a la productos de la nuestra? compradores (clientes)?
industria? .

Poder de negociación de los Rivalidad actual

proveedores
¿Qué tan intensa es la
¿Qué tanto poder de
rivalidad entre los
negociación tienen los
competidores que participan
proveedores?
actualmente en la industria? .
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Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y
efectuado un análisis FODA, estarán listos para seleccionar
una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que
se ajuste a las fortalezas competitivas (recursos y
capacidades) de la organización y de la industria en la que
ésta opera. De acuerdo con Porter, ninguna empresa puede
alcanzar el éxito si trata de satisfacer las expectativas de
toda la gente. Por ello, propuso que los gerentes deben
seleccionar una estrategia que dé a su organización una
ventaja competitiva, ya sea logrando los costos más bajos en
la industria o diferenciándose significativamente de sus
competidores.

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 Gracias
Cualquier pregunta me puede escribir:

kgarcia@unah.edu.hn

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