Desarrollo Del Factor Humano - (PG 248 - 274)

© Editorial UOC 247 Capítulo V.
Liderazgo y coaching
C a p ítu lo V
Liderazgo y coaching
M . Pilar C u rós Vilà
C h ristian A . D í a z C u e v a s
Actualm ente vivimos en un entorno altamente cambiante, competitivo y

globalizado. Todo ello nos lleva a decir que la gran ventaja competitiva que
tienen las em p resas son sus personas, ya que cualquier tecnología es copiable,
patentable y exportable, pero las personas son únicas. Por tanto hay que decir
que los superiores en las em p resas, es decir, los directivos, son las personas que
han de saber liderar a su gente y deben tener diferentes dotes, como aptitudes
de com u n icación y de toma de decisiones, sensibilidad cultural, capacidad de
resolución de conflictos y de superación de la ambigüedad, además de tener
sólidos conocim ientos técnicos, haciendo así que su equipo humano sea el
m ejor.
Para que haya m o tivación en el trabajo, es preciso que se desarrolle un
buen estilo de liderazgo por parte de los superiores, que vendrá dado por aque-
llas personas que tienen determ inadas características y que saben influir en el
logro de los objetivos de los otros. En este sentido, intentaremos definir qué
es el liderazgo, propondremos reflexionar sobre cuáles son las características
d e l o s l í d e r e s y t a m b i é n p r e s e n t a r e m o s lo s d i f e r e n t e s m o d e l o s o e n f o q u e s d e
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liderazgo que, a lo largo del tiem p o , han propuesto diferentes expertos y bajo
diversas situaciones.
E n e s t e c a p í t u l o q u e r e m o s p r e s e n t a r t a m b i é n e l c o a c h i n g, u n a t é c n i c a q u e
p e r m ite a los líderes m ejorar sus capacidades del trabajo en equipo, increm e n -
tando su carisma y empatía y por tanto influyendo positivamente sobre sus su-
b o r d i n a d o s . M e d i a n t e u n a m etodología estructurada, perm ite trabajar en la
m ejora del rendim iento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las or-
g a n i z a c i o n e s q u e a p u e s t a n d e c i d i d a m ente por el desarrollo del capital intelec-
t u a l e n c u e n t r a n e n e l coaching u n m o d e lo de inestim a b le valor para llegar a las
personas.
Desarrollo del factor humano, Editorial UOC, 2005. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3208053.
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© Editorial UOC 248 Desarrollo del factor hum a n o
1 . E l lid e r a z g o : c o n c e p t o y c a r a c t e r í s t i c a s
D e n o m i n a mos liderazgo al proceso de dirigir e influir en las actividades laborales

de los dem á s miem b r o s d e u n g r u p o. C e n t r á n d o n o s e n e l s i g n i f i c a d o d e l a r a í z l i n -
güística de la palabra inglesa lead o leader, en c o n t r a m o s m ú l t i p l e s a c e p c i o n e s ,
tales com o c o n d u c ir, guiar, dirigir, hacia, dirigente, conductor o propietario. En
l e n g u a j e c o l o q u i a l e l c o n c e p t o d e l i d e r a z g o s e a s o c i a a carism a, v o c a b l o p r o c e -
d e n te del griego y cuya traducción equivale a ‘gracia’; esto im p lica cierto atrac-
t i v o y u n a i m a g e n d e c o n f i a n z a y r e s p e t o , a r a í z d e l a e n e r g í a q u e t r a n s m iten
determ inadas personas.
A l g u n o s a u t o r e s h a n d a d o la im p r e s i ó n d e q u e e l l i d e r a z g o e s s i n ó n i m o d e
d i rección , pero esto no es correcto, p ues l os l í de re s s e e nc u e ntran no s ól o e n l a
jerarquía de la gerencia, sino tam b ién en l o s g r u p o s i n f o r m a les de trabajo. Así,
el lid e r a z g o e s u n a p a r t e d e l a d i r e c c i ó n , p e r o n o t o d a e l l a . V e a m o s la definición
q u e o f r e c e K e i t h D a v i s :1
“El liderazgo es la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasm o

para lograr los objetivos definidos. El factor hum ano une a un grupo y lo m o tiva ha-
cia sus objetivos. Las actividades de la dirección, com o la planificación, la organiza-
ción y la tom a de decisiones no son efectivas hasta que el líder estim u la el poder de
la m o t i v a c i ó n e n l a s p e r s o n a s y l a s d i r i g e h a c i a s u s o b j e t i v o s . ”
1 .1. Los cinco m itos del liderazgo

W . B e n n is y J. G o ldsm ith , en su libro Aprendiendo a liderar, 2 h a b l a n d e l o s

cin c o g r a n d e s m itos del liderazgo.
1) El liderazgo es una cualidad rara

N a d a m á s lejos de la realidad. Si bien los grandes líderes son tan raros com o
los grandes atletas, los grandes actores o los grandes pintores, m u c h a s p e r s o n a s
tienen potencial de liderazgo. H a y m illon e s d e r o l e s d e l i d e r a z g o e n e l m u n d o .
1. Davis (1967, pág. 96-97).

2 . B e n n is y G o l d s m i t h ( 1 9 9 7 ) .
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Las personas pueden ser líderes en una organización y desempeñar papeles co-
rrien t e s e n o t r a .
2) Los líderes nacen, no se hacen

En biografías de grandes líderes, a veces parece que éstos hayan llegado al
m u n d o c o n u n c ó d igo genético extraordinario, com o si su papel de líder estu-
v iera predeterm i nado. La v e r d a d e s q u e l a s p r i n c i p a l e s c u a l i d a d e s y c o m p e t e n -
cias del liderazgo pueden aprenderse si existe el deseo básico de aprender. Ello
no significa que sea fácil aprender a ser líder. N o h a y u n a fórm u la, n o h a y c i e n -
c i a n i u n a r e c e t a q u e l l e v e a l l i d e r a z g o d e é x i t o i n e x o r a b l em e n t e . E n c a m b i o , s e
t r a t a d e u n p r o c e s o p r o f u n d a m e n t e h u m a n o , lleno de acierto y error, victorias
y derrotas, ocurrencias, intuición y reflexión.
3) Los líderes son carismáticos

A lgunos lo son, pero la mayoría no. Los líderes son, en general, m u y h u m a -
nos. Los hay altos y bajos, articulados e inarticulados, vestidos para el éxito y
para el fracaso, y no hay nada en su apariencia, personalidad o estilo que los
aparte de sus seguidores. El carism a p a r e c e s e r m á s b i e n u n r e s u l t a d o d e l l i d e r a z -
go efectivo, de m o d o q u e l o s q u e l o e j e r c e n c o n m a e s t r í a r e c i b e n r e s p e t o y a d -
m iración de sus seguidores, increm entando la atracción hacia ellos.
4) El liderazgo sólo se da en la cúspide de la organización

Podemos caer en este m ito analizando a los altos directivos de grandes orga-
n izaciones, pero será engañoso. De hecho, cuanto mayor sea la empresa, m á s
roles y oportunidades de liderazgo tiene que ofrecer ésta.
5) El líder controla, dirige y m a n ipula a los dem á s

Éste es, quizá, el m ito más peligroso de todos. El liderazgo no es tanto el
e j e r c i c i o d e p o d e r c o m o d e a p o d e r a m i e n t o (e m p o w e r m e n t ) q u e r e c i b e n o t r o s .
Los líderes lideran, no presionan, atrayendo, creando expectativas alcanza-
b l e s q u e s e a n r e t o s , y r e c o n o c i e n d o e l p r o g r e s o h a c i a e l l o s . E n v e z d e m a n i-
p u lar, los auténticos líderes fom e n tan que las personas asuman su propia
iniciativa.
1 .2. Características de los líderes
H a y d iferentes o p i n i o n e s a l a h o r a d e d e c i r s i e l l í d e r n a c e o s e h a c e e n e l
tiem p o . Algunos expertos defienden el enfoque personalista y determ inista,
donde las personas que no sean “líderes naturales” difícilm e n t e a d q u irirán
por aprendizaje las cualidades de líder. Este enfoque pone énfasis en las ca-
racterísticas personales del líder. O tros expertos consideran que, debido a
que diferentes situaciones requieren distintos tipos de liderazgo, el liderazgo
supone, más allá de las características personales del líder, la aplicación de
habilidades directivas que pueden ser adquiridas por aprendizaje a lo largo
del tiem p o .
El enfoque más común se basa en que “los líderes nacen y se hacen”. Por
tanto, hay una fuerza potencial inherente al nacer sobre la que se construye
durante la infancia. Pero también existe una fuerza, quizá más importante,
que es el conjunto de influencias externas, mediante el conocim ien to y la
experiencia que cada individuo consiga.
En el dilema de si el líder nace o se hace, se puede identificar una serie de
cualidades obse rvadas en los líderes, basadas en los principios estudiados por
3
Stephen Covey, com o son:
• C o n fian z a e n s í m ism o
• S e n t i d o d e l a m isión
• A p r e n d e r c o n t i n u a m ente
• Vocación para servir
• Irradiar energía positiva
• Conocimiento de los dem á s
• V ida equilibrada: física, emocional, intelectual y espiritualm ente
• Ver su vida como una aventura
• Ser sinérgico
• Ejercitarse por la autoevaluación
3. Covey (1990).
E n r e s u m e n , n o existe una teoría universal del liderazgo, pero sí un acuerdo

en que para considerar el concepto de líder es necesario considerar sim u ltánea-
m ente la interacción de estas tres variables:
• El líder con su personalidad, sus percepciones y sus recursos

• Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y sus recursos
• El contexto relacional donde sucede el liderazgo
Si tenemos en cuenta estas tres variables, podemos decir que existen tantas
definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo.
2. Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo son los diversos patrones que prefieren los líderes
para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos. Sea cual sea el estilo de
d irección que se utilice, la persona que dirige ha de ser consciente de ello y ha
d e h a c e r l o d e a c u e r d o c o n l a s c r e e n c i a s , l a s c o n v i c c i o n e s y l o s v a l o r e s em p r e s a -
riales. M intzberg ofrece seis razones fundam entales por las que las organizacio-
nes necesitan directivos: 4
• El objeto prim o rdial del directivo consiste en asegurar que la organización

c u m p la su función básica: la producción eficiente de determ inadas m er-
cancías o servicios.
• E l d i r e c t i v o h a d e c o n c e b i r y m a n tener la estabilidad de las operaciones
de su organización.
• El directivo debe hacerse cargo del sistem a d e d e t e r m inación de estrate-
gias de su organización y la ha de adaptar de una manera controlada a los
cam b ios que se producen en el entorno.
• El d irect iv o ha de asegurarse de que su org ani z ac i ón s ati s fag a l os p rop ós i -
tos de las personas que la controlan.
4. M intzberg (1983).
• El directivo ha de constituir el vínculo central de inform a c i ó n e n t r e l a o r -

ganización y el entorno.
• De acuerdo con la condición de autoridad formal, el directivo es res-
ponsable del funcionam iento del sistema jerárquico de su organiza-
ción.
Las teorías o enfoques sobre el liderazgo son muchos y variados, pudiéndose

clasificar y resum ir en los modelos: 1) teoría de los rasgos, 2) teorías del com -
portam iento, 3) enfoque contingente del liderazgo y 4) el líder del siglo X X I.
2 .1. Teoría de los rasgos
Las primeras investigaciones que, en el campo del liderazgo, se desarrollaron

desde principios del siglo XX, trataron de identificar los rasgos que caracteriza-
b a n a los líderes (el liderazgo como característica de la personalidad). Partiendo
de la idea de que el líder nace y no se hace, los investigadores trataron de deter-
m inar las características físicas, m e n t a les y de personalidad, en diversos líderes,
siguiendo dos enfoques:
• M ediante una comparación entre las características de los que van a apa-
recer com o d irigentes, con los que no tenían esta peculiaridad.
• M ediante una equiparación entre las condiciones de los dirigentes efica-
ces con los ineficaces.
En cuanto a la prim era orientación, no se ha encontrado ninguna caracterís-

tica clara que de forma constante distinga entre dirigentes y seguidores. Se con-
cluyó que los líderes son inteligentes, agresivos, entusiastas, seguros de sí
m ismos y cooperadores, entre otras características. N o o b s t a n t e , m u c h a s p e r s o -
nas tienen estas características y no han llegado a ser líderes.
L a s e g u n d a o r i e n t a c i ó n , m á s r e c i e n t e y m e n o s n u m erosa en investigaciones,
tam p o c o h a p e r m itido concretar características que puedan asociarse estricta-
m ente a la figura del líder eficaz.
2 .2. Teorías del com p o r t a m iento
Una vez comprobado que los líderes no poseen rasgos distintivos, el esfuer-
zo de los investigadores se centró en especificar las conductas que los hacían
más eficaces. Para poder comprobar la eficacia de cada uno de los estilos de
liderazgo, hay dos investigaciones, una de la Universidad Estatal de O h io y
o t r a d e l a U n i v e r s i d a d d e M ich i g a n , e n l a s q u e s e c o m p r o b ó u n a m a y o r e f i c a -
cia del estilo basado en la orientación hacia el subordinado, en base a la cual
se les perm itía participar en la toma de decisiones, creando y manteniendo re-
laciones am istosas y de m u tua confianza y respeto dentro del grupo. Tam b ién
se dedujo que el grado de eficacia de cada estilo dependía de la situación en la
que se aplicase.
Por tanto, se distinguió diferenciando entre los líderes orientados a la tarea
y los líderes orientados al em p leado. Los líderes orientados a la tarea d i r i g e n y s u -
pervisan de cerca a los subordinados, con el objetivo de asegurarse y com p robar
q u e e l t r a b a j o s e c u m p la satisfactoriam ente. Por su parte, los líderes orientados al
empleado se centran en su motivación.
2 .2.1. Línea de pensam iento de R e n sis Likert
Rensis Likert 5 d istin g u ía cuatro estilos de liderazgo, en función de si éste se

orienta hacia el em p leado o hacia la tarea:
• En el sistem a 1 , el líd e r e s c o n s i d e r a d o autoritario explotador. Es autocráti-

c o , t o m a l a s d e c i s i o n e s y o r d e n a s u c u m p lim i e n t o a l o s s u b o r d i n a d o s , d e
l o s q u e d e s c o n f í a , m o t i v á n d o l o s m ediante el temor y el castigo, utilizan-
do solam ente la com u n icación vertical descendente.
• E n e l sistem a 2 , e l l í d e r s i g u e u n c o m p o rtam i e n t o autoritario benevolente .
Presenta seguridad y confianza condescendiente hacia los subordinados,
a l o s q u e p e r m ite cierta flexibilidad en el cum p lim iento de las tareas, pero
5. Likert (1967).
s e g ú n u n o s l í m i t e s y n o r m a s e s t a b l e c i d o s . L o s e m p l e a d o s , e n u n m a rco
d e c o m u n icación vertical descendente, son m o t i v a d o s p o r m e d i o d e u n a
c o m b i n a c i ó n d e r e c o m p ensas y castigos.
• E n e l sistem a 3 , s e d e n o m i n a consultivo. E l g r a d o d e c o n f i a n z a y s e g u r i d a d
e n l o s e m p l e a d o s s e h a i n c r e m e n t a d o c o n s iderablem e n t e r e s p e c t o a l o s
sistemas anteriores, ya que el líder utiliza las ideas y opiniones de los su-
b o r d i n a d o s , fija m e t a s y d a ó r d e n e s t r a s d i a l o g a r c o n e l l o s . S e d a u n a c o -
m u n i c a c i ó n v e r t i c a l a s c e n d e n t e y d e s c e n d e n t e , y l a m o tiv a c ión se
f u n d a m enta principalm e n t e e n r e c o m p e n s a s y o c a s i o n a l m ente en casti-
gos. H a y c i e r t o g r a d o d e p a r t i c i p a c i ó n .
• En el sistem a 4 , n o s e n c o n t r a m o s a n t e e l l í d e r participativo. E n e s t e c a s o ,
el grupo fija las m etas y la tom a d e d e c i s i o n e s . L a c o n f i a n z a y s e g u r i d a d
en los em p leados es absoluta. La m o t i v a c i ó n s e f u n d a m e n t a e n l a s r e c o m -
p e n s a s y t a m b i é n e n s e n t i m ientos de valor e im p o rtancia; la com u n ica-
c i ó n v e r t i c a l e s d e s c e n d e n t e y a s c e n d e n t e , e i n c l u s o s e d a c o m u n icación
en diagonal.
De estos cuatro sistemas de liderazgo, Likert resaltó que el más eficiente

es el sistem a 4 , donde pudo comprobar que las organizaciones dirigidas con
este liderazgo eran más productivas y efectivas en la fijación de objetivos y
m etas.
2 .2.2. El modelo continuo de c o m p o r t a m iento

de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt
L a t e o r í a d e T a n n en b a u m y S c h m i d t , c o n o c i d a c o m o m o d e l o c o n t i n u o d e l
liderazgo6 se representa en la figura 5.1. Estos autores consideran que el lide-
razgo incluye diversos estilos, que oscilan desde un estilo muy centrado en
el jefe h asta otro que lo está en el subordinado. Este enfoque ofrece una gam a
de estilos sin justificar que uno sea el correcto y los d e m á s i n c o r r e c t o s .
6. Tannenbaum y S c h m idt (1973).
Figura 5.1. M o d e lo de liderazgo de Tannenbaum y S c h m idt
Tannenbaum y Schmidt consideraron que los elementos más importantes que

podrían influir sobre el estilo de dirección a lo largo de esa continuidad eran:
• El superior. Hace referencia a la m a n e r a c o mo el gerente desarrolla el tra-

bajo influido, entre otras cosas, por su form a c i ó n , c o n o c i m ientos, valo-
res, experiencia.
• E l s u b o r d i n a d o. Es im p o r t a n t e a n a l i z a r e s t e p a p e l , y a q u e s u p o s i c i ó n e s
f u n d a m ental para saber si interesa acercarse más a un estilo autoritario o
participativo.
• La situación . In c l u y e a s p e c t o s c o m o los valores y tradiciones de la organi-
zación, la naturaleza de las tareas, las presiones de tiem p o o la eficiencia
c o n q u e t r a b a j a n l o s s u b o r d i n a d o s c o m o u n idad.
2 .2.3. La red directiva de Robert Blake y Jane M o u t o n
O t r a v i s i ó n d e l c o m p o rtam i e n t o d e l l i d e r a z g o e s l a o f r e c i d a p o r R . B l a k e y
J. M o u t o n . 7 E s t o s d o s i n v e s t i g a d o r e s d e l a U n i v e r s i d a d d e T e x a s e m p l e a n d o s
dim ensiones:
• Preocupación por las personas. In c l u y e e l e m e n t o s c o m o e l g r a d o d e c o m p r o -

m iso del personal en la consecución de objetivos, el mantenimiento de la
autoestim a d e los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la
c o n f i a n z a m á s q u e e n l a o b e d i e n c ia, el m a n t e n i m i e n t o d e b u e n a s r e l a c i o -
nes interpersonales, etc.
• Preocupación por la producción . Recoge la actitud del supervisor por la cali-
dad de las decisiones de política, los procedim ientos y procesos, la creati-
v i d a d d e la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia
e n e l trabajo y el volum e n d e p r o d u c c i ó n .
E s t o s a u t o r e s e l a b o r a n u n e s q u e m a a l q u e d e n o m i n a n red o parrilla gerencial

(managerial grid ) e n l a q u e s e p u e d e n d a r c i n c o e s t i l o s d e l i d e r a z g o :
Figura 5.2. Red directiva de Blake y M o u ton

7. Blake y Mouton (1980).
Los estilos de liderazgo son:
• Estilo 1.1. Tam b ién d e n o m inado liderazgo del empobrecimiento o laissez- faire
(“dejar hacer”), ya que el directivo tiene una baja preocupación tanto por la
producción com o p o r las personas.
• Estilo 1.9. Llam a d o club de adm inistradores, p r e s e n t a u n a a l t a p r e o c u p a -
ción por las personas, pero baja por la producción. El buen clima que ge-
nera puede, en principio, favorecer un buen ritmo de trabajo, aunque se
c o r r e e l r i e s g o d e q u e e s t a s i t u a c i ó n p u e d e q u e d a r s e s i m p lem e n t e e n u n
“club”, esto es, un sitio donde la gente se lo pasa bien pero se descuidan
los objetivos de producción.
• Estilo 9.1 . Llam a d o e l liderazgo de los adm inistradores autócratas del trabajo .
Les preocupa m a n tener las operaciones de forma eficiente, pero se pre-
ocupan poco o nada por las personas y son muy autocráticos en cuanto
al estilo de dirección.
• Estilo 5.5. E s e l d e n o m i n a d o a d m inistración del térm ino m edio . En éste exis-
te la m ism a p r e o c u p a c i ó n p o r l a s a t i s f a c c i ó n d e l a s p e r s o n a s q u e p o r l a
p r o d u c c i ó n . E s t a a c t i t u d p e r m i t e l o g r a r u n a m o tiv a c i ó n y p r o d u c c i ó n
adecuadas, aunque no excelentes.
• Estilo 9.9 . Es el de los verdaderos a d m inistradores de equipo; se dedican a la
producción y a las personas y se preocupan por ambas cosas. Todos parti-
cipan en la consecución de los objetivos con confianza y respeto.
Lo que estos autores no explican es cómo se llega a un estilo u otro y por qué.
Ahora bien, para saber dónde se sitúa el líder entre las ochenta y una posiciones,
hay que analizar ciertas cuestiones, com o su personalidad y la de sus seguidores,
el am b iente de la em p resa y otros factores de la situación que influyen en la m a -

nera de actuar de los líderes y de los seguidores.
2 .2.4. Las teorías X e Y d e M c G r e g o r
S e g ú n D . M c G r e g o r ,8 l a m a y o r í a d e a c c i o n e s d i r e c t i v a s e s t á n b a s a d a s e n
el concepto que el líder tenga sobre el com p o rtam iento hum a n o . De este
8. M cGregor (1969).
m o d o , este autor plantea una bipolarización de estilos que identifica con

(tabla 5.1.):
• el estilo autocrático (teoría X ),

• el estilo democrático (teoría Y).
Tabla 5.1. Las teorías X e Y de M cGregor
Teoría Y o la integración de los intereses

Teoría X o punto de vista tradicional
individuales con los objetivos de la organización
• El ser hum ano siente una repugnancia • El desarrollo del esfuerzo físico y m e n t a l
intrínseca por el trabajo, que evitará e n e l t r a b a j o e s t a n n a t u r a l c o m o e l ju e g o
siem p r e q u e p u e d a . y el descanso.
• Por esa tendencia hum ana a huir del • El control externo y la amenaza de castigo
trabajo, la m a y o r í a d e l a s p e r s o n a s h a n d e no son los únicos m e d ios para canalizar el
ser obligadas a trabajar por fuerza; deben esfuerzo hum ano hacia los objetivos de la
ser controladas, dirigidas y amenazadas con o r g a n i z a c i ó n . L a s p e r s o n a s d e b e n d irig irse
castigos para que desarrollen el esfuerzo y c o n t r o l a r s e a s í m ism as, al servicio de los
adecuado a la realización de los objetivos objetivos que se com p rometan a alcanzar.
de la organización.
• El ser hum ano norm a l prefiere que le • El ser humano se com p rom e te a alcanzar los
d irijan, quiere huir de responsabilidades, objetivos de la em p resa por las compensaciones
tiene relativam e n t e p o c a a m b i c i ó n y d e s e a que están asociadas a éstos.
seguridad m ás que nada.
• En circunstancias adecuadas, el ser hum a n o

norm a l se habitúa no sólo a aceptar las
responsabilidades, sino a buscarse otras nuevas.
• El hecho de poseer la capacidad de desarrollar

en un grado relativamente alto la im a g inación,
el ingenio y capacidades creativas para resolver
problem as de la organización es característico
de un gran sector de la población.
2 . 2 . 5 . L a t e o r í a Z d e W illia m G . O u c h i
C o mo derivación de las anteriores teorías X e Y aparece la teoría Z, que sirve

para describir las características que definen la organización del trabajo en las
empresas japonesas, ya que el modo de tratar a los trabajadores japoneses no
q u e d a b a r e c o g i d o p o r n i n g u n a d e l a s d o s t e o r í a s a n t e r i o r e s . W illiam G . O u c h i 9
p lantea todo un sistem a g lobal de m o tivación-dirección (teoría Z) para todas las
9. Ouchi (1984).
p e r s o n a s d e u n a o r g a n ización. U n o d e los resultados de esta filosofía son los lla-

m a d o s círculos de calidad.
La teoría Z se basa en las siguientes ideas:
• Integración de la persona en su trabajo . L a s p e r s o n a s p a s a n g r a n p a r t e d e s u

vida en su trabajo.
• Participación en las decisiones e n g r u p o y p o r c o n s e n s o , a u n q u e l a r e s p o n -
sabilidad sea individual y haya libertad en la elección de objetivos. Estos
objetivos se coordinarán con los del grupo, los de la organización, los de
los clientes y los de las autoridades gubernam entales.
• C u ltura em p resarial explícita, fuerte, clara, consistente, aceptada, y basa-
da en la autonom ía y en la responsabilidad.
• Confianza, sutileza e intim idad presiden las relaciones entre las personas.
• C a m inos profesionales no especializados, c o n e l p a s o p o r d i v e r s o s p u e s t o s d e
trabajo durante la vida laboral.
• Evaluación y prom o ción lenta y a largo plazo.
2 .3. E n foque contingente del liderazgo
U n e n f o q u e c o n t i n g e n t e d e g e s t i ó n i m p lica que los m é t o d o s d e d i r e c c i ó n

q u e p u e d e n c o n t r i b u i r m e jor a l ograr l os ob j e ti v os de l a org ani z ac i ón p u e de n
variar según se den diferentes situaciones y circunstancias. El m o d e l o d e l i d e -
razgo contingente plantea que la eficacia de un líder depende de dos elem entos
relacionados entre sí:
• la personalidad del líder, considerando si el líder está m o t i v a d o p r i n c i p a l -

m ente por el cum p lim iento de las tareas o por el m a n tenim i e n t o d e b u e -
n a s r e l a c i o n e s c o n l o s m iem b r o s d e l g r u p o ,
• el grado en que la situación facilita al líder el control e influencia sobre el
proceso de producción, basándose en la calidad de las relaciones con los
colaboradores, la estructura de la tarea, la posición de poder o el nivel
de estrés y experiencia.
2 .3.1. El modelo de liderazgo de Fred Fiedler
Fred Fiedler 1 0 s e b a s a e n e l h e c h o d e q u e l o s l í d e r e s d e b e n s u c o n d i c i ó n n o
sólo a sus atributos personales, sino tam b ién a diversos factores situacionales o
c o n t ingentes y a la interacción entre éstos y los m iem b r o s d e l g r u p o . Fiedler
propone tres variables que hay que tener en cuenta en la situación de liderazgo;
cada variable tiene a su vez dos niveles:
• La primera de ellas se refiere a las relaciones existentes entre el líder y los

m i e m b r o s d e s u g r u p o. C u a n d o l a s r e l a c i o n e s e n t r e a m b o s s o n l e a l e s , e l
lid e r a z g o e s m u c h o m á s f á c i l , m i e n t r a s q u e e n e l o t r o e x t r e m o e n c o n -
tramos las relaciones pobres, en las que el líder es rechazado y las rela-
ciones que se establecen entre ellos son de hostilidad.
• L a s e g u n d a v a r i a b l e e s t á r e f e r i d a a l a e s t r u c t u r a c i ó n d e l a s t a r e a s. L a c l a -
ridad con la que el líder indica los pasos a seguir para resolver la tarea
perm iten m edir y controlar con más facilidad el rendim ien to del em -
p leado. La posibilidad de estructurar la tarea va a influir, según Fiedler,
en el liderazgo eficaz.
• La tercera variable hace referencia al poder de posición que el líder os-
tenta. El poder que le otorga la posición que ocupe el líder facilitará,
en alguna medida, un liderazgo eficaz.
Así, en el m o d e lo de Fred Friedler se considera que las relaciones interpersonales

entre el gerente y sus subordinados pueden ser buenas o m a las, que las tareas pue-
den ser estructuradas o no estructuradas, y que el poder puede ser fuerte o débil.
D e s p u é s d e h a b e r d e f inido estos factores o variables del liderazgo, Fiedler los

com b ina entre sí dos a dos, resultando un total de ocho situaciones que deno-
m inará octanos. La situación m á s f a v o r a b l e s e d a e n e l o c t a n o 1 , m ientras que la
más desfavorables se da en el octano 8 (figura 5.3).
1 0 . Fiedler (1967).
F i g u r a 5 . 3 . El m o d e l o d e l i d e r a z g o d e F iedler
2 .3.2. La teoría ruta-objetivo de Evans y H o u se

La teoría ruta-objetivo se basa en las aportaciones de M .G. Evans y R.J. House 1 1

y se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual la motivación de un
individuo viene determ inada por su expectativa de la recompensa (probabilidad de
obtenerla) y el valor que proporciona o el atractivo que presenta la m ism a . La hi-
pótesis de la ruta-objetivo propone que el papel que desarrolla el líder consiste en
aclarar y fijar m etas con los subordinados y en ayudarlos a hallar la m e jor manera
de conseguirlas.
11. Evans (1970) y House (1971).
D e n t r o d e e s t e m a r c o d e r e f e r e n c i a , E v a n s 1 2 indica que el estilo de liderazgo

determ ina las recom p e n s a s y l a a t r a c c i ó n d e l o s i n d i v i d u o s p a r a c o n s e g u i r l a s .
U n d irigente orientado a las personas no sólo ofrecerá incentivos m o n e t a r i o s ,
sin o tam b i é n a p o y o , s e g u r i d a d y r e s p e t o . P o r e l c o n t r a r i o , u n l í d e r d i r i g i d o a l a
tarea lim itará las gratificaciones a las prim a s , p r o m o c i o n e s o a u m e n t o s d e s u e l -
d o . El estilo que m á s l e s m o t i v e y , p o r t a n t o , e l m á s e f i c i e n t e , e s t a r á e n f u n c i ó n
d e la recom p e n s a q u e d e s e e n los em p leados.
Figura 5.4. La teoría ruta-objetivo de Evans y House
H o u s e , 1 3 e n u n i n t e n t o d e a m p liar aún m á s este enfoque, identifica dos fac-

tores situacionales que contribuyen a especificar el estilo de liderazgo más eficaz
(figura 5.3):
• L a s características de los subordinados (necesidades, seguridad en sí m ism o s

y en sus capacidades). Los individuos que piensan que su conducta incide
en el am b iente de trabajo prefieren un estilo participativo, m i e n t r a s q u e
los que creen que los hechos ocurren influidos por la suerte o por el des-
tin o o p t a n p o r u n e s t i l o a u t o r i t a r i o .
• El ambiente de trabajo (características de la tarea, relación con los com p a -
ñeros, etc.). Ante una actividad estructurada es posible que se rechace un
12. Evans (1970).

13. House (1971).
estilo orientado a la tarea, ya que se sabe cóm o h a y q u e h a c e r l a s c o s a s ;

d e i g u a l m o d o , una tarea altam ente satisfactoria hará que un líder orien-
t a d o a l a p e r s o n a s e a p o c o m o tiv a d o r .
2 .3.3. La teoría situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
E n 1 9 6 9 , P. H e r s e y y K . H . Blanchard 1 4 presentan la teoría situacional. Es un

modelo basado en la m a d u rez del individuo dentro de la organización y m ide
q u e s u s i t u a c i ó n y e v o l u c i ó n ( d e m á s i n m a d u r o a m a d u r o ) h a d e c a m b iar el es-
t i l o d e l i d e r a z g o . S e d e n o m i n a liderazgo situacional al enfoque ante el liderazgo
desarrollado por Hersey y Blanchard, que describe cómo tendrían que adaptar
los líderes a estilo de liderazgo en respuesta al deseo cam b i a n t e d e s u s s u b o r d i -
nados en cuanto a realización, experiencia, capacidad y disposición para aceptar
responsabilidad.
Los estilos se determ i n a n a t e n d i e n d o a d o s d i m e n s i o n e s :
• El comportamiento respecto a la tarea.

• El comportamiento respecto a la relación.
El cruce de estas dos variables origina cuatro estilos de liderazgo en función

de los diferentes grados de m a d u r e z d e los subordinados, siendo los estilos de
liderazgo (Figura 5.4):
• D a r órdenes o com u n icar. A l t o c o m p o r t a m i e n t o d e l l í d e r e n l a t a r e a y b a j o

e n la relación. El líder decide, define las tareas de los subordinados y les
c o m u n ica cóm o , d ó n d e y c u á n d o r e a lizarlas.
• V e n d e r o persuadir . Alto com p o r t a m iento del líder en la tarea y en la rela-
ción. El líder define las tareas y convence a los subordinados sobre la de-
cisión tom a d a .
• Participar. B a j o c o m p o rtam iento del líder en la tarea y alto en la relación.
El líder y los subordinados comparten la toma de decisiones.
14. Hersey y Blanchard (1969).
• D e l e g a r. B a j o c o m p o rtam iento del líder en la tarea y en la relación. Los su-

bordinados asum en la responsabilidad de las decisiones y el líder apenas
es necesario.
Figura 5.5. La teoría situacional del lidearzgo de Hersey y Blanchard
L o s d istin t o s g r a d o s d e m a d u r e z q u e p u e d e n d a r s e s o n ( f i g u r a 5 .5):
• M 1 . L o s s u b o r d i n a d o s s o n i n c a p a c e s y n o e s t á n d i s p u e s t o s a a s u m ir las
responsabilidades de dirigir su com p o rtam i e n t o . E n u n a s i t u a c i ó n M 1 , el
estilo de líder m á s a d e c u a d o e s e l d e dar órdenes o com u n icar.
• M 2 . L o s s u b o r d i n a d o s s o n i n c a p a c e s , p e r o e s t á n d i s p u e s t o s a a s u m ir las
r e s p o n s a b i l i d a d e s d e d i r i g i r s u p r o p i o c om p o rtam i e n t o . E n u n a s i t u a c i ó n
M2, el estilo de líder m á s a d e c u a d o e s e l d e v e n d e r o persuadir.
• M 3 . L o s s u b o r d i n a d o s s o n c a p a c e s , p e r o n o e s t á n d i s p u e s t o s a a s u m ir la
r e s p o n s a b i l i d a d d e d i r i g i r s u p r o p i o c o m p o rtam i e n t o . E n u n a s i t u a c i ó n
M3, el estilo de líder m á s a d e c u a d o e s e l d e participar.
• M 4. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asum ir las respon-

sabilidades de dirigir su propio com p o rtam i e n t o . E n u n a s i t u a c i ó n M 4 , el
estilo de líder m á s a d e c u a d o e s e l d e delegar.
2 .4. El líder del siglo XXI
E n u n e n t o r n o c o n m ú ltip les cam b ios, el requisito prim o r d i a l d e u n d i r e c t i -

v o e s q u e a c t ú e c o m o líder. Para que este proceso de cam b io se desarrolle con
éxito, ha de existir un equipo directivo con liderazgo suficientem e n t e c o m p r o -
m e t i d o y c a p a z d e g e n e r a r c o n f i a n z a y c r e d i b i l i d a d e n l o s m iem b r o s d e l a o r g a -
n ización. Los directivos tienen que aceptar el papel fundamental que han de
j u g a r c o m o líderes del cam b i o . S e d a n d o s t i p o s d e r o l e s d e l d i r e c t i v o : u n o o r i e n -
t a d o h a c ia la gestión adm inistrativa y otro centrado en la inspiración de los
n u e v o s v a l o r e s d e l a em p resa.
F i g u r a 5 . 6 . El líder del siglo X X I

M agnitud y com p lejidad son dos variables que hay que tener en cuenta para
g e n e r a r u n c a m b io (figura 5.6). En este sentido, cuando la m a g n i t u d d e l c a m b i o
e s e l e v a d a p e r o s u c o m p lejidad es baja, será suficiente con el ejercicio de un li-
derazgo alto; por el contrario, cuando el cam b io no es muy grande pero supone
cierta com p lejidad, sobre todo procedi m e n t a l, se necesitarán m a y o r e s e s f u e r z o s
d e g e s t i ó n . C u a n d o e l c a m b i o e s c o m p l e j o y d e g r a n m a g n itud, el prom o t o r d e l
m ism o h a d e s e r p l e n a m ente consciente de que necesitará altas dosis de lideraz-

g o y g e s t i ó n a l m ism o tiem p o .
El rol del directivo actual exige una actitud de perm a n e n t e d i s p o s i c i ó n a l
a p r e n d izaje y al cam b i o , c o n u n n u e v o e s t i l o d e d i r e c c i ó n q u e f a c i l i t e e l c r e c i -
m iento y desarrollo de sus colaboradores y empresa. El concepto tradicional de
l i d e r a z g o b a s a d o e n l o s a t r i b u t o s i n d i v i d u a l e s e s u n v i e j o p a r a d i g m a . Los tiem -
pos actuales requieren flexibilidad y rapidez en la tom a d e d e c isiones. La aper-
tura dem o crática y participativa va progresivam e n t e a v a n z a n d o h a c i a c a d a v e z
más estratos sociales y organizaciones.
M c F a r l a n d , S e n d y C h i l d r e s s 1 5 p r e s e n t a n u n c o n j u n t o d e d iferencias entre,
d e u n lado, las orientaciones de liderazgo del pasado y, de otro lado, las orien-
taciones del presente y futuro (tabla 5.2).
Tabla 5.2. Tabla com p a rativa de las orientaciones de liderazgo

De un paradigma pasado Hacia un paradigma actual y futuro
• Ser gerente • Ser líder
• Ser el jefe • Ser form ador y facilitador
• Controlar a la gente • Dar poder y capacidad de decisión

(e m p o w e r m e n t) a l a g e n t e
• Autoridad centralizada • D istribuir liderazgo
• M icrogerencia y distribución de objetivos • M o s t r a r c o n s e n s o c o n u n a v isión

y u n a e s t r a t e g i a a m p lias
• D irig i r c o n r e g l a s y r e g l a m e n t o s • G u iar con valores compartidos para triunfar

y con una cultura sana
• Establecer una posición de poder • Desarrollar el poder de las relaciones

y de jerarquía y las redes de equipos de trabajo
• Exigir obediencia • C o n s e g u i r c o m p r o m iso

• Centrarse en cifras y tareas • Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente
• C o n f r o n t a r y c o m b a t ir • C o laborar y unificar
• Insistir en la independencia • Estim u l a r l a i n t e r d e p e n d e n c i a
• Estim u l a r l a s r e d e s d e v i e j o s c a m a r a d a s • Respetar, honrar y apoyar la diversidad
• C a m b iar por crisis y necesidad • Aprendizaje e innovación continuados
• Ser internam ente competitivos • S e r g lobalm e n t e c o m p e t i t i v o s
• Tener un enfoque estrecho: • T e n e r u n e n f o q u e a m p lio: “m i c o m u n i d a d ,

“yo y m i organización” m i sociedad, m i m u n d o ”
15. McFarland, Send y Childress (1996, pág. 367).
3. El coaching
El coaching es una técnica que perm ite a los líderes m e jorar sus capacidades de tra-
b a jo en equipo, incrementar su carism a y e mpatía, y por tanto su influencia sobre sus
subordinados. El coaching c o n s i s t e e n l a o r i e n t a c i ó n q u e u n p r o f e s i o n a l e x t e r n o
(coach ) 1 6 d a a u n d i r e c t i v o p a r a m ejorar en sus habilidades, es decir, hacerle m u -
cho más eficaz en su desempeño.
El c o a c h i n g, m e d i a n t e u n a m etodología estructurada, perm ite trabajar en la
m ejora del rendim iento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las or-
g a n i z a c i o n e s q u e a p u e s t a n d e c i d i d a m ente por el desarrollo del capital intelec-
t u a l , e n c u e n t r a n e n e l coaching u n m o d e l o d e i n e s t i mab l e v al or p ara “l l e g ar”
hasta la persona.
3 .1. El c o a c h i n g: c o n c e p t o , t i p o s y p r i n c i p i o s
E l coaching no es sim p lemente aconsejar, dirigir o enseñar; es producir un cam -

bio en la forma en que el individuo observa su m edio am b iente y sus circunstan-
cias. El coaching e s u n m o d e l o q u e t i e n e c o m o o b jetivo potenciar el desarrollo de
las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los fundam e n t o s e n l o s
que se basa son:
• Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni

e n e l rendim iento actual.
• P a r a o b t e n e r l o m ejor de las personas, el coach d e b e c r e e r e n s u p o t e n c i a l .
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto

d irecto sobre su actuación.
• Funciona sobre la base de una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
• L a p e r s o n a q u e e x p e r i m enta el coaching a p r e n d e d e s í m ism o e stim u l a d o
p o r e l coach .
1 6 . E n i n g l é s , s e d e n o m i n a coach ( e n e l c o n t e x t o d e u n d e p o r t e c o m p e t i t i v o d e e q u i p o ) a a q u e l l a
persona que, por un lado, instruye y forma teóríca y físicam ente a los jugadores (solo o ayudado
por otros) y, por otro lado, dirige la estrategia del equipo en el campo de juego (com o h a c e n p o r
ejem p lo los entrenadores de fútbol).
L a s s i t u a c i o n e s p r o b l em á t i c a s m á s c o m u n e s , a n t e l a s q u e s u e l e r e q u e r i r s e l a
a y u d a d e u n coach t i e n e n q u e v e r c o n :
• dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus propios

retos;
• d ificultades de una persona o grupo de personas para incorporarse a pro-
cesos de aprendizaje concretos;
• d ificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se iden-
tifican con claridad, com o p r o b l e m a s d e r e l a c i ó n e n t r e p e r s o n a s o p r o b l e -
mas de comunicación y que impiden increm entar la productividad,
reduciendo los niveles de compromiso.
E n c u a n t o a l o s d i f e r e n t e s tipos de coaching existentes y aplicados en las em -

presas con mayor frecuencia, destacan:
• C o a c h i n g p e r s o n a l i z a d o ( s e s i o n e s d e d e s a r r o l l o d i r e c t i v o ) . L a m o d a lid a d
d e c o a c h i n g p e r s o n a l i z a d o ( t a m b ién llam a d o desarrollo directivo ) a b o r d a
situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones
de intervención más comunes son: conflictos, estrés, tom a d e d e c isio-
nes, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a prom o -
ciones, etc.
• Coaching grupal (dinám ica de equipos de trabajo). Las sesiones de coaching
grupal tienen por objetivo dinam izar a un grupo de personas o directivos.
Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, se-
siones de creatividad, conflictos, etc.
• Form a c i ó n e n c o a c h i n g (desarrollo de com p e t e n c i a s d e coach ). Las activida-

des orientadas a la form a c i ó n e n c o a c h i n g perm iten desarrollar en los par-
ticipantes (m a n d o s y d i r e c t i v o s ) l a s c o m p e tencias de coach p a r a q u e s e p a n
i m p u l s a r e l p o t e n c i a l d e s u s c o l a b o r a d o r e s y m ejorar su rendim iento. En
cuanto a las características de las actividades en sí, éstas pueden ser estruc-
t u r a d a s y f o rm a l e s , c u a n d o s e e s t a b l e c e u n m a r c o e s p e c í f i c o , o i n f o r m a les,
c u a n d o e l coach a p r o v e c h a l a s o p o r t u n i d a d e s d e l d í a a d í a p a r a u t i l i z a r e l
m o d e l o . Y t a m b i é n p o d e mos utilizar la m e t o d o l o g í a p a r a n u e s t r o p r o p i o
autodesarrollo (auto-coaching).
T o d a a c c i ó n d e coaching q u e s e d e s a r r o l l e e n u n a o r g a n i z a c i ó n d e b e c o n s i d e -
r a r y r e s p e t a r u n c o n j u n t o d e principios q u e l a v a l i d a n . É s t o s s o n :
• Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. Se trata de no im p o n e r

m o d e l o s , c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s o c o m p o rtam ientos. El coaching da la
oportunidad de tomar perspectiva, de adquirir marcos de lectura que per-
m i t a n c o m p r e n d e r m e j o r l o q u e v i v e y c o n t e m p lar por sí m ism o m o d ifi-
caciones de comportamiento y modos de actuación pertinente.
• Desarrollo de la autonom ía de la persona acom p a ñ a d a . D e n t r o d e l o p o s i b l e ,
el coaching d e b e e v i t a r c r e a r d e p e n d e n c i a . P o n e e n f u n c i o n a m i e n t o u n a
p r á c t i c a q u e p e r m ite al acom p a ñ a d o d e s a r r o l l a r s u a u t o n o m ía.
• Fuerte dim ensión individual. El coaching está orientado hacia el desarrollo
del potencial del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus di-
ficultades u obstáculos personales (autolim itación).
• Consideración de las em o c i o n e s q u e m a n ifiesta el individuo. C o n s i s t e e n p r o -
porcionar la posibilidad de abordar una tarea de aclaración en relación
c o n l o q u e la p e r s o n a s i e n t e i n t e r n a m e n t e , p a r a q u e p o r s í m ism a p u e d a
tom a r conciencia y perspectiva del problem a .
• Reflexión sobre el sentido en las dos acepciones del térm ino. En prim er lugar,
sentido como respuesta a la pregunta “por qué” (¿por qué se siente agredi-
do cuando uno de sus colaboradores le hace una objeción?), es decir, bús-
queda de elem entos de com p rensión a sus reacciones; pero además, sentido
com o respuesta a la pregunta “para qué” (¿para qué trabaja 50 horas a la
semana sin concederse m á s d e 2 0 m inutos al día para almorzar?), es decir,
definición de las motivaciones profundas de sus com p o rtam ientos.
• D e s e o d e c a m b io. L a s e x p e c t a t i v a s d e a q u e l l o s q u e i n i c i a n u n coaching s o n ,
e n p r i m er lugar, dem a n d a s d e c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o .
3 .2. Proceso y agentes responsables del coaching
Nuestros resultados son producto de nuestra conducta (acciones) y éstas, a

s u v e z , s o n e l r e f l e j o d e n u e s t r o s p e n s am ientos (actitud). U n a u m e n t o e n n u e s -
tro rendim i e n t o s e p r o d u c e c u a n d o e n r i q u e c e m o s n u e s t r o s m o d e l o s m entales y
p o d e m o s g e n e r a r n u e v a s r e s p u e s t a s . L a e s e n c i a d e l coaching tiene relación direc-

t a c o n e l e n r i q u e c i m i e n t o d e l m o d e lo m e n t a l d e l e n t r e n a d o , a u m e n t a n d o s u n i -
vel de conciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de
p r e g u n t a s y feedback (retroalim e n t a c i ó n ) d e t i p o d e s c r i p t i v o o n o e v a l u a t i v o . L a
secuencia podría ser la expresada en la figura 5.7.
Figura 5.7. La secuencia del coaching

E n las prim eras dos fases, el objetivo del coach e s a u m e n t a r e l n i v e l d e c o n -

ciencia (sensorial y em o c i o n a l ) d e a q u é l a q u i e n s e e n t r e n a . E s t a f a s e e s f u n d a -
m ental, ya que sólo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes.
Tener conciencia nos da poder para actuar. En la tercera fase, el objetivo es im -
p licarlo en la generación de alternativas y en la definición de su propio plan de
acción. El últim o p a s o e s l a p l a n i f i c a c i ó n d e l feedback que se realizará.
E n c u a n t o a los agentes responsables del proceso de coaching, pueden identifi-

carse tres m o d a l i d a d e s f u n d a m e n t a l e s d e c o a c h i n g s e g ú n q u i é n s e a l a p e r s o n a
que ejerza el rol de coach : 1) coach externo, 2) coach i n t e r n o y 3 ) coach directivo.
1) Coach externo
El coach e x t e r n o , p o r l o g e n e r a l e s u n c o n s u l t o r e x p e r t o y q u e p r e s t a s e r v i c i o s
a más de una empresa. Un rasgo particular es que posee una visión o perspectiva
externa, hecho que le hace garante de una gran neutralidad, lo que conlleva la
inexistencia de juegos de poder o afectivos sobre las personas que rodean al re-
c e p t o r d e l c o a c h i n g. La variedad de sus experiencias en distintas empresas le
aporta puntos de referencia que le guían en el acom p añam iento de la persona.
U n a d e las lim itaciones de esta form a d e coach s e d a c u a n d o l a e m p r e s a q u e
p r o m o c iona el coaching p e r m a n e c e a l e j a d a d e l p r o c e s o y , p o r t a n t o , n o s e r í a
raro que no hubiera participado en la determ inación de los objetivos y que no
se encontrase presente en el seguim iento o evaluación. Este hecho puede llevar
a q u e e l r e c e p t o r d e l coaching se desm o t i v e y s u s p e n d a e l coaching en curso sin
que el coach pueda apoyarse en alguien de dentro de la empresa para ayudar al
receptor a volverse a m o v ilizar. Ello im p l i c a u n a p é r d i d a d e r e c u r s o s , y a q u e e s t e
tipo de consultoría suele ser costosa.
2) Coach interno
El c o a c h i n t e r n o e s u n e m p l e a d o d e l a m ism a e m p r e s a , s u j e t o a s u s n o r m a s y
r e g l a s . S u f o r t a l e z a e s t r i b a e n c o n o c e r l a s a f o n d o y s u p u n t o d é b i l e n e l m ism o
h e c h o d e h a b e r l a s h e c h o p a r t e d e é l . E l coach pertenece a la m ism a e m p r e s a q u e
el receptor y por ello posee la m ism a c u l t u r a e m p resarial. A l estar expuesto a li-
m itaciones sim ilares, el coach p u e d e t e n e r a v e c e s d i f i c u l t a d e s p a r a a y u d a r a l r e -

ceptor a adquirir perspectiva en situaciones difíciles.
O t r o a s u n t o q u e p u e d e d i f i c u l t a r e l p r o c e s o d e coaching es la proxim idad re-
lacional del c o a c h c o n l o s s u p e r i o r e s y c o m p a ñ e r o s d e l a p e r s o n a r e c e p t o r a , l o
q u e p u e d e d ificultar el garantizar una verdadera neutralidad afectiva, ya que por
fuerza existen personas a las que aprecia y otras con las que no existe tal proxi-
m idad.
U n a v e n t a j a d e l coaching interno es su presencia en el tiem p o , a u n q u e l a p r e -
sencia permanente genera un riesgo de dependencia incoherente con los prin-
cipios del c o a c h i n g.
3 ) C o a c h d irectivo
El coach directivo es una persona asalariada y sujeta a las reglas, cultura y jue-
gos políticos de la em p resa, tal com o s e v i o e n e l coaching interno, pero a diferen-
cia de éste, el directivo coach es superior jerárquico y coach de sus colaboradores.
En este sentido, asume una doble responsabilidad, traducida en un doble rol,
pues se centra en los resultados a corto plazo y al m ism o tiem p o e s s o c i o d e s u
desarrollo, es decir, se centra en su acom p a ñ a m ien to. Ello requiere m u c h o c u i-
d a d o p a r a n o c o n f u n d ir los roles respecto a este últim o . Puede ser contraprodu-
cente si pensam o s que un colaborador puede entrar en conflicto si se hace la
p r e g u n t a “ ¿ q u i é n m e h a b la: m i jefe coach o m i jefe evaluador?” Esta am b i g ü e d a d
es tanto más sensible si los contactos son diarios, si pertenecen al m ism o e q u i p o
de trabajo y si el lugar en donde se realiza con frecuencia el coaching es la oficin a
del directivo.
3 .3. El c o a c h i n g: reflexión f i n a l
La verdadera riqueza de la práctica del coaching para el directivo es que le per-

m ite gestionar de manera real y com u n icarse de form a d iferente, dando otro sen-
tido a su papel habitual, al situar com o p rioridad a la persona en desarrollo y
generar un marco de confianza recíproca entre el directivo y sus colaboradores.
E n e s t e s e n t i d o , D a n iel G o lem a n ( c o n o c i d o p o r s u s e s t u d i o s y e s c r i t o s s o b r e
la inteligencia em o cional) tom a n d o u n a m u e s t r a d e 3 . 8 7 1 e j e c u t i v o s , e x t r a í d o s
de una base de datos de Hay/Mc Ber, de 20.000 encontró que hay seis estilos de
liderazgo bien diferenciados, siendo el c o a c h i n g u n o d e e l l o s . 1 7 G o lem a n
encontró una correlación estrecha entre los ejecutivos que usaban el coaching
como uno de sus estilos para liderar y tres dimensiones cruciales de clim a
o r g a n izacional (estándares, recom p ensas y claridad) que ejercen un fuerte
impacto sobre el éxito en el día a día de las organizaciones. Es decir, que los
e j e c u t i v o s q u e u s a b a n e l coaching c o m o u n o d e s u s e s t i l o s d e l i d e r a z g o u s u a l e s
obtenían m ejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. Esto puede
deberse, entre otros factores, a que el coaching usa el trabajo real com o v e h ículo
1 7 . G o lem a n ( 2 0 0 0 ) .
p a r a f a c i l i t a r e l a p r e n d i z a j e y n o s i m p l e m e n t e u n c u r s o e n u n a u la. A d e m á s ,
el feedback se da de manera inm ediata sobre el desempeño real, y sabem o s
que las personas aprenden m ejor haciendo tareas reales, con fechas lím ite,
que sim u lan d o s ituaciones.
Según Arie de Geus, ex-directivo de la empresa petrolera Shell, “La capacidad
para aprender más rápidam ente que los com p etidores puede ser la única ventaja
c o mpetitiva sostenible”. 1 8 El coaching perm ite operativizar ese cam b io de rol en
l a s o r g a n i z a c i o n e s , a p o r t a n d o u n m o d e lo estructurado y eficaz, que perm ite
g e s t i o n a r a d e c u a d a m e n t e e l rendim iento e im p u lsar el desarrollo del potencial
de los colaboradores. Aporta valor a las organizaciones, ya que:
• M ejora el rendim i e n t o d e l o s c o l a b o r a d o r e s
• Desarrolla el potencial
• M ejora las relaciones directivo-colaborador
• F o m enta el liderazgo
• Facilita la m o t i v a c i ó n
• A u m enta la im p licación
• Refuerza la autoestim a
D a d a la im p o r t a n c i a d e s u s b e n e f i c i o s , c a d a v e z s o n m á s l a s o r g a n i z a c i o n e s
q u e i n c o r p o r a n e l c o a c h i n g a su cultura y estilo directivo.
18. De Geus (1988, pág. 71).

Desarrollo Del Factor Humano - (PG 248 - 274)

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© Editorial UOC 247 Capítulo V.

Actualm ente vivimos en un entorno altamente cambiante, competitivo y

D e n o m i n a mos liderazgo al proceso de dirigir e influir en las actividades laborales

“El liderazgo es la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasm o

1 .1. Los cinco m itos del liderazgo

W . B e n n is y J. G o ldsm ith , en su libro Aprendiendo a liderar, 2 h a b l a n d e l o s

1) El liderazgo es una cualidad rara

1. Davis (1967, pág. 96-97).

2) Los líderes nacen, no se hacen

3) Los líderes son carismáticos

4) El liderazgo sólo se da en la cúspide de la organización

roles y oportunidades de liderazgo tiene que ofrecer ésta.

5) El líder controla, dirige y m a n ipula a los dem á s

1 .2. Características de los líderes

• Vocación para servir

• Irradiar energía positiva

• Conocimiento de los dem á s

• V ida equilibrada: física, emocional, intelectual y espiritualm ente

• Ver su vida como una aventura

• Ejercitarse por la autoevaluación

E n r e s u m e n , n o existe una teoría universal del liderazgo, pero sí un acuerdo

• El líder con su personalidad, sus percepciones y sus recursos

• El objeto prim o rdial del directivo consiste en asegurar que la organización

• El directivo ha de constituir el vínculo central de inform a c i ó n e n t r e l a o r -

Las teorías o enfoques sobre el liderazgo son muchos y variados, pudiéndose

2 .1. Teoría de los rasgos

Las primeras investigaciones que, en el campo del liderazgo, se desarrollaron

ces con los ineficaces.

En cuanto a la prim era orientación, no se ha encontrado ninguna caracterís-

2 .2. Teorías del com p o r t a m iento

2 .2.1. Línea de pensam iento de R e n sis Likert

Rensis Likert 5 d istin g u ía cuatro estilos de liderazgo, en función de si éste se

• En el sistem a 1 , el líd e r e s c o n s i d e r a d o autoritario explotador. Es autocráti-

De estos cuatro sistemas de liderazgo, Likert resaltó que el más eficiente

2 .2.2. El modelo continuo de c o m p o r t a m iento

de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

6. Tannenbaum y S c h m idt (1973).

Figura 5.1. M o d e lo de liderazgo de Tannenbaum y S c h m idt

Tannenbaum y Schmidt consideraron que los elementos más importantes que

• El superior. Hace referencia a la m a n e r a c o mo el gerente desarrolla el tra-

2 .2.3. La red directiva de Robert Blake y Jane M o u t o n

• Preocupación por las personas. In c l u y e e l e m e n t o s c o m o e l g r a d o d e c o m p r o -

E s t o s a u t o r e s e l a b o r a n u n e s q u e m a a l q u e d e n o m i n a n red o parrilla gerencial

Figura 5.2. Red directiva de Blake y M o u ton

7. Blake y Mouton (1980).

Los estilos de liderazgo son:

el am b iente de la em p resa y otros factores de la situación que influyen en la m a -

2 .2.4. Las teorías X e Y d e M c G r e g o r

m o d o , este autor plantea una bipolarización de estilos que identifica con

• el estilo autocrático (teoría X ),

Tabla 5.1. Las teorías X e Y de M cGregor

Teoría Y o la integración de los intereses

• En circunstancias adecuadas, el ser hum a n o

• El hecho de poseer la capacidad de desarrollar

C o mo derivación de las anteriores teorías X e Y aparece la teoría Z, que sirve

p e r s o n a s d e u n a o r g a n ización. U n o d e los resultados de esta filosofía son los lla-

• Integración de la persona en su trabajo . L a s p e r s o n a s p a s a n g r a n p a r t e d e s u

2 .3. E n foque contingente del liderazgo

U n e n f o q u e c o n t i n g e n t e d e g e s t i ó n i m p lica que los m é t o d o s d e d i r e c c i ó n

relacionados entre sí:

• la personalidad del líder, considerando si el líder está m o t i v a d o p r i n c i p a l -

2 .3.1. El modelo de liderazgo de Fred Fiedler

• La primera de ellas se refiere a las relaciones existentes entre el líder y los