UNIDAD X INDIVIDUOS Y GRUPOS –LICDA.

MARUJA MOLINA DÍAZ

INDIVIDUOS Y GRUPOS:

INDIVIDUO:

 Persona considerada independientemente de las demás.

"solo un 1% de los individuos encuestados se negaron a contestar a las
preguntas"

 Ser vivo, animal o vegetal, perteneciente a una especie o género,

considerado independientemente de los demás.
"la caza incontrolada del ocelote en esos bosques ha provocado que
actualmente existan muy pocos individuos en libertad"

 Persona que forma parte de una corporación o asociación.

"era individuo de número de la Academia de Ciencias Morales y Políticas"

 Nombre masculino y femenino

Persona cuya identidad y condición se desconocen o no se quieren expresar.
"tres individuos armados perpetraron el atraco a la entidad bancaria".

Origen
Préstamo (s. XV) del latín individuus ‘indivisible’, derivado de dividuus ‘divisible’.
Inicialmente tenía el significado etimológico, posteriormente (s. XVII) se registra
referido a un miembro de la especie humana. De la familia etimológica
de dividir (V.).
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 Un grupo refiere a un conjunto de seres, individuos, o incluso cosas,

que se pueden identificar por su proximidad, sus características comunes,
o cualquier otra característica que permite diferenciarlos. No sólo
hablamos de grupos de individuos, sino que este concepto se extiende a
casi todos los ámbitos, desde la química hasta la música.

Un grupo: Se refiere a dos o más individuos que comparten

características en común, ya sea religiosas, culturales, etc. Este grupo se
encuentra situado dentro de un contexto determinado, en una sociedad específica,
donde cumplen roles particulares y se relacionan con otros individuos.

El conjunto de los individuos en grupos puede ser producto de una abstracción

teórica de un investigador (con esto nos referimos al hecho que
una persona puede no necesariamente sentirse parte de un grupo, pero cumple
ciertos requisitos útiles para una investigación y que lo ubica en cierto grupo) o
puede ser una elección explícita de una persona, ya sea una agrupación política o
incluso una subcultura.

El término subcultura hace referencia a culturas paralelas a la dominante, que se

caracterizan en muchos casos por el rechazo a la misma y pautas
de convivencia totalmente distintas, además de generar un sentimiento de
pertenencia muy alta entre sus miembros.

Cuando el carácter que define a un grupo es su nivel económico, la posibilidad de

acceso a niveles educativos altos, entre otros privilegios, estamos hablando de
una clase social. De una manera muy ligera, podemos caracterizar a las clases
sociales en tres grandes grupos: alta, media, y baja. Estas tres clases sociales
no sólo generan sus mecanismos de pertenencia, sino que poseen mecanismos
ideológicos que reproducen una mirada social desde la perspectiva de esta clase.

Asimismo, podemos encontrar grupos de estudio o de trabajo, en los cuales

un determinado conjunto de individuos se reúne bajo un fin determinado, y cuenta
generalmente con una división de tareas.

GRUPOS EFECTIVOS:
Los términos de grupos efectivos y grupos conflictivos son extensamente
aplicados en el campo del desarrollo organizacional, el cual evidentemente hace
vida dentro de cualquier campo u ámbito de la vida particular, académica y
profesional.

- Los grupos efectivos: tal y cómo su nombre lo indica son aquellos que cumplen
con el trabajo u actividad asignada de manera óptima y esperada. Sin embargo, lo
que llama la atención de estos grupos es la forma y la manera en la que se integran
para ser efectivos. Estos equipos se integran, se conectan, comparte, cooperan y
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se nutren entre sí. Terminan desarrollando vínculos que trasciende a la manera en

la que trabajan, desarrollan y son efectivos.

Los grupos conflictivos: se le llama de esta manera al grupo de personas que por
distintas maneras perjudican o ponen el riesgo la utilidad y el objetivo de algún
trabajo, tarea u actividad. Lo curioso de estos equipos es que en ocasiones logran
cumplir con lo asignado pero pierden mucho tiempo y efectividad ya que, las
diferencias o conflictos personales, profesionales les consumen. Por lo general,
producen retrasos, pérdidas en los procesos u actividades que necesitan ser
ejecutadas.

Características de los grupos efectivos

Los grupos efectivos se caracterizan por:

1. Mantener una buena y directa comunicación con los integrantes del

equipo.
2. Hay una buena integración de equipo.
3. Los esfuerzos son coordinados para el logro de un mismo fin.
4. Los miembros cooperan entre si mismos, y se ayudan mutuamente para
que el trabajo sea lo más eficiente posible.
5. Todos los miembros son igualmente valorados en el equipo.

Características de los grupos conflictivos

En contra parte de los grupos efectivos, son aquellos equipos en los cuales:

No hay cohesión entre los miembros.

1. Se da una competitividad no sana entre los integrantes.

2. Cada miembro del equipo está enfocado solo en el logro de sus propias
metas.
3. Debido a los conflictos entre algunos miembros hay pérdida de
productividad y efectividad en el cumplimiento de las tareas.

SINERGIA:
Qué es Sinergia:
Sinergia significa cooperación, y es un término de origen griego, "synergía", que
significa "trabajando en conjunto". La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para
realizar una determinada tarea muy compleja, y conseguir alcanzar el éxito al
final. La sinergia es el momento en el que el todo es mayor que la suma de las
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partes, por tanto, existe un rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se
actúa por separado.

La sinergia, hace referencia a un fenómeno por el cual actúan en conjunto varios

factores, o varias influencias, observándose así un efecto conjunto adicional del que
hubiera podido esperarse operando independientemente, dado por la
concausalidad,1 a los efectos en cada uno. En estas situaciones, se crea un efecto
extra debido a la acción conjunta o solapada, que ninguno de los sistemas hubiera
podido generar en caso de accionar aisladamente.
En el lenguaje corriente, el término tiene una connotación positiva, y es utilizado
para señalar un resultado más favorable, cuando varios elementos de un sistema o
de una "organización" actúan concertadamente. Se entiende que hay sinergia
positiva cuando "el resultado es superior a la suma de los resultados de cada
elemento o de cada parte actuando aisladamente".

PRINCIPIO DE COOPERACIÓN:
Principio de Cooperación de Grice.

Al ocuparnos del principio de cooperación de Paul Grice entendemos que el

principal objetivo del filósofo ingles era el descubrimiento de unas reglas
pragmáticas presentes en cualquier lenguaje discursivo que posibiliten dicho acto
lingüístico. De este modo podemos establecer una especie de acuerdo entre los
interlocutores que desarrollan una conversación, ya sea escrita o dialogada, por el
cual delimitan y definen un “contrato lingüístico” que posee unas “máximas”
determinadas.
El hecho comunicativo, entonces, necesita de la cooperación de sus integrantes.
Por poner un ejemplo sencillo que verifique dicha teoría, cuando realizamos
cualquier pregunta sobre la localización de un establecimiento, calle, o edificio
buscamos la cooperación de aquella persona a la que preguntamos, no esperamos
que no nos responda, igual que tampoco esperamos que nos dé una información
errónea o falsificada, sino todo lo contrario, es decir, buscamos una solución a
nuestro problema. Desde el punto de vista de aquel al que le preguntamos su
intención, en la mayoría de los casos, es facilitarnos una solución, y para ello sus
indicaciones son breves y sencillas, lo que al mismo tiempo nosotros también
esperamos, es decir, cooperación.
La cooperación, por lo tanto, trata de suministrar al receptor una información veraz,
ajustada y clara, para que le sea útil, y por la cual debe de cumplir unas máximas
necesarias. Dichas máximas también fueron delimitadas igualmente por Paul Grice
con la siguiente terminología.
 Máxima de cantidad: Guarda relación con la cantidad de información
que ha de ser suministrada. Al mismo tiempo incluyen dos sub-
máximas; que la información haga que su contribución sea todo lo
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informativa que se requiera, y que del mismo modo no haga su

contribución más informativa de lo requerido.
 Máxima de cualidad: Se refiere a la verdad de la contribución, y
también posee dos máximas; que lo que se diga no sea falso, y que no
se diga algo de lo que no se tiene pruebas suficientes.
 Máxima de relación: Según el propio Grice con ella se pretende “ir al
grano” del asunto y no desviarse con incisos, ni digresiones. Solo posee
una sub-máxima; que la información sea relevante.
 Máxima de modalidad o de manera: La intención es que “se sea
claro”. Comprende cuatro sub-máximas; que se evite la oscuridad y la
ambigüedad, y que se sea breve y ordenado.

Estos principios o máximas reguladoras deben entenderse en un estado neutro

exigible, también ha de aceptarse que el hablante actúa sobre el oyente de manera
persuasiva, no solo cooperativa, y que el oyente es el receptor del mensaje, no solo
cooperativamente, sino también como paciente de la acción intencionada del
hablante. A partir de esta situación dialéctica entre cooperación-sinceridad, por un
lado, persuasión-reserva, por otro se produce un juego de estrategias
comunicativas que vamos a intentar explicar con las siguientes exposiciones.

La violación de una máxima supone en la mayoría de los casos una

información implicada. En esas ocasiones eludimos y omitimos cierta información,
rompiendo la máxima de cantidad, porque sabemos que dicha información ya es
conocida por nuestro interlocutor, pero es necesario que dicho salto o implicatura
sea conocida por los integrates de la conversación, para que la cooperación no se
ve deteriorada. Es como introducirse en un juego en el que yo sé lo que tú sabes,
que tú sabes que sé, pero que no dices porque sabes que lo sé, y es más que no
dices porque no es necesario repetir aquello que ambos sabemos, y por lo tanto
ambos jugamos a dar un salto por el cual llegamos a C desde A sin haber pasado
necesariamente por B. En este caso la omisión de información es cooperativa y no
deshabilita el principio establecido por Grice, puesto que a partir de dicha omisión
pretendemos agilizar la conversación.

VISIÓN COMPARTIDA
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de
la organización a futuro. Es por ello que es el sueño más preciado a largo plazo.
Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar
en el desarrollo de la organización. La mayor parte de las organizaciones han
necesitado de un líder que asuma todas las funciones, una equivocación.
Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar,
les interesa que sea equitativa y no de alguien en particular. Este interés común es
una fuerza interior en cada persona que engendra poder e inspira a una idea
primeramente individual para que se convierta en general. La visión compartida es
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el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto, alienta a la

innovación a pesar de los riesgos que esta implica.
«Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una
persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla
como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión
compartida» (Peter Senge).
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y
productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros
aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que
de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar
todo de si para convertirla en realidad.
El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.
Visión personal vs. Visión Compartida
Cuando los miembros de una organización o un equipo
comparten la visión consiguen funcionar de forma
sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento
y fuerte compromiso.
Una importante clave para desarrollar visiones compartidas
consiste en alentar a los miembros de la organización o del
equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente
no tiene una visión propia, como mucho “suscribirá” la visión
de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. Es decir, aceptarán
la visión pero no la querrán de verdad. O quizá la quieran por alguna motivación
externa, como una promoción o para mantener su empleo, pero no la querrán en sí
misma.
Posibles respuestas de los miembros de la organización ante una visión:

 Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las

«leyes» (estructuras) que sean necesarias.
 Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del
«espíritu de la ley«.
 Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo
que se espera y más. Seguimos la «letra de la ley», «al pie de la letra», un
«Buen soldado».
 Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se
espera y nada más. «Bastante buen soldado».
 Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera
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de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no

formamos parte del asunto.
 Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que
se espera. «No lo haré; no puedes obligarme».
 Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos
interés ni energía. «¿Ya es hora de irse?».

ALGUNAS PROPUESTAS PARA CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de
visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas
se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir
experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo
necesario para concretar la visión.

 Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización (empowerment),

otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte importante de la
empresa
 Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal
 Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organización
que quieres crear
 Pregúntales en voz alta ¿Para que existe la organización? Escucha y aclara
si los conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y
busca sinergias.
 Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de la
organización.
 Diles cómo quieres relacionarte con los stakeholers (Clientes, proveedores,
accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
 Haz una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos
tienen en mente?
 Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los
clientes, en los productos, en tecnología, etc.
 Escucha atentamente
 Describe entonces una visión que englobe el sentir de la gente y exprese en
forma convincente tu sueño y el de ellos.

La visión compartida es una de las cinco disciplinas que propone Peter Senge para
crear organizaciones inteligentes.