puedo decir pero “la demanda no cambia, la exigencia
en salud siempre es la misma, curar al enfermo” pero en
es esta acción de hacer actividades para el logro
de un negocio, o sea es esta acción de hacer cosas, algo
para lograr un deseo cualquiera.
es este conjunto de elementos relacionados
entre sí y que ordenadamente van a contribuir a un
objetivo, y ¿cuál va a ser este conjunto de elementos?
los procesos, los documentos, estrategias, la estructura
organizacional y los recursos, estos son ejemplos de los
elementos que yo voy a ir moviendo o voy a relacionar
para poder contribuir a mi objetivo principal.
Un sistema de gestión
es como este cúbo,
aquí yo muevo
elementos de un lado
para otro y en base a
una gestión, esto es
un sistema, muevo elementos para obtener un
resultado.
Sabemos que los países y la población en general va
avanzando a pasos agigantados y es cada vez más
exigente en los servicios que obtiene, los productos, en
las atenciones, en las prestaciones, etcétera. Entonces
todas las organizaciones tienen que irse actualizando
constantemente porque tienen que tratar de satisfacer
las demandas y las necesidades de las personas,
entonces el sistema global está bastante exigente y
tenemos que irnos adecuando a las necesidades que va
teniendo esta sociedad globalizada.
¿En que nos involucra a nosotros? nos involucra porque
las instituciones y las organizaciones que otorgan
servicios de salud no son la excepción a ello, porque yo
realidad no es así, qué cambios tenemos hoy en día? uno
de los grandes retos que tiene el país es que somos un
país que está envejeciendo bastante, hay un cambio
demográfico que está aumentando esta demanda de
adultos mayores que obviamente nos está trayendo
consecuencias, como sector sanitario necesitamos
modificar nuestro sistema de gestión para poder
enfrentar esta demanda actual.
Entonces tenemos el envejecimiento de la población
(porque no solamente chile está envejeciendo sino que
la población mundial en general) junto a otros factores y
¿que otros factores pueden obligar a las instituciones
de salud a trabajar en su sistema de gestión? factores
como los cambios de la oferta, como las innovaciones en
tecnología de la salud hay que ir innovando, hay que
irnos capacitando, etc. Todo esto produce el aumento
de la presión asistencial y por ende el gasto sanitario, y
no dejemos de lado el paciente cada vez más informado,
tiene esta actitud proactiva, tiene una expectativa super
alta de la atención que nosotros le vamos a entregar.
En el internado verán que el paciente es muy exigente
porque internet les ha entregado información que no es
la que corresponde pero ellos llegan exigiendo, un
paciente llega a la urgencia con alguna patología
respiratoria y qué hace el médico, vio toda la clínica y lo
iba a mandar para la casa y el paciente le pregunta “y
usted me va a pedir una radiografía”exigiendo, porque
ellos no tienen por qué saber por ejemplo que en
realidad un bebe menor del año el 80% de sus
infecciones respiratorias son de origen viral entonces
una radiografía estaría demás, o los antibióticos estarían
demás, entonces ellos tienen esta expectativa tan alta
también tienen mayor conciencia en que si falla algo del
sector salud, si falla algo de mi hospital o de mi
consultorio va a traer consecuencias negativas para la
población.
➢ Gracias a esto todos los servicios e instituciones
de salud se ven en esta necesidad de realizar
transformaciones en su gestión para enfrentar
todos los desafíos sanitarios actuales de la
manera más flexible y adaptable, es por ello que
un sistema de gestión es tan importante para
saber qué es lo que tenemos que hacer.
1|P ági na
Si hablamos de los hospitales, de las clínicas o de
cualquier institución de salud debemos saber que la
gestión de mis servicios tiene que estar orientado a la
eficiencia, y con la calidad que requiere utilizando
metodología, herramientas, que nos permitan obtener
respuestas de las necesidades que se tienen, tener una
misión y visión clara para mejorar el estado de salud de
la población, es por ello que es tan importante el
concepto de procesos y el concepto de servicio, de
calidad, de gestión, de tecnología de la información, para
poder enfrentar este panorama sanitario actual.
Se necesita saber qué herramientas nos van a servir,
cuales estarán orientadas a la gestión y que vamos a
utilizar, es por ello por lo que los sistemas de gestión que
están basados en los procesos nos entregan bastantes
beneficios, ¿que es un proceso? Es avance y progreso, el
proceso sería el conjunto de las actividades de trabajo
que están interrelacionadas y que las vamos a
caracterizar por requerir ciertos insumos y tareas
particulares que le van a entregar un valor con miras a
obtener un resultado.
➢ Entonces es la gestión del conjunto de
actividades que están relacionadas entre sí las
cuales van a transformar elementos de entrada
en resultados.
Paras las ISO un proceso es un
conjunto de actividades que están
relacionadas, las cuales transforman
entradas en resultados, acá tenemos
las ISO 9000, este conjunto de
enunciados o normas que especifican qué elementos
debe integrar un sistema de gestión de calidad de una
organización y cómo deben funcionar.
Un proceso son entradas, actividad 1, 2 y 3, salidas, por
ejemplo nosotros ahora estamos haciendo un proceso de
aprendizaje, ¿cuáles son mis entradas de este proceso
de aprendizaje? mis entradas son ustedes, que no saben
de la gestión por proceso, ustedes entran desconociendo
el tema de procesos, ¿llegamos acá y yo realizo que
actividad? Les muestro la diapositiva, les enseño mi
experiencia, entrego mi conocimiento, y ustedes van a
salir distintos a como entraron, entraron desconociendo
el tema y ahora salen conociendo un concepto distinto,
ese fue un proceso, yo aquí realice actividades que le
añadieron valor a la atención, al proceso en sí, es por
ello que cambió a salidas.
El gran proceso que existe en imagenología es que el
paciente llega requiriendo un examen, entra, nosotros
realizamos actividades que añaden valor, realizamos el
examen, procesamos su imagen, administramos medio
de contraste, etcétera, y el paciente sale con su examen
realizado.
O tenemos muchos más procesos, por ejemplo la
creación de un pisco sour, tengo como entrada el limón,
el pisco, los hielos, el azúcar, realizó actividad de exprimir
el limón, mezclo los ingredientes, los meto a la licuadora,
y la salida es un pisco sour.
Entonces en proceso las entradas y las salidas pueden
ser intangibles, como los ejemplos de arriba, tangible el
ejemplo del pisco sour, intangible el ejemplo de la
atención en salud, el ejemplo de ustedes en esta clase.
Algunos ejemplos de entrada y salida pueden incluir
equipos, materiales, componentes, energía o
información, recursos financieros, entre otros.
 La entrada de un proceso son generalmente el
resultado de otro proceso, o sea hay proceso tras
proceso.
 Los procesos de una organización son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones
controladas que le van entregando y aportando valor.
¿Qué pasa en la institución, en las empresas que
prestan servicio como es el caso de la salud? acá el
activo más importante y que genera más valor al
producto final somos los profesionales, los técnicos que
conforman parte del equipo de salud, es el recurso
humano, este es el que entrega valor a las actividades
que se desarrollan, ¿Como? por medio de nuestra
calidad, compromiso, capacitación, experiencia, etc. Y
todo lo que ingresa a un proceso todas las entradas que
2|P ági na
tenemos son supremamente importantes y van a afectar
en el resultado final.
En el sector salud cobra de vital importancia las entradas
que se relacionan con las tecnologías de salud, y entre
ellas tenemos los equipos especializados, los insumos
médicos, nuestros fármacos, la infraestructura, la
legislación y los sistemas de información, etc.
 Las actividades tienen una misión y un propósito
siempre, la actividad va a contener entradas y salidas,
donde tengo que identificar quiénes son las personas,
quiénes son mis entradas, quienes son los proveedores y
cuál va a ser el producto final que voy a obtener.
 La actividad debe ser susceptible de descomponerse
en operaciones o en tareas.
 La actividad puede ser estabilizada mediante la
aplicación de una metodología de gestión, tiempos
recursos, costos responsables, se tiene que asignar la
responsabilidad del proceso a una persona o varias
personas, por ejemplo en el proceso de administración
de medio contraste ¿Quién es el responsable de cargar
el medio contraste en la inyectora? el técnico
paramédico ¿Quién es el responsable de administrar el
medio contraste? el tecnólogo médico, ¿Quién es el
responsable de sacar la vía y entregar la información al
paciente? el tecnólogo médico, etc.
Un proceso es el conjunto de actividades que
transforman entradas en salidas, o sea el “que” y el
procedimiento es el conjunto de tareas para llevar a
cabo una actividad o sea el “como” lo estoy realizando,
como lo estoy haciendo.
Teniendo todo esto claro, si yo realizo un sistema o una
gestión basado en procesos en una unidad de
imagenología de cualquier lugar ¿qué es lo que yo
quiero? quiero que este sistema me contribuya a
aumentar el rendimiento, porque me va entregar una
visión global de todas las actividades que se desarrollan,
me va a permitir la detección de los procesos claves en
vista de mis objetivos estratégicos y así yo voy a poder
identificar puntos de mejora en todas las actividades
que llevo a cabo, entonces esto es el principal motivo de
querer implementar una gestión basada en procesos,
que me entregue un aporte para identificar, clasificar y
priorizar procesos que yo lleve a cabo, ¿enfocándome en
qué? en la productividad y en la necesidad que tengan
mis usuarios y la necesidad que poseen mis pacientes,
sus familiares o acompañantes, etcétera.
Los procesos los podemos clasificar de muchas formas,
pero principalmente tenemos los procesos claves, los
procesos estratégicos y los procesos de apoyo, esa es la
primera clasificación que le podemos entregar.
Estos son los procesos que tienen contacto directo con
el cliente, con el usuario, paciente, son necesarios para
que se realice el producto o el servicio que yo quiero
entregar, y a partir del cual el cliente va a percibir y va a
valorar la calidad, comercialización, planificación de
servicio, prestación de entrega, etc.
Los procesos clave es dar servicio al usuario, pueden
intervenir varias áreas funcionales y ejecuta políticas y
estrategias, por ejemplo: un proceso clave en
imagenología sería la atención del paciente mismo, el
paciente se ingresa en recepción entonces intervienen
varias áreas, recepción lo recibe, técnico paramédico
pasa el paciente a la sala, tecnólogo conversa con el y
adquiere el estudio, después el paciente se va, después
tenemos otra área que es el radiólogo que realiza el
informe y después se le envía a su médico tratante, este
es un proceso clave, el proceso de atención mismo.
3|P ági na

Estos procesos son los responsables de analizar las
necesidades y las condicionantes de la sociedad, del
mercado, de los accionistas, etc. Acá tenemos los
procesos de gestión de responsabilidad de la dirección,
el marketing, el recurso humano, la gestión de calidad,
etc.
Como proceso estratégico están las normas que definen
y controlan las estrategias, que controlan las políticas
de la institución que van acompañadas a mi proceso
clave.
Son los responsables de proveer a la organización todos
los recursos necesarios en cuanto a personas, a
maquinaria, materia prima, para poder generar el valor
añadido deseado por los clientes, por ejemplo
contabilidad, compras, nómina, etc.
Entonces acá tenemos el cliente interno, como proceso
del soporte tengo el tema de farmacia, yo para poder
administrar el medio contraste en mi proceso clave
necesito primero haber enviado la orden a farmacia que
esta la recepcione, me envíen los contrastes necesarios y
recibir el despacho, este es un proceso de soporte que
obviamente va a apoyar a que el proceso clave se lleva
a cabo, sin este proceso de soporte yo no tengo
contraste no puedo realizar examen, estos procesos dan
soporte a los procesos claves.
Entonces, el proceso clave afecta de modo directo a la
prestación del servicio, por tanto la satisfacción del
cliente externo o sea del paciente, acá tenemos el
proceso de hospitalización, la atención de urgencia, una
intervención quirúrgica o una toma de un escáner, una
toma de radiografía, es un proceso clave.
Los estratégicos que permiten desarrollar e implantar la
estrategia de la institución sanitario, por ejemplo el
sistema de dirección, la planificación, el marketing, la
autoevaluación, el desarrollo de alianza estratégica,
etcétera.
Los procesos de soporte que van a permitir la operación
de la institución sanitaria y que sin embargo no son
considerados claves por la misma, por ejemplo mi
proceso de gestión, el pago, la factura, la contabilidad, la
gestión de los sistemas de información, el
mantenimiento, etcétera. Un proceso de soporte es
nuestro sistema RIS-web que es el que permite el ingreso
al paciente, la creación de las “OTE” de la orden de
trabajo para realizar el examen, el work-list, todas estas
cosas que uno utiliza para poder realizar el examen.
El PACS también es un proceso de soporte porque
nosotros enviamos la imagen, la imagen se visualiza,
después esto se va a una estación diagnóstica, el médico
informa, después se va a una estación de visualización,
etcétera.
-imagen 1-
Aquí está en un mapa mucho más claro, la entrada es el
cliente y la salida es el cliente pero acá se realizaron
actividades que le entregaron valor para que el cliente
pueda entender, entonces aquí tenemos los procesos de
apoyo: contabilidad, sistema de información, formación,
imagen y comunicación, personal y nóminas, compras.
En el proceso estratégico: atención al cliente, diseño de
nuevos servicios, gestión de los recursos y gestión de
calidad. Y el proceso clave de realización: por ejemplo el
pedido se planifica la prestación del servicio, la entrega
del servicio, y después el cobro.
4|P ági na

También podemos ver los tipos de procesos según los
departamentos o donde se desarrolla el proceso, por
ejemplo tenemos los procesos multi departamentales
donde sus actividades se realizan integrando varios
departamentos y servicios o unidades, tenemos los
procesos departamentales o unifuncionales que son
aquellos que son llevados a cabo por un solo
departamento.
Aquí tenemos una imagen que muestra la diferencia, por
ejemplo si yo quiero los departamentos A, B y C que
trabajen por separado, que no hay comunicación, que se
corta la información en algún momento, versus
desarrollar mi función como un proceso donde están
todos estos departamentos sin estas barreras y donde yo
puedo trabajar en base a procesos, acá (flecha imagen
der) tenemos los requisitos de los elementos de entrada
después mi resultado y un vínculo de los procesos a
través de los departamentos, es por ello de que nosotros
tenemos que entender el por qué, porque los hospitales
trabajan muchos departamentos y que tienen que
trabajar unos con otros y el resultado de uno es la
entrada de uno y su resultado es la entrada del otro y así
van todos relacionados.
-imagen 2-
¿Cómo voy a conceptualizar la gestión por proceso?
como la forma de gestionar a toda la organización
basándose en sus procesos, y éstos tienen que ser
definidos como una secuencia de actividades que van a
estar orientadas a agregarle un valor sobre una entrada
para conseguir un resultado, y este resultado
obviamente va a satisfacer los requerimientos de
nuestro cliente o usuario.
Entonces si yo voy a hacer un enfoque basado en
procesos ¿Qué es lo que yo quiero? que esté orientado
a los clientes, que esté orientado a las personas, el
cambio de la estructura organizativa yo tengo que
cambiarla de jerárquica a plana, no nos interesa una
estructura jerárquica, queremos que sea plana, que haya
mayor comunicación, que haya mayor participación del
personal, los departamentos funcionales pierden su
razón de ser y existen grupos multidisciplinarios que
todos trabajan en base al proceso no en base a su grupo,
por eso que todos se unen.
Acá los directivos dejan de actuar como supervisores y
se van a comportar a la par con los trabajadores, se
espera que los trabajadores se concentran en las
necesidades de nuestros usuarios y menos en los
estándares establecidos por el jefe, y obviamente se
utiliza tecnología para eliminar actividades que no
añadan valor.
5|P ági na
Esto es un gran reto para el sector sanitario, porque
históricamente todas las instituciones sanitarias se han
caracterizado por tener esta estructura vertical basada
en una visión compartimental y que está orientada hacia
las actividades de manera independiente que no posee
esta visión integral de los procesos que se desarrolla, los
hospitales se caracterizan por ello, por eso que se
requiere un cambio en el enfoque, un cambio del modelo
de gestión que posee estas organizaciones, los hospitales
son muy burócratas y son muy s, y es súper difícil poder
llevar a cabo un modelo un poco más innovador o con
alguna idea distinta, entonces el problema es luchar
contra la corriente, luchar contra lo que ya ha venido
funcionando durante años, necesitamos cambiar el
enfoque y tenemos que considerar la eficiencia y la
agregación de valor de ahora en adelante la idea es poder
agregar valor a todo lo que hacemos centrándonos en las
necesidades del paciente y de las familias.
Las ventajas de una gestión por procesos nos va a
proporcionar:
• Facilita la orientación al paciente.
• Va a mejorar nuestra eficacia y la eficiencia.
• Nos va a ayudar a estructurar las actividades.
• Nos va a permitir mejorar el seguimiento y el
control de los resultados.
• Facilita la planificación, el establecimiento de
objetivo de mejora y obviamente la consecución
de los mismos.
-imagen 3-
En las instituciones sanitarias convergen numerosos
departamentos apoyo diagnóstico, hospitalización,
centro del costo, bodega, etcétera. Y como hay una
diversidad y la complejidad de todos los procesos que
se ejecutan en las instituciones sanitarias existe una
alta probabilidad de errores y de desaprovechar
recursos tanto humanos como material, entonces si yo
tengo un proceso de realización de un estudio por
ejemplo voy a realizar un escáner con medio de
contraste a un paciente hospitalizado, ellos manejan mis
protocolos entonces pidieron la hora según nuestro
protocolo, revisamos todo bien, y el paciente es
asmático, entonces dentro de mi proceso yo sé que los
pacientes asmáticos tengo que premédicar, doy la
información al piso pero aquí comienza otro proceso de
ellos de preparar al paciente para el examen, si ellos no
premédican, no preparan el paciente, si tienen
problemas en su proceso yo recibo a mi paciente a la
hora que la cite a las 09:00 de la mañana el paciente
llega, yo vuelvo a revisar la ficha, vuelvo a hacer las
preguntas pertinentes y digo “el paciente no sé
premédico” hay que llamar a la enfermera a ver si pasó,
entonces demora mas, 9:15 a 9:20, el paciente afuera del
escáner en su camilla, las técnicos llamando a la
enfermera que nos dice “no no lo premédicamos porque
no está escrito en ninguna parte” al final tuvo que
suspender la ahora, mi proceso tuvo dificultades
porque el proceso del otro departamento fallo, fallo
pero su salida era mi entrada, entonces ese es el
problema que ocurre en la institución sanitaria, hay
muchos departamentos, muchos profesionales que no
todos manejamos la misma información pero que la idea
es que el centro sea el proceso de atención que se
realice de la mejor manera.
Como su salida era mi entrada no se pudo llevar a cabo
mi proceso y el paciente se tuvo que reagendar.
-imagen 4-
Las organizaciones en sí crean una estructura, y esta
estructura nos permite facilitar la coordinación de las
actividades y controlar las acciones de las personas que
la conforman, ¿Qué es la cultura de las organizaciones?
Aquí tenemos cuatro tipos de organización, las
organizaciones son una especie de mini sociedades, se
pasan muchas horas en el trabajo y en la organización
que tiene una manera de hacer las cosas, tiene hábitos,
tiene una jerga, tiene una propia cultura, incluso se
habla de manera distinta que otra mini sociedad no va
a entender por ejemplo si yo hablo en imagenología
palabras propias de imagenología que puedo decir en
este paciente le solicitaban un tac-tap, que si viene otra
persona de otro servicio no va a entender entonces uno
tiene que explicar “es un tac de tórax, abdomen y
pelvis”, esas son como las jergas comunes.
6|P ági na
Dentro de la gran variedad de cultura y organización se
pueden definir cuatro estilos fundamentales: tenemos la
organización centralista, tenemos la organización
jerárquica, la orientada a las tareas y la orientada a las
personas.
Funciona basada en un grupo de trabajo que se centra
en la tarea o en un proyecto, acá el trabajo es flexible
pero puede ser costoso porque yo me centro en un
proyecto y tengo que satisfacer todos los
requerimientos monetarios que lleva este proyecto y
todos trabajamos en conjunto, entonces tengo que
destinar el tiempo ideal para que todos puedan trabajar
en el mismo proyecto.

Es como una tela de araña, el poder está en el centro y

cuando más cerca estamos más influencia tenemos,
estas son muy dependientes del líder porque es quien Estas organizaciones son las más escasas y le dan mucha
toma las decisiones y se las entrega a todos, solamente importancia a las personas, acá los clientes de una
aquí están las decisiones. empresa o de una organización son los intermediarios,
son los aseguradores, son los trabajadores, el proveedor,
todos ellos son los que vamos a denominar stakeholder
o implicado en las decisiones de la empresa, este
Parece igual pero termino es bien común, sobre todo en las instituciones
no lo es, en esta las
privadas porque aquí hablan como los directivos, como
decisiones se
por ejemplo que yo soy el director de la clínica pero voy
toman acá pero se a buscar mi grupo de stakeholder que igual toman
va a delegar
decisiones en base a lo que voy a realizar, pero en
decisiones, realidad viene del hecho de que uno está implicado en
entonces yo estoy
las decisiones de la empresa.
delegando y
después él
también decide y
manda acá en esta categoría y en esta categoría manda
acá, esta es una clasificación jerárquica simple, es la más
usual porque todos dependen de alguien y los servicios
se vuelven muy estancados, por ejemplo esta persona
que está acá no tiene relación con esta de acá nunca van
a conversar, nunca van a entender que es lo que se
quiere entonces se pierde información, no es muy viable
una organización jerárquica, no afrontan los cambios con
flexibilidad, etc.

7|P ági na
Acá tenemos un ejemplo de una gestión tradicional
versus la gestión por procesos, se ve una diferencia un
aspecto importante del planteamiento de estrategia de
la organizaciones sea cual sea la naturaleza es el modelo
de gestión bajo el cual va a funcionar, ¿qué es más fuerte
la gestión tradicional o la gestión por procesos? vimos
que las instituciones tienen que cambiar su enfoque del
modelo de gestión porque están bastante anticuadas con
este modelo tan rígido que se ha llevado a lo largo de la
historia, y además debemos centrarnos en las
necesidades del paciente y de su familiares,
considerando siempre la agregación de valor, entonces
obviamente en la institución sanitaria conviene una
gestión por procesos.
¿por qué? Acá está
el modelo
tradicional y están
todos tristes, porque
esta estructura se
agrupa en
departamentos y no
hay actividades
relacionadas entre
sí, su representación
suele ser el
organigrama el cual va a establecer esta estructura
organizativa y va a designar las funciones de cada
trabajador y establecer las relaciones jerárquicas o sea
aquí existe una cadena de mando, hay departamentos
no hay comunicación, los organigramas tienen
desventajas porque no muestra el funcionamiento de la
empresa, ni las responsabilidades, ni los aspectos
estratégicos y mucho menos los flujos de información, él
va a ser responsable de algo pero él va a ir delegando
hacia abajo y ahí se van a realizar las cosas así.
Las estructuras organizativas en el sector salud con un
modelo de gestión tradicional ¿que genera? genera una
fragmentación de procesos porque no tengo
comunicación, como consecuencia de la división del
trabajo, todos hacemos cosas distintas, ella no tiene idea
de lo que a él le dijeron que tenía que hacer, entonces a
consecuencia de la división del trabajo, a la agrupación
de tareas especializadas, a la creación de departamentos
o de estas áreas que son independientes unas con otras
sin comunicación entre ellas, vamos a tener esta
estructura jerarquizada que está dada por funciones
donde cada persona va a desarrollar sus actividades
centrando esfuerzos en su trabajo individual, a cada uno
le importa que lo que él tiene que hacer, entonces van a
estar concentrados en su trabajo individual y van a dejar
de lado el resultado de los mismos, ese es el problema.
Podemos nombrar muchas más desventajas: es
jerarquizada, es burocrática, es muy poco autónoma,
está carente de una visión integral de los procesos, se
centra en las normas no se centra en los objetivos, no se
pueden controlar los procedimientos, no permite medir
resultados o los impactos de ciertas decisiones, y no está
concentrado en el cliente.
Consigue orientar la
organización hacia el
cliente y convierte a
las personas en el
verdadero motor de
la empresa, acá
realizamos nuestros
procesos y todos
somos responsables
de ellos, todos
trabajamos en conjunto. Con la gestión por proceso
conseguimos que todas las personas que intervienen en
un proceso van a ser conscientes de la importancia de su
trabajo y por ende lo van a hacer tan propio que van a
buscar la excelencia que se lleve a cabo, quizás es por
ello que a nosotros cuando trabajamos nos dan tantas
tareas administrativas dentro de la clínica que hacemos.
➢ Entonces acá pasamos de ser un conjunto de
departamentos a una serie de personas que
intervienen en uno o en varios procesos.
-imagen 5-
Aquí está la diferencia, por ejemplo la gestión tradicional
es una organización por departamentos o áreas versus la
orientada a los procesos, los departamentos
condicionan la ejecución de las actividades pero acá los
procesos de valor añadido van a condicionar la ejecución
de las actividades, en el sistema tradicional tenemos
que la actividad va a estar basada en los jefes de cada
8|P ági na
departamento en cambio en una gestión por procesos la
autoridad está basada en los responsables del proceso
o sea quién es el responsable de mantener las salas con
insumos por ejemplo.
También en la gestión tradicional hay un principio de
jerarquía y de control, en cambio en nuestra otra gestión
tenemos este principio de autonomía y de autocontrol,
en la gestión tradicional tenemos esta orientación
interna de las actividades hacia el jefe o el departamento
y en gestión por procesos una orientación externa hacia
el cliente interno o externo.
Principios de burocracia como formalismo y
centralización en la toma de decisiones, en cambio acá
tenemos un principio de eficiencia, de flexibilidad, de
descentralización en la toma de decisiones, es por ello
que es tan importante implementar el modelo por
proceso.
Acá nosotros ejercemos el mando por un control basado
en vigilancia versus un mando por excepción basado en
el apoyo o en la supervisión, ellos van por el principio de
eficiencia mas productivos en cambio en por procesos
queremos el principio de eficacia ser más competitivo.
Cómo hacer y acá es para quién, y la en la gestión
tradicional las mejoras tienen un ámbito limitado o sea
su departamento y en la por procesos la mejoras tienen
un ámbito transfuncional el proceso.
Este modelo de procesos basado en los procesos de la
institución de la organización visualiza la organización
como un sistema que va a estar interrelacionados de los
procesos que se van a llevar a cabo, nos va a entregar
esta visión unificada de todos los objetivos que nos
planteemos y va haber una participación activa de
quienes los desarrollan, y esto obviamente nos va a
permitir operar de manera más eficiente, más eficaz y a
diferencia de nuestro modelo de gestión tradicional el
cual no posee esta visión integradora de la gestión
entonces trae como consecuencia problemas como por
ejemplo demoras, listas de espera, pacientes
insatisfechos, duplicidades e incremento de costos, esa
es una de las diferencias.
La gestión por procesos entonces tiene como propósito
asegurar que todos los procesos de la organización se
desarrollen de una forma coordinada, y este enfoque
consiste en identificar y gestionar sistemáticamente los
procesos desarrollados en la organización y en particular
las alteraciones entre tales procesos (info sacada de la iso
9000).
Las organizaciones tenemos que tener en claro que
deben gestionar las actividades y los recursos
disponibles, o sea todos los recursos que tenemos, es por
ello que los sistemas de salud a nivel mundial tienen que
abordar esto para responder a esta necesidades
incorporando en sus funciones los distintos modelos de
gestión ya vistos, que organizan y combinan los recursos
con el propósito de cumplir ciertas políticas, sus
objetivos y bajo las normas que se requieren, siempre
orientando hacia las necesidades y las expectativas de
nuestros usuarios para así poder lograr la provisión de los
servicios de salud de calidad, que es lo que tanto
anhelamos.
Si no existe la visión de cambio nos vamos a quedar
estancados y va a repercutir de manera negativa no solo
en la organización sino que en nuestros pacientes,
entonces tenemos que tener esta visión de cambio
respecto de la estructura organizativa de los centros de
9|P ági na
salud y también un cambio de mentalidad de quienes por parte de nuestros usuarios, es la manera de poder
desempeñan funciones en esto, porque se puede identificar si estamos haciendo las cosas bien.
cambiar la estructura organizativa de la organización
Este modelo de atención considera todas las
pero la mentalidad es la misma y se requiere que la
herramientas de gestión que hemos visto hasta ahora
mentalidad cambie de todas las personas para así
para garantizar el acceso en la oportunidad, la protección
enfrentar los actuales desafíos con esta visión en
financiera de las personas y la calidad. Hay que
procesos asistenciales que nos permita alcanzar los
visualizarlo como un derecho que tienen las personas del
objetivos dentro de los cuales tenemos la cobertura
sistema de salud tanto público como privado, es por esto
universal, atender oportunamente, etcétera.
que tenemos que tomar este desafío e implementar
La OMS también habla respecto a lo que es salud de modelos de gestión para poder tener una capacidad de
calidad no es solamente un tema como de empresa, ellos respuesta, para reducir mi lista de espera, o poder
hablan de la calidad con la idea de que si yo proporcionó atender estos pacientes de prestaciones que ya no se
un servicio de salud de calidad puedo alcanzar la estén entregando, ver qué hacer, trabajar en mis
cobertura sanitaria universal. procesos, mejorar la seguridad de mis pacientes y sobre
todo la satisfacción de los usuarios.
El año pasado hablamos de cobertura universal, la
misma OMS considera de que una salud de calidad
permite que yo pueda acceder a esto, que yo
proporcione que toda la población se pueda atender,
porque voy a gestionar mis recursos, mi organización,
voy a optimizar los tiempos, así que para garantizar que
las personas reciban una atención de calidad y realizar
un seguimiento del avance hacia la cobertura universal
no basta con medir y mejorar el acceso, hay que
gestionar, organizar, manejar los modelos de gestión.

Sabemos que el sistema de salud como es un

determinante social afecta directamente en el
desarrollo del bienestar de las personas, así que además
nuestro país ha tenido que crear políticas públicas para
poder crear medidas que orienten a mejorar la calidad, y
ajustándose a las prioridades sanitarias actuales es por
ello los sistemas de acreditación en hospitales y clínicas,
para poder garantizar calidad, porque sabemos cómo
influye en el bienestar de las personas, cuando vimos el
año pasado la reforma de chile hablamos sobre esta
concepción nueva que tuvo la autoridad respecto de las
modalidades de gestión, de fortalecer los sistemas de
gestión incluso hay leyes que se implementaron para
poder introducir estos cambios al sistema sanitario, con
el objetivo de potenciar el sistema de salud de la
población chilena, aumentando la eficacia asegurando
un financiamiento sostenible mejorando la equidad.

Todo esto se consigue teniendo capacitación y buenos

profesionales pero también con mejoras en la calidad
técnica, como en la percepción de la atención recibida

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